质量保证体系评价-评价表(ASES-ver.1.6)

,评估项目,,,提问内容,确认项目,确认帐票,5分,4分,3分,2分,0分,Result

,,,,,,,行业顶级水平,有竞争力,一般水平,某些部分做得不够,几乎都不行,

,,公司概要,,1）请回答贵公司的主要产品和主要客户（有无特别特性管理部品）,,,,,,,,

,,质量结果,,"2）请回答贵公司上年度的质量实绩

市场索赔发生率

纳入不良率

工程不良率

重大不合格、市场处置",,,,,,,,

1,质量方针和质量保证制度,质量保证系统,,"1）贵司QS/ISOTS16949/ISO9000第三方认证及内审的实施情况。

（现场评价时将查看内审程序和实施记录）","有无认证（确认工厂的认证情况）

<补充说明>由于通过ISO/TS16949认证需要生产据点QMS管理指标的12个月的实绩证据，故对新设工厂，生产移管工厂进行TS认证是需要花时间的。

内部审核的目的

有内部监察资格的人数

1.QMS检查

2.过程监察

3.产品监察","认证证书

质量表彰资料",已获得第三方认证（ISO/TS16949等），也获得了整车厂的质量表彰。（最近5年）,已获得第三方认证(ISO/TS16949等），但未获得整车厂的质量表彰。（最近5年）,已取得第三方的认证（ISO9001），没有通过TS16949的认证，但有接受TS认证的计划。,没有取得第三方认证（ISO/TS16949等），但有取证的计划（1年内）。,没有第三方认证（ISO/TS16949），也没有在1年之内第三方认证的计划。,

,,,,,,"内部审核实施基准书

内部审核实施报告书

管理评审会议记录

内部监察人数、监察员清单。

年度监察计划（QMS、工程、产品）

TS顾客清单及TS顾客固有要求事项清单",内部审核作为公司内部品质体系改善和实施的一环，是为了进行改善品质实绩而指摘的，并且需要实施水平展开，QMS管理评审记录从预防活动到内部监查的有效性要有明确的表示，为了实施全球性的对应计划，包含针对主要弱点进行帕累托分析的结果。,内部审核作为公司内部品质体系改善和实施的一环，为了品质实绩的改善、提升，通过内部审核指摘问题。,有内审程序，并定期实施（目的是确认本公司质量管理体系的维护、管理）。,实施内审是为了获得和保持ISO认证。,没有实施内审。,

,,,,,,,"QMS体系内部审核的结果实施跟踪、验证并保持记录，与管理层共享。有对策计划和实施的证据，能由PDCA改善小组进行确认。

根本没有滞后的现象发生。

考虑持续的改善活动。例：标杆体系、精益生产方式。","QMS体系内部审核的结果实施跟踪、验证并保持记录，与管理层共享。有对策计划和实施的证据，能由PDCA改善小组进行确认。

根本没有滞后的现象发生。","对结果的跟踪不充分（滞后了3个月）

虽然没有加强跟踪的体制和基础数据库，但完全能跟踪内部审核时指摘项目的纠正活动。","对结果的跟踪不充分（滞后了半年）

虽然没有加强跟踪的体制和基础数据库，但可以通过每个报告书跟踪改善对策计划。",没有进行跟踪。,

,,,,,,,"关于质量体系的改善的项目，都制定了可测量、量化的质量目标（以年为单位）并实施。

对全部确认项目每年都设定了各自的目标。

（例如在DR的场合，目标是减少设计变更次数；又如在作业者培训的场合，目标是减少后工程的不良流出率等）。","关于质量体系改善的项目，制定了可测量的质量目标（以年为单位）并实施。

仅对某些确认项目每年设定了各自目标。

（例如在DR的场合，目标是减少设计变更次数；又如在作业者培训的场合，目标是减少往下道工序的不良流出率）。",<<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED),,,

,,质量目标,,"2）请回答贵公司的质量方针

同时，与具体的管理目标、基

准一起回答过去3年的实绩。","市场索赔、纳入不良、工程内不良有关的目标值及达成状况

纳入方（顾客）确认ppm目标值、如是全球工厂，还要确认工厂内各顾客的ppm目标

<由于对2.1进行提问，考虑其关联性而设定>

有达成目标的年度活动计划（工程表、详细实施计划）。",质量目标及实绩表（3年间）,"公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（基于以下的质量目标值）

1）过去的实绩

2）同行业其他公司的全球化标杆",公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（基于过去的实绩设定现实的质量目标）,公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（没有基于过去的实绩设定现实的质量目标）,虽然有量化的质量目标，但是不切实际。,未明确数值目标,

,,,,,,,公司自主目标高于所有顾客的目标。,采用了顾客中较高的目标。,采用你的目标与客户目标一样（或者对同一个产品，对不同客户设定的目标相同）。,目标低于客户目标。,没设定目标。,

,,,,,,,"1.目标展开到组织的各部门，并得到落实；

2.与目标展开有关系的员工都理解。

（例如：“我的目标”被填写在质量方针卡。

设定正式的个人达成目标，并跟踪管理）","1.目标展开到组织的各部门，并得到落实；

至少有主生产线的产品、工程目标值。

2.与目标展开有关系的员工都理解。","1.目标展开到组织的各部门。

2.但不是所有人员都能理解，知识被管理者理解。","1.目标只被展开一部分的部门。或者

2.并且在管理者还有不理解人。",目标没有展开。,

,,,,,,,3年间达成主机厂提出的工厂ppm目标值。跟踪工厂内工程不良率，其结果OK。,3年间虽有未达成的，但基本上都达成了主机厂提出的工厂ppm目标值（活动内容充实）。,活动不充分，有些年度目标未达成。,连续3年未达成。,,

,,,,,,,"有年度改善计划。

检查实施情况和有效性（检查针对期待值的达成程度）","有年度改善计划。

检查每月的实施情况。","有年度改善计划。

一年检查几次实施情况。","有年度改善计划。

但是跟踪实施情况不充分。",没有年度改善计划。,

,,质量保证系统和机制,,3）请回答贵公司质量保证业务的组织体制、职责分担（责任人、相关部门等）。,年度质量目标及新产品有关的质量目标的达成责任人明确,"质量会议报告书

-质量会议纪要

-管理评审会议纪要

-质量会议的级别

-质量保证业务的组织体系图

-日本式的品质保证体系图：Qualityrganigram

-问题处理及有关的说明文件

-质量记录一览表

-程序文件一览表","1.明确品质相关部门的责任和作用分担（品质保证体系图或业务分档描述书）

2.有向工厂经营者，工厂长说明的品质报告书。

3.明确规定使用与生产停止的权限、变更管理,以及如果可能的情况下索赔管理、安全部品，特别特性部品的责任分担。

4.全部目标达成的信息能通过过程流程图、组织图直接调查。","1.明确品质相关部门的责任和作用分担（品质保证体系图或业务分档描述书）

2.有向工厂经营者，工厂长说明的品质报告书。

3.明确规定使用与生产停止的权限、变更管理,以及如果可能的情况下索赔管理、安全部品，特别特性部品的责任分担。",质量保证体系图不充分。部分担当部门遗漏。一些过程例如变更管理过程遗漏。,有业务文字方面的内容，但没有整理成质量保证体系图。,没有质量保证体系图。,

,,,,,,,,年度基本的质量目标的达成责任人明确（细分到每一个级别）。,责任分解不够。,没有分解。,,

,,,,,,,最高管理者参加质量会议一次/月以上的程度（有会议记录）。（在进度推迟、结果未达时，最高管理者做出了指示。）,最高管理者参加质量会议一次/月以上的程度，最高管理者的指摘弱。,最高管理者参加质量会议，频次为一次/2~3个月的程度（有会议记录）。,最高管理者参加质量会议太少（一次/半年）。又无品质会议记录。,最高管理者不参加。,

,,,,,在最高级别的质量会议上，最高管理者是否有适当的判断。,"质量会议程序书

质量会议纪要",上次制定的行动达成率可一目了然地跟踪。（对策完成率采用了绿、黄、蓝等颜色的卡进行进度管理。）,在会议议题和纪要中包含了上次行动的检查、跟踪，对策期限没有拖延至下次会议。,有品质会议纪要，且包含行动责任者、对策期限，基本实施跟踪。,虽有品质会议纪要，但没有对策、行动。,没有品质会议纪要。,

,,,,,,,针对降低市场索赔、新产品开发、瓶颈技术课题、工厂内质量会议等质量相关项目，建立了完备的会议制度。,一部分实施（工厂的质量会议是必须的）,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED),,,

2,现行制品的质量不合格分析,1）目标管理,,1）请回答主要的有关市场索赔、纳入不良的（年度）目标、改善计划及进度管理情况,年度活动计划（工程表）的作成。,市场、纳入、工程不良的各种问题现象的排列图,"年度活动计划中，过去不良比如发生原因和流出原因等按判定基准进行的同时，考虑其性分析的结果而编制。

*明确根本原因，及时工程要因5M1E等有变动，具备能维持OK管理状态的对策内容，是可靠性分析的结果。

根据该分析和过去的经验，虽带条件但是是具备有效性的。","年度活动计划是根据过去半年、1年不良的平均值认真分析得出结果的基础上制定的。

该分析结果可作为假想的粗略报价或编制年度活动计划（工程表）的参考资料。","年度活动计划是根据过去不良原因解析结果制定。

该分析在XX性方面，与其他的分析结果是相关联的（最近几个月的帕累托图的分析等）。

活动计划不是定量数据，而是凭感觉设定的，不能证明与过去不良有关联性。",活动计划不是用定量数值来反映，而是凭感觉设定，不能证明与过去不良有什么相关性。,无年度行动计划。,

,,,,,各不良现象是否分层次，为目标达成进行管理（每个月、每周）各现象是否能用帕累托进行分析。,主要不合格改善计划书,主要品质不良（市场索赔、纳入不良、工程不良）均定量化、帕累托分析的打点、推移情况一目了然，全公司共享。,主要品质不良通过定量的帕累托分析在推移图上反映出来，一目了然全公司共享。（主要纳入不良率或报废率）。,清楚主要的质量问题，但是不能量化（有问题的优先度）。,清楚主要的质量问题，但是不能量化（没有问题的优先度）。,不清楚主要的质量问题。,

,,,,,"是否有主要问题的改善目标。

是否有根据过去的实绩制定（工程表、详细的实施计划）。",,提出了比顾客目标高的要求，针对主要的质量问题（市场索赔、纳入不良降低等），每年都制定了改善计划，并实施了降低活动。,结合顾客目标，针对主要的质量问题（市场索赔、纳入不良降低等），每年都制定了改善计划，并实施了降低活动。,结合全公司目标，针对主要的品质问题，每年都做有改善计划，并实施了降低（市场索赔率、纳入不良率等）活动。,针对每个不合格，都制定了改善计划，但是没有结合全公司的年度目标和顾客目标。,没有针对每个不合格制定活动计划。,

,,,,,"（每月/每周的改善活动）

在质量会议上是否实施进度管理。

对质量目标的实绩（要因和结果）进行管理了吗？","质量会议记录

管理评审会议记录","1.在质量会议上对进度管理（要因系及结果系）实施了跟踪，并在规定的期限内完成了对策。

2.预期的改善效果已实现。","在质量会议上对进度管理（要因系及结果系）实施了适当的跟踪，采取了适当的措施对策。

（当计划延期时，采取了适当的恢复/补救措施，或者评审并修正计划。）",集中于结果系的跟踪，而对要因系的跟踪与补救措施弱。,鉴于上述原因，对结果系的跟踪不够。,没有实施跟踪。,

,,2）市场索赔信息分析,,"2-市场索赔信息分析

1）",市场索赔信息的收集。,QIS（质量信息系统）信息的收集状况,顾客处每次发生的市场索赔信息都收集（信息明细）。,从顾客处对市场索赔信息至少每月一次的程度收集（信息明细）,虽然没有定期获得市场索赔信息，但从SCM(供应商供应链）、OEM（比如合同书（会签单），定期调查）能得到市场索赔信息，并事先采取对策。,尽管做了市场索赔信息（信息明细）收集，但不是定期做。,没有收集。,

,,,,,特别特性管理部品是否采用预警管理。,按生产月别、处理月别统计的不合格发生率,有对出现稍有异常的情况就进行控制管理的系统。,对索赔异常增加进行了预警控制（有异常的定义）。,没有预警管理，只有异常增加后才行动。,预警管理和行动都没有。,,

,,,,,有无收集保证期外、顾客不满等保证对象外项目有关的信息的收集机制。,信息、部品回收实施程序、记录类,有保证期外的信息收集的机制，做到了对现状的把握。,定期进行保证其外信息的收集。,"<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED)

由于英文版里一直未有该要求，故[良品回收]在ver1.6中削除了。",,,

,,,,"2-请回答与市场索赔有关信息的分析方法

2）（现象、索赔特征等）","对主要不合格，所做的信息分析能使调查范围缩小吗？

在威布尔（Weibull）解析中，初期品质不良、耐久性品质不良，可通过形状参数（m）的数据进行判定。","主要不合格统计的分析事例（威布尔等）

信息分析流程（业务分担）",,有业务基准书（信息分析流程）、并且5W1H分析明确。,有业务基准书（信息分析流程），但没有5W1H分析。（全体没被确定）,没有业务基准书（信息分析流程）,,

,,,,,,,"1.能从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等实施多角度分析，并有证据来确认被实施的实例。

2.以信息为基础，缩小行动（详细及要因的调查）焦点（抓住索赔特征）。

掌握威布尔（Weibull）分析，在必要的情况下会运用。","能从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等实施多角度分析，并有证据来确认被实施的实例。

掌握威布尔（Weibull）分析，在必要的情况下会运用。",能实施信息分析，但是从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等中制作了二方面或者三方面的分析。有证据来确认被实施的实例。,能实施信息分析，但从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等中只做了一方面的分析（分析是有限的）。,没有实施信息分析。,

,,,,,<没有达到要进行市场索赔统计处理的部品（车体金属部品等）职评价该行即可。>,市场不合格对策跟踪表（8D报告，防止再发生对策报告书）,"有针对偶然发生一次索赔的工作流程，并能快速查明原因。或者采用管理台账进行跟踪。

迟还部品作为顾客投诉进行管理，且了解索赔信息的顾客窗口，回答定期调查结果。","有针对偶然发生一次索赔的工作流程，但是查明原因的时间长（一个月以上）。或者采用管理台账进行跟踪。

迟还部品作为顾客投诉进行管理，且规定索赔信息的顾客窗口，回答定期调查结果。","信息登记在管理台帐上（有对每个原因的索引）。

没有应该由顾客技术部门确认的索赔部品。",只将不合格记录在管理台帐上。,连管理台账也没有。,

,,3)返回品的原因分析（交付和索赔）,,3）请回答与市场索赔、纳入不良、工程内不良有关的原因分析要领,返工品的分析（回收品、退回品）技术解析（故障模式）,"回收品分析程序

8D报告","收集回收的现品或照片（纳入不良品）、实施定期解析（索赔是每个月、纳入不良ppm是每天）。

有全部部品（包含拒绝承担索赔品）追踪的体系。

有描述工作流程（5W1H）的程序。

有CFT小组（多职能协作方式）实施解析的证据。",收集回收的现品或照片（纳入不良品）并实施解析，有描述该工作流程的基本程序。,有时回收部品进行分析，或仅仅只对纳入不良的现品进行回收、解析。,无行动/无解析,,

,,,,,,,8D报告书的格式或相当于8D的解析，都运用于顾客索赔品及公司内索赔（索赔、报废）方面。,全部确认的顾客索赔中，都有8D报告书或相当于8D的记录。与公司内索赔也是同样的。公司内不合格品有活用8D报告的实例。,全部确认的顾客索赔中，都有8D报告书或相当于8D的记录。,确认顾客索赔中的75%有8D报告书或相当于8D的记录。,对多数顾客的索赔既无8D报告书也无相当于8D的记录。,

,,,,,"确认现品分析的要领

原因解析","回收品分析程序

根本原因解析报告",开发包括对顾客影响、故障模式的解析方法，遵从手顺书。手顺包括详细作业、计量方法、设备、工装夹具的使用方法。,有含对顾客影响、故障模式的解析方法及相关的基准书。,有对顾客影响、故障模式的解析方法，虽也有相关基准书但其内容不完善。,没有反映出对顾客影响和故障模式不同的内容（仅有一般性手顺）。,没有解析基准书。,

,,,,,,,,"1.有业务基准书（原因分析流程），并且5W1H被明确定义。

2.原因分析基准书中能明确基本的质量分析工具。

3.有解析模式，对顾客索赔或公司内索赔，有可（后面还有内容）",有业务基准书（原因分析流程），但是没有进行5W1H分析。（5W1H全部没被确定）,无业务基准书（原因分析流程）,,

,,,,,,,,"1.根本原因能从技术上进行深入的分析（采用FTA、特性要因图、为什么为什么分析、与良品的比较分析等）予以明确。

2.并有证据来确认被实施的实例。","1.不合格的原因分析能使用基本解析工具（特性要因图、为什么为什么分析）。

2.并有证据来确认被实施的实例。","1.只停留在表面性的分析上（目视确认程度）。

在解析过程中基本不用QC手法。",没有对返回品进行分析,

,,,,,,,"系统的解析了发生原因和流出原因，查明根本原因。（5个为什么，且活用相当于5why的方法）

补充：系统的=如何防止问题，而不是回避问题的机制。",解析发生原因和流出原因，查明根本原因（5个为什么，且活用相当于5why的方法）。,解析发生原因和流出原因，但仅仅流于表面。,只分析发生原因,仅有发生原因的分析，有些8D报告书的解析结果中，在根本原因处仅仅描述为“作业者误作业“。,

,,,,,,,根据供应商原因解析的情况可以不防问OEM，但是为了防止在OEM中发生危险情况，作为预防处置活动的一个环节韩式访问OEM。？？,为了确认原因访问了OEM，发行供应商推荐事项，确认品质记录向OEM反馈。？？,为了确认原因及深入了解诶解析原因不明的理由。为了得到OEM否定意见的证据）访问OEM。,,,

,,,,NTF（非再现），原因不明归结为下2行。,整车厂的装配课题,,部品单体原因不明时，按手顺确认周围环境或汽车（系统）。,有时也做车辆的解析，但没有手顺书。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,

,,,,,"分析是为了降低无法再现故障（NDF/NTF,DNR)的品质问题为目的",非再现索赔课题工作计划和实绩,"1.设定了NDF（NTFandC/U）的降低目标。

2.实施降低活动。

3.又被降低的实绩成果。

*NTF=异常非再现、C/U=原因不明

*NTF=NoTroubleFound，C/U=CauseUnknown。","1.设定了NDF（NTFandC/U）的降低目标。

2.实施降低活动。","1.没设定NDF（NTFandC/U）的降低目标。

2.实施降低活动。",,,

,,4）再発防止,,4）请回答防止再发生的系统，不合格现品分析结果得到的技术课题、经验、事例等的标准化。,再发防止活动管理：对再发频率高的部品进行解析,"不合格对策业务流程

不合格对策管理表

不合格对策管理台帐

8D报告","再发被定义、补充追加诸多注意事项。（比如针对为什么再发进行的特别解析，或展开深度解析等）。

再发频率接近于零。","再发被定义，补充追加诸多注意事项（比如针对为什么再发进行的特别解析，或展开深度解析等）。

还有一句话",再发被定义，虽补充追加诸多注意事项，但正式对应不明确且缺乏内容,不良品的再发防止活动没有固化、维持，即使实施对策后不良品也时有发生。,没有再发防止活动。,

,,,,,是否向其他生产线、其他工程、其他产品及其他工厂水平展开,,"有将对策内容展开到其他产品、全球工厂的系统，对策实施有记录（PFMEA、管理计划书、工程指示书等）。

向有可能运用的地方传达信息，有信息共享的正式记录。

接受方确认对策的有效性。",对策内容在公司内、地域的其他产品、其他工程、其他工厂、在工程FMEA、管理计划书、工程指示书等上有所反映，有水平展开的体制并实施向有可能运用的地方传达信息，有信息共享的正式记录。,对策内容在公司内累死工程、工程FMEA、管理计划书、工程指示书等上有所反映，有进行水平展开的体制。,有时虽实施水平展开，但是依靠担当者完成。,没有水平展开,

,,,,,有无过去问题解析方案的数据库、整理方法过去问题的内容,"过去问题数据库

QA表A/B

工程指示书

FMEA","1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。

2.管理负责人/管理部门被明确。

3.每当发生时进行更新。","1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。

2.管理负责人/管理部门被明确。

3.定期进行更新。","1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。

2.管理负责人/管理部门被明确。

3.不定期进行更新。","1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。

2.管理负责人/管理部门被明确。

3.没有进行更新。",只有单件的对策书。,

,,,,,"过去问题的内容经验教训的报告（LL表）

LLR：LessonsLearnedReport",,"1.对策经验技术在再发防止事例集（LL表）被系统地明确，并文件化。

2.将过去问题作为检查表在新产品开发时被使用。（每个项目能被检索）

3.做为设计规格或生产条件在设计、技术标准中被记述。（有实际应用事例）","1.对策经验技术在再发防止事例集（LL表）上（里）明确描述了工程的状态、材料等。（包括加工或材料的条件等）

2.将过去问题作为检查表在新产品开发时被使用。（按项目为单位进行的索引）",1.对过去问题只记载对策内容，但不能作为检查表在新产品开发时被使用。,1.将过去问题只作为不合格现象被记载，不能作为检查表来使用。,1.过去问题没被管理。,

,,5）个别不合格的进度管理,,5）请回答针对顾客提出的不合格问题和要求开展的调查分析，及所采取的进度管理方法。,有无管理台帐,不合格对策跟踪,"有主要阶段的进度管理台帐。

主要永久对策在规定时间内完成。

在临近规定期间仍暂缓行动时，跟踪系统将会发出警告。","有主要阶段的进度管理台帐。

主要永久对策在规定期间内完成。","1.采用一览表进行了实绩管理；

2.也对回答（对策）期限进行了管理，但实绩有比规定期限滞后的情况。",采用一脸表进行了实绩管理；但对回答（对策）期限没有管理。,没有进度管理台帐。,

,,,,,"管理项目确认（信息收集、答复客户、过去的问题、公司技术标准的修订，等等）

对策内容的确认

质量会议的进度管理","不合格一览表

QA矩阵","1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到过去问题清单，到公司技术标准的修订为止进行一系列的管理。（当数据库中管理项目有漏项时，在数据库上有不能被关闭的机制）。

2.需要的人在必要的时候能查阅出来。","1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到过去问题清单，到公司技术标准的修订为止进行管理；

2.需要的人在必要的时候能查阅出来。","1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到过去问题清单为止进行管理。

2.进度管理台帐只有管理者能查阅出来。","1.有进度管理台帐，但管理项目有漏项；

2.进度管理台帐只有管理者能查阅出来。",1.所有项目没有得到管理。,

,,,,,,,"确认对策效果。（例：所有项目在对策实施3个月以后）

针对信赖性确认的所有项目实施对策的信赖性确认。

（例：对策1年以后或2年以后）",确认对策效果。（例：针对所有项目在对策实施3个月以后）,时常确认对策效果。（例：对策3个月以后）,时常对策后立即确认效果。,没确认对策效果。,

,,,,,,,有对策的工程保证度确认或QA矩阵的实施及承认基准。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,,

3,新产品的质量目标设定,质量目标的设定,,1）请回答新产品质量目标的设定方法（市场索赔发生率、纳入不良率、累积故障率等）,"新产品质量目标的设定

有关主要特性的规范目标的设定（Benchmark）",,"根据现在达成情况，索赔接卸及进度工程表，采用并设定目标值，且实施对竞品厂家标杆及市场的调查。

（公司内不良率、报废、纳入不良ppm、索赔目标值）",根据现在达成情况，索赔解析、进度工程表，采用并设定目标值（纳入不良ppm、合适时设定索赔目标值）,虽不是正式的，但是在掌握现状，比较达成情况后，采用并设定目标值。（仅仅是纳入不良的目标值）,不讨论追加调查，直接采用顾客的目标值。,没有设定品质目标。且也不能提供顾客的品质目标值。,

,,,,,,,"制订适用于产品种类的主要特性（主要清单）。

有独创的试验方法，设定了独自的规范、品质目标。",根据经验，设定了少数主要特性值的目标。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,

,,,,,只使用特别特性部品,,所有的特别特性管理部品的目标的设定都高于顾客目标。,所有的特别特性管理部品的目标的设定都对应于顾客目标。,一部分特别特性管理部品的目标的设定对应于顾客目标。,同一般零件。,,

4,产品设计阶段的质量保证,（1）节点管理,,"1）请解释贵公司的开发主设计（masterschedule）。另外请解释各节点（设计完毕）、模具（工装）开发安排、可否批量生产等）的进度管理方法（特别特性管理后面还有内容

所谓生产工厂是指没有产品设计职能的据点。

ISO/TS16949中，所有生产工厂，据点都有过程（工程）设计的职能。

ISO/TS16949的1.2适用范围：过程设计不是除外事项。",项目风险等级（开发等级）的评价，以及与等级相应的实施项目的设定。,"开发主计划

开发风险评价基准

项目分享管理基准（挽回计划等）",有开发对象部品的详细主日程，用电脑系统地进行管理。,有开发对象部品的主日程。（记录规格书、部品图纸、试制、DR、模具日程、节点会议等）。,虽有开发主日程，也仅仅在主要阶段列出清单而已。,只有很粗糙的框架。,没有开发日程。,

,,,,,,,全公司达成共识的内容均反映在主日程里。有定义风险等级的矩阵，设定开发日程。（项目风险、新技术、开发水平风险、物流等级等）,根据风险水平等级设定日程，可是风险要因只评价技术的新规性。,设定日程，包含风险评价。（时间滞后、数量、良品率）,没有风险评价。,,

,,,,,主要的节点管理会议,节点会议记录,,有根据主计划对各个节点（设计完毕、模具开发、可否批量生产的批准等）进行进度管理的系统。,节点会议时间明确（实施月）,节点管理时期不明。,未实施。,

,,,,,,,,节点管理会议召开了3次以上（设计完毕、生产准备、可否量产）。,,节点管理会议只有2次以下。,无节点会议。,

,,,,,,,,,,无节点会议记录。,,

,,,,,,,责任者基于判断基准实施判断。,虽然判断标准模糊，但是负责人出席会议并做出判断。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,

,,,,,,,特别特性管理部品的节点管理区别于一般部品。,,与一般部品相同。,,,

,,,,,开发阶段节点会议的管理项目,"节点会议记录

节点管理项目跟踪表（包括目标值、实绩值）",,在设计完毕的节点会议上，对质量目标完成的能力、DR解决的课题、过去问题的检查结果、对图纸的反馈率等项目进行管理（数值、进度管理等）。,"管理项目明确，也进行了跟踪。

（不关心管理项目的个数、内容)",管理项目不明确,设计完毕时的节点管理无。,

,,,,,,,,对全部管理项目事先设定了量化目标，跟踪达成情况，明确达成时期。,对全部管理项目事先设定了量化目标，但达成时期不明确；或者只对部分管理项目事先设定了量化目标，但达成时期明确。,只有几个管理项目事先设定了量化目标，达成时期不明确。,无数值目标。,

,,,,,,,各个管理项目都有专门的表格格式作为证据。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,,

,,（2）DR,,2）请解释是否有设计评审（DR）系统（评审项目的选定标准、评审方法、组织、进度管理），是否实施。,设计评审,"DR选定基准（特别特性管理部品、新规性点检表）

DR报告","有DR实施基准。

组织实施正式的DR，有议案和纪要。DR方法在手顺书中有规定，已成为项目管理的一部分。管理DR日程。","有DR实施基准。

组织实施正式的DR、有会议记要。（使用规定的格式，有严格的会议记要）",DR是项目管理的一部分，不过没有具体的会议或会议记要。,DR没有按项目管理分类管理，涉及信息与项目信息相混相湮没,没有正式的DR。,

,,,,,对设计到新结构、新材料、特别特性管理部品等时是否做到不合格的防范于未然。,,DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时间都明确（在DR前，各部门对悬案事项进行讨论研究，在做DR时，继续研究其结果）。,DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时间都明确（在做DR时，才开始研究有关的问题）,虽然有DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时间，但写的很粗略。,只对全新的产品项目实施。,没有这一系列，也没有实质性的实施。,

,,,,,,,"1.有成员的选定基准。

2.DR由经验丰富的成员参与实施（必要时也请公司外部的、责任部门以外的专家参加）。","1.有成员的选定基准。

2.DR由经验丰富的成员参与实施（如记载经验在3年以上）",1.无小组成员的选定标准。（记载的知识直接相关的部门名称）,1.无小组成员的选定标准。（也没有记载参加部门的名称）,,

,,,,,,,"跟踪进度，解决问题（即课题关闭）。

有有效性的记录。",跟踪进度，课题关闭。,跟踪不充分。,没有跟踪。,,

,,,,,过去问题的再发防止,过去问题一览表,"1.通过DR，有核查所有的过去问题（质量风险、生产风险等）并向图纸等反馈机制。

2.确认了通过DR对全部的过去问题进行了处理。

*生产风险：难作业、设备保全（拔模斜度和模具寿命的关系等）","1.通过DR，有核查所有的过去问题（质量风险、生产风险等）并向图纸等反馈机制。

2.确认了通过DR对全部的过去问题进行了处理。","1.通过DR，有核查所有的过去问题（质量风险、生产风险等）并向图纸等反馈机制。

2.有时确认通过DR对全部的过去问题进行了处理的事项。","1.没有以DR核查过去问题（质量风险），反映到图纸等的机制。

2.有时确认通过DR对过去问题进行处理的事","1.没有以DR核查过去问题（质量风险）的系机制。

2.没有确认通过DR对过去问题进行处理决定的事。",

,,,,,,,在节点管理时，用可测量的指标（数值、达成率）跟踪过去问题点检的结果。,节点管理时跟踪过去问题点检的结果。,跟踪不充分。,没有跟踪。,,

,,,,,,,有过去问题对策实施率的记录（设计对策未实施时，对应记录有未实施的理由）,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,,

,,（3）设计FMEA,,3)请回答预防解析方法（设计FMEA、FTA等）的实施状况。,"设计对策的实施基于评价基准

<适用于AIAG版+修订履历表>

RPN=S(严重度severity）*0（频率occurrence）*D（探测度detection）

*风险不光是RPN数值，按严重度（S）、频次（O）等定义对策立案的优先顺序",设计FMEA,"1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。

2.对设计FMEA的结果遵从判断基准实施了评价。

3.风险不仅是明确RPN数值，为了能有效地处理风险，对策立案的规定要进行明确。

对策立案规定适用于下面的全部行。

4.FMEA定期修改使之一直保持最新版的状态。

通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记录（变更内容+理由+8D事例及相关内容）。","1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。

2.对设计FMEA的节诶过遵从判断基准实施了评价。

3.风险不仅是明确RPN数值，为了能有效地处理风险，按严重度（S）、频率（O）等定义对策立案的优先顺序。

对策立案规定适用于下面的全行。

4.通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记录（变更内容+理由+8D事例及相关内容）。","1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。

2.有没能按基准实施的情况。（时机等）

3.判定基准不适宜，给定S*O*D分值很低，作为结果风险优先数变得低。

4.根据被定义的RPN值，对超出设定的RPN值没有采取对策措施，全部的RPN不低于其目标值。",没有实施设计FMEA.,,

,,,,,确认FMEA项目是否有遗漏（确认过去问题清单在FMEA中的反馈状况）,过去问题清单,"1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模式）

2.F/B率=100%","1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模式）

2.70%≦F/B率<100%","1.数据库中大多数过去问题向FMEA进行了反馈。（FMEA表中记载的现有产品实际已经发生的故障模式有遗漏）

2.40%≦F/B率<70%","1.过去问题数据库没有被反馈。

2.F/B率<40%",1.F/B率0%,

,,,,,设计阶段处于不合格未然防止的目的向客户的建议（必要时每次都实施）,,有向用户请求和确认的系统，并且一直在实施。,有请求和确认的系统，需要时实施。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,

,,（4）设计变更（开发阶段,,4）请回答开发阶段设计变更的程序（业务流程、管理基准书等）（正规图样发行后，至SOP时止,"根据设计变更规模确定再实施DR、试作评价等的基准书已被确定。

产品设计变更（图纸、技术规格、规格书）","设计变更业务处理基准书

设计变更业务流程

设计变更管理表

管理表台帐","设计变更规定、流程图等已明确并运用。

作为必要的持续步骤有如下内容：

风险分析、向顾客联系、报告、变更的验证和试验、顾客承认、初物（批号/标签）正式追溯（检索可能性的确保）。","设计变更规定和管理基准书明确并运用。

持续进行的步骤中，包含向顾客联系、报告、变更的验证及顾客承认。",公司内有规定，但有时并没有认真落实运用。,开发时的设计变更业务流程和管理基准不明确。,没有变更的业务流程和管理基准。（量产时用的基准也无）,

,,,,,,,"1.设计变更，在以下的表单中被有效地管理。

设计变更通知书

设计变更管理一览表

2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。

（有正式文件格式或用计算机管理）

3.有自动的认可延迟警告系统。","1.设计变更，在以下的表单中被有效地管理。

设计变更通知书

设计变更管理一览表

2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。

（有正式文件格式或用计算机管理）","1.设计变更，用设计变更通知书进行管理，不过没有设计变更管理一览表。

2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。

（有正式文件格式或用计算机管理）","1.设计变更，用设计变更通知书进行管理，不过没有设计变更管理一览表。

2.设计变更通知书没被保管，也不容易检索。",未明确变更管理。（例：仅电子邮件或电话）,

,,,,,,,包含工厂品质责任承认、各部门的书面意见及变更内容等的确认。,包含工厂品质责任者的承认和相关部门对变更内容的确认。,相关部门的确认不充分。,没有确认。,,

,,,,,,,,确认设计变更的实施和其影响。,确认设计变更的实施。,没有设计变更后的确认。,,

,,,,,,,依据变更的程度，再次实施DR和FMEA。,仅在重大变更时再次实施DR和FMEA（能确认证据自俩去哦。,仅仅是发生大规模变更时，才再次实施DR和FMEA。（虽有说明，但不能确认证据资料）,不再开展DR和FMEA。,,

5,工程设计阶段的质量保证,工程FMEA,,1）请回答工程FMEA的实施状况,"基于评价基准实施工程对策

<适用于AIAG版+修订履历表>",工程FMEA,"1.有工程FMEA实施基准（5W1H）。包含FMEA的作成方法、使用方法的描述。

2.适用于工程FMEA实施基准。

3.风险不仅是明确RPN的目标数值，为了能有效地处理风险，对策立案的规定要进行定义。

对策立案的规定适用于下面的全部行。

4.定期修改FMEA使之一致保持最新版状态。

通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记录（变更内容+理由+8D事例及相关内容）","1.有工程FMEA实施基准5W1H明确。

2.按基准实施。

3.风险不仅是明确RPN的目标数值，为了能有效地处置风险，严重度（S）X频率（O）对策立案的对定要进行定义。

对策立案的规定适用于下面的全部行。

4.通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记录（变更内容+理由+8D事例及相关内容）。","1.有工程FMEA实施基准5W1H明确。

2.按基准书进行时有不能实施的项目（例：时机等）

3.由于误用风险顺序数判断基准，S*O*D分数低，结果造成风险优先度也极低。

4.针对定义的RPN目标值，虽讨论",,,

,,,,,确认FMEA有无遗漏项目（确认已实际发生的不合格在现行品开发时的FMEA实施状况）,过去问题一览表,"1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模式）

2.F/B率=100%","1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模式）

2.70%≦F/B率<100%","1.数据库中大多数过去问题向FMEA进行了反馈。（FMEA表中记载的现有产品实际已经发生的故障模式有遗漏）

2.40%≦F/B率<70%","1.过去问题数据库没有被反馈。

2.F/B率<40%",1.F/B率0%,

,,,,2）请回答管理计划书（ControlPlan）的作成方法（请参考附件中对象零件的管理计划书）,管理计划书的项目确认,"管理计划书作成基准

管理计划书

图样","有管理计划书的编制指南。

管理计划书考虑过程FMEA、记载内容满足R/NANPQP（或相当于APQP&CP)的要求事项和指导手册。

不论管理计划书如何变更，管理计划书随时修改保持最新版的管理状态。","有管理计划书的编制指南。

管理计划书考虑过程FMEA、记载内容满足R/NANPQP（或相当于APQP&CP)的要求事项和指导手册。

管理计划书如有大变更，修改保持最新版的管理状态。",有管理计划书的编制指南，但部分内容不明确。,虽没有管理计划书编制指南，但有不少正式经验。,虽没有管理计划书编制指南，且无正式经验。,

,,,,,,,作成的管理计划书能按质量功能展开（QFD和HCPP)要求，没有遗漏地把设计品质特性反映到制造/工程特性中。,按质量功能展开（QFD和HCPP)要求，没有遗漏地把设计品质特性反映到制造/工程特性中。,根据经验确定工程的管理项目。,零件的工程管理项目不明确。,没作成管理计划书。,

,,,,,,,"管理计划书在过程（工程）开发阶段初期作成。

从编制管理计划书开始，通过生产试制各阶段不断完善。

通过抽查FMEA的项目的关联性是明确的。","管理计划书从过程（工程）开发阶段（ANPQPphase2）开始编制。

通过抽查FMEA中的一些项目能在管理计划书中得到验证。",管理计划书在工程设计阶段制作。但是有遗漏的项目。,有管理计划书，是在生产准备阶段作成的,管理计划书在SOP后作成，或没有管理计划书。,

,,,,,根据重要度存在有对应控制方法的指南,QA矩阵、QA表B、管理计划书作成基准,"1.基准书上对产品及工程的管理方法，根据重要度不同（安全、OBD、机能、法令）进行确定。

且根据生产据点的正式经验（按产品、工程各异分别管理）来定义。

2.管理项目由跨职能小组、多职能合作方式进行验证。","1.基准书上对产品及工程的管理方法，根据重要度不同（安全、OBD、机能、法令）进行确定。

且根据生产据点的正式经验（按产品、工程各异分别管理）来定义。",1.基准书上对产品及工程的管理方法，根据重要度不同（安全、OBD、机能、法令）进行确定。,没有制定管理方法的基准。,,

,,,,,,,"采用保证网、QA矩阵、QA表B等检讨制品工程管理项目重要度相对应的保证度，确定工程保证方法。

或

各工程、管理特性的管理项目与最好实绩比较确认。

例：a）工程、产品的管理特性值；b）规格公差、允许值；c）样件数、检查频度","实施工程保证度评价、但不系统

或

各工程的项目管理与最好实绩比较确认。（包含一般管理工程图C/Plan的运用）",<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,

,,防错（pokayoke）,,3）如果设置防错（pokayoke），请回答放错设置的检讨方法（请参考对象零件的设置状况回答）,对突发不良、故障模式，是否设置防错装置（防错装置是否安置在易放位置）,FMEA、QA表B、防错设置基准（手册）,"规定在范围广、风险高和特定工程上要全部设置防错装置，且能确认证据。

设置防错以“不接受、不生产、不流出”不良或可疑部品为目的。","实际设置了相当数量的防错装置。（在高风险的待定工程全部设置了防错）

根据FMEA或其他风险解析（QA矩阵、详细指南）结果，从而决定是否设置防错。",根据有关的主要的不合格经验，设置防错。,有一些防错设置。,几乎没有防错。,

,,,,,,,"除在4分的防错管理定义之外，手顺书里描述了实际使用、管理方法。

生产现场使用防错装置，实施目视管理（记号、签字、颜色识别等）","管理防错装置。

在管理计划书或具体防错清单所反映。在作业指示书上明确如何管理防错清单、有校准用的OX/NG样件部品。",防错装置放映在管理计划书中。防错的管理方法一部分不明确。,没有实施跟踪，也未管理防错装置。,,

6,生产准备阶段的质量保证,生产准备阶段的质量保证,,"1）请回答生产准备阶段节点会议的管理项目

","生产准备阶段的节点会议的管理项目。

供应商主日程/项目管理中包含生产试制期间和确认项目。

参考:MZK生产准备CSCC有要求。

CSCC:ComponentSuppleChainChart。",节点会议记录,"供应商在向顾客发货前进行生产试制。

节点管理项目设定有工程能力达成率、设备点检基准、作业者培训等，并且是高层在管理。（项目不少于10项）（每个项目都有量化的目标值，以及OK标准）","供应商在向顾客发货前进行生产试制。

1）节点管理项目设定有工程能力达成率、设备点检基准、作业者培训等，作业指导书准备状况、设备委托订单等。

2）跟踪明确的节点管理项目，上级领导也确认。（希望在10各项目以上）（量化的目标值较含糊）","供应商在向顾客发货前进行生产试制。

节点管理项目明确并跟踪管理。（未关注管理项目数和内容）","供应商在向顾客发货前进行生产试制。

管理项目不明确。",没有进行生产试制、没有节点管理。,

,,,,,,,,量产移行前，确认制定的品质目标（报废、返修、监察结果等）的达成情况。,量产移行承认前确认制定的品质目标达成情况。但是目标值不明确——采用量产目标值等）,量产移行承认时，生产线的品质目标有未达的事例。,,

,,,,,,,,按计划跟踪进度，未达成时有合适的挽回处置。,未达时的挽回对策不明确。,未达时没有挽回对策。,,

,,,,,,,每个管理项目都有标准表格作为证据。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,,

,,,,2）请回答量产线质量目标的设定项目（工程能力指数、工程不良率等）和达成时期,"用节点管理表上的一个项目，跟踪过程能力的达成情况

<CpkNG率>

工程能力管理项目的选定

<选定工程能力Cp，Cpk或相当于该数值管理的特性值>","节点会议记录

工程能力（改善）计划书","1.在计划书中规定有工程能力，工程不良率的目标和达成时期。

2.目标值是比顾客要求严格的数值。

3.目标达成的责任人明确。","1.在计划书中规定有工程能力，功能不良率的目标和达成时期（相当于ANPQP—供应商生产准备进度确认计划书）。

2.目标值与顾客要求相一致。","1.在计划书中规定有工程能力，功能不良率的目标和达成时期（相当于ANPQP—供应商生产准备进度确认计划书）。

2.目标值有不能满足顾客要求处。",工程能力、工程不良率也设定了目标值，但没规定达成时期。,没有设定工程能力，工程不良率的目标值。,

,,,,,,,比较结果与目标值，未达成时行动基准明确。有相关证据及实用格式。,比较结果与目标值，未达成时行动基准是明确的，且有相关证据。,未达时的行动基准含糊。,没有未达时的行动基准，无行动。,,

,,,,,,,采用一览表进行管理。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,,

,,,,,,,"1.建立了选定工程能力项目的管理机制。（也包括影响产品特性的设备、工装夹具等）

2.对所有的图纸特性值和顾客要求的特性值实施了管理。

3.使用管理图，有选择管理特性值的基准。其依据是管理图。","1.建立了选定工程能力项目的管理机制。（也包括影响产品特性的设备、工装夹具等）

2.对顾客要求的所有特性值实施了管理。

3.控制计划（管理计划书）包含所有的管理特性值。按工程能力结果选择。","1.以过去的经验为主，选定工程能力的管理项目。

2.对顾客要求的所有特性值实施管理。","1.以过去的经验为主，选定工程能力的管理项目。

2.对顾客要求的特性值有遗漏部分。",没有选定工程能力项目的管理机制。,

,,,,,,,专门的记录表。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,,

,,,,3）请回答设备及工装（工装夹具、刀具）的点检基准实施要领的编制方法。,作为节点管理项目之一，对设备及工装的点检基准的准备状况。,设备和工装（日文为：治工具）的校准管理表,除4分外，有设备、工装准备管理台帐，也有相应的点检基准。,"与基本设计规范相比较，能证明与最新的项目的设备点检基准的妥当性，且有记录。

工装也能同样证明。

为了确认设备点检基准而实施试制。",能证明最近项目的机械、夹具的设备管理，有正式的反映对该规格进行检查的记录。,虽能出示设备管理的内容，但没有能反映检查该设备的正式记录。,没有导入机械设备管理的证据。,

,,,,,,,根据试制时的新数据，规定每个设备、工装的点检、更换及保全、校准的周期、时期。,"1）设备点检频度、工具更换及保全/校准周期、时期是按照过去数据、经验、设备厂家推荐值而设定。

2）主要设备的更换部件、必要磨耗性工具的备件编制成的清单。

3）对重要项目要管理备件的可能性。",根据过去的经验规定设备的点检频度、工具更换、保全及校准周期，或仅仅根据设备厂家的推荐值来设定。,设备点检频度、工具更换、保全、校准周期都模糊不清。（设备：1次/年、夹具：1次/3个月等）,设备工装都不校准。,

,,,,4）请介绍投产前作业者培训、技能评价的方法。,用节点管理的一个项目跟踪作业者培训情况。,"每个人的培训履历表

培训手册

各工程的熟练程度一览表","根据供应商主日程/供应商计划，制定新产品、新工程的培训计划。（含指导者的培养、习熟人员尽可能扩大的计划）

不仅只是进行通常的作业培训，还要针对品质、过去不良知识的培训含对返修作业者的培训。

每个工程为了应对人员不足，因病休息等情况的发生，对多名作业者进行培训。","结合主日程/供应商计划，制定新产品、新工程的培训计划。（含指导者的培养、习熟人员尽可能扩大的计划）

不仅只是进行通常的作业培训，也要进行品质培训及返修作业者培训。

每个工程为了应对人员不足，因病休息等情况的发生，对多名作业者进行培训。","有新产品、新线的培训计划，采用量产阶段新规作业者的评价基准（针对个人有时间目标）。

",作业者的培训虽在项目管理上反映出来，但培训没有针对新产品、新线而制定具体的内容。,作业者的培训没有在项目管理中反映出来。,

,,,,,,,不但是特别特性/工程，对于一般特性也对所有作业者确实地实施培训。（产品知识、市场上的影响、产品的使用、设备的管理）,关于特别特性/工程，确实地实施培训。（产品知识、市场上的影响、产品的使用、设备的管理）,有特别特性/工程时，对作业者实施培训（产品知识）,对特别特性/工程的作业者实施培训，但培训内容不明文化。,没有具体的训练计划。,

,,,,5）请回答工程指示书的作成方法,工程指示书（作业手册）达到作为作业者培训使用的资料的水平。,"工程指示书、工程指示书编制要领

工程流程图

工程指示书

工程指示书编制要领","1.有工程指示书的编制手册。

2.编制工程指示书的5W1H的要件、从编制手册、主日程及工作流程图的组合全部明确清晰。

3.有工程指示书的详细格式，含使用方法的说明。

4.工程指示书要求采用简图等一目了然的方式进行管理。

工程指示书的原型、初版由技术部门的技术人员和习熟作业者共同编制。","1.有工程指示书的编制手册。

2.为编制工程指示书所必要的5W1H的要件、从编制手册和供应商主日程及车间流程图的相结合，明确所有内容，从试制阶段开始编制。

3.有工程指示书的详细格式，含使用方法的说明。

4.工程指示书要求采用简图等一目了然的方式进行管理。","有工程指示书的编制手册，但一部分内容不明确。

格式的说明有欠缺。且工程指示书从生产准备阶段才开始编制。",没有工程指示书的编制手册。,,

,,,,,,,"工程指示书是根据工程流程图、过程FMEA、管理计划书、产品技术规范和图样等作成的。

文件间的关联性清晰明确。","工程指示书是根据工程流程图、过程FMEA、管理计划书、产品技术规范和图样等作成的。

只有通过询问才知道文件间的关联性。",工程指示书的编制与过程FMEA、管理计划书等上一层次的资料没有明确的关联（仅仅是基于过去的经验）。或者内容粗略，实际上无法指导操作。,仅记载了作业项目。,没有工程指示书。,

,,,,6）确认预计的满负荷生产下的试制状态,"量产前的妥当性确认

参考：累死的手顺书GM-GP12",,,"1.实施量产前的满负荷生产条件下的试制（目的是为了确认供应商的工程在满负荷生产条件下，满足顾客目标要求的产品生产的可能性）

2.有满负荷生产条件下的自主监查基准，并实施。

3.该监查规定有明确的目标值（例：ppk、cpk、作业者熟练程度、工程内不良率等）","1.实施量产前的满负荷生产条件下的试制。（目的是为了确认供应商的工程在满负荷生产条件下，满足顾客目标要求的产品生产的可能性）

2.实施满负荷生产条件下的监查。

并该监查规定有明确的目标值。（例：ppk、cpk、作业者熟练程度、工程内不良率等）",量产前实施满负荷生产条件下的确认(但只是对生产能力进行了评价）,没有实施满负荷生产条件下的确认。,

7,初期流动管理,初期流动管理,,1）请回答初期流动管理的活动计划书的活动内容,量产后的确认，生产数量增加，从量产初期开始随着产量的增加，是否开展以验证其影响为目的的活动,"初期流动管理基准书

初期流动活动计划书","有伴随着生产量增加而确认其影响的详细基准。

1.为了保护顾客进行迅速反馈，而采取特别的追加检查（受入、出货），来防止流出和问题的早起发现。

2.追加检验项目（工程能力、作业者水平、工程不良率等）。

增加作业现场监查频度、强化保全活动及跟踪等。

特别追加检查例：与所谓正规工程分开，作为流出防止的防火墙，独立的检查机构在现场追加工程进行检查。","有伴随着生产量增加而确认其影响的详细基准。

1.采取特别的追加检查（受入、出货），来防止流出和问题的早起发现。

2.追加检验项目（工程能力、作业者水平、工程不良率等）。

增加作业现场监查频度、强化保全活动及跟踪等。","有伴随着生产良增加而确认其影响的计划并实施，但没有基准。

1.采取特别的追加检查（出货），来防止流出和问题的早起发现。

2.追加检验项目（工程能力、作业者水平、工程不良率等）。","伴随着生产量增加而确认其影响的计划，并实施，但没有基准。

1.采取特别的追加检查（只对出货），来防止流出。",没有实施初期流动活动。,

,,,,,"不光评价不良率等结果系，是否针对防错、作业者NG检出、生产准备阶段等对应的装置进行评价。

（如果特别特性管理的部品，是否又追加确认项目、解除条件等。——pp/Ppk,Cp/Cpk)",,评价项目是确认操作者检出不良品的能力和防错等（生产节拍加快时，确认不良品产生和混入的问题/意识）,对部分项目做了确认。,<<EXTRAPOINT(NOTAPPLTEDIFNOTREACHED),,,

,,,,,,,特别管理的解除条件基于初期流动期间的上述评价项目和结果系。,只将部分的评价项目（过程能力是必须的）作为解除条件,解除条件仅限于结果系（市场索赔、纳入不良和工程不良）,没有设定质量评价项目（解除条件）。,,

,,,,,,,,特别特性管理部品的解除条件不同于一般特性管理部品。,,特别特性管理部品的解除条件与一般部品相同。,,

8,量产阶段的质量保证,（1）工程/工厂变更管理,,1）请回答工程/工厂变更时的程序（业务流程、管理基准等）,工程/工厂变更的确认是否充分。请出示过去一年的变更管理表。,"工程/工厂变更管理基准书

工程/工厂变更管理表

管理表台帐","有工程变更的定义及详细内容（如范围、样本事例等），按事先被定义的行动规则，有根据变更重要度而制定的工程变更、工厂变更的承认规定。

4M被明确定义<需要顾客承认时>有向顾客传达的机制。","有工程变更的定义（主要是范围）

主要工程/工厂变更时，定义工厂变更的承认规定。

向顾客联系，必要时有缺德顾客承认的机制。",变更管理表的应用基准不明确。,做过某种确认，但管理状态不明。,无工程/工厂变更管理基准。,

,,,,2）工程变更（试制-品质确认-公司内监查-初物处理）实施时的基准文件化没有？有工程变更的实施记录吗？,,"初期流动活动计划书/实绩

工程FMEA、设计FMEA","工程变更管理表的进度管理台帐中，记录管理有批次管理、出货时期等内容。

<有在工程变更后生产初物的追溯记录>",有对所有的工程变更进行管理的台帐。每个变更的进度是明确的（调查讨论中、拒绝、实行）,所有工程变更的管理都有台帐。,没有管理台帐,,

,,,,,,,变更内容都写在工程FMEA、管理计划书、工程指示书上，相关部门确认过变更实绩，且有初期流动管理活动的实绩。,变更内容相对应于工程FMEA、管理计划书、工程指示书进行修改，有修改实绩。,相关部门确认变更内容。,相关部门的确认不充分。,没有确认。,

,,,,,,,把握变更前后品质特性及工程能力，并且与累死产品的实绩作比较。,把握变更前后的品质特性及工程能力,仅比较数据（为把握工程能力）,联数据也没比较,,

,,,,3）伴随着在库不足、品质缺陷、设备故障等的工程变更，是否对其风险进行事前讨论，并有消除该风险的应急计划吗？,,"工程变更管理基准书

工程变更管理表

工程变更应急计划

风险分析文件（FTA,FMEA)","在基准书及变更管理表中事先列出了风险内容(供给数量的维持、确保、品质缺陷、设备故障等）。

在变更管理表中根据基准书，记载有讨论结果及应急计划。","在基准书中事先列出了风险内容(供给数量的维持、确保、品质缺陷、设备故障等）。

在变更管理表中根据基准书，记载有讨论结果及应急计划。","在基准书中没有列出风险内容，但在变更管理表中有关于风险事项讨论的栏目。

记录有每次相关部门间讨论的结果。","在基准书中没有列出风险内容。

变更管理表中有讨论结果，但只是记录了OK/NG程度。","在基准书中没有列出风险内容。

并且，变更管理表中没有相关部门间讨论的结果记录。",

,,,,4）请出示工程/工厂变更时的量产承认申请书,,"量产承认申请书（或同等）

顾客要求文件类清单

与变更有关的PPAP文件、供应商PPAP文件",,"1.对于管理台帐中锁记载的所有变更项目、量产承认申请书（P.S.W/PPAP或类似文件）齐全。

2.从顾客处反馈的记录类文件齐全。","1.对于管理台帐中锁记载的所有变更项目、量产承认申请书（P.S.W/PPAP或类似文件）齐全。

2.但是，从顾客处反馈的记录类文件有一部分遗漏。",1.对于管理台帐中所记载的变更项目、量产承认申请书（P.S.W/PPAP或类似文件）不齐全。,1.无变更后的记录（没有PSW或类似的文件）。,

,,（2）设计变更管理,,5）请回答设计/产品变更时的程序（业务流程、管理基准等）,量产后的设计（产品）变更的适当性确认,"设计（产品）变更基准书

设计变更的记录",有文件化的设计（产品）变更基准书。,设计（产品）变更是文件化了，但有个别没有说明。有不易理解之处。,,有设计（产品）变更程序文件，变更业务流程没正确的被实施。,无设计（产品）变更管理规定。,

,,,,,,"设计（产品）变更管理基准书

设计（产品）变更管理表

管理表台帐",量产开始后的设计（产品）变更全部用变更管理表在管理。且记载有可靠性试验等的判断结果。,量产开始后的设计（产品）变更全部用变更管理表在管理。且记载有可靠性试验等的判断结果。,顾客设计（产品）变更全部都用设计变更管理表在管理，但自己的设计变更却没有彻底使用变更管理表来管理。,做过某种确认，但管理状态不明。,无设计（产品）变更管理基准。,

,,,,6）是否有设计（产品）变更（试制-品质确认-公司内部审核-初物管理）的程序文件，是否有设计（产品）变更的实施记录。,,工程FMEA、设计FMEA,变更产生的风险（供给数量维持、确保、品质缺陷、设备故障等）事先已考虑到设计变更基准、设计变更表。为了能更新设计变更基准，把调查结果和行动计划都记录在设计变更表上。,"事先考虑风险。

准备变更计划手顺，考虑了（5M1E有关的变化点）管理。","设计变更基准书没有反映事先考虑到的风险，不过在设计变更表上有调查风险的栏目。

随时把与相关部门讨论的结果作为调查结果记录下来。","设计变更基准书没有反映事先考虑到的风险，不过在设计变更表上有调查风险的栏目。

风险调查结果只记录OK和NG。",设计变更基准书没有反映事先考虑到的风险。设计变更表也没有记录风险调查的结果。,

,,,,,,,"变更管理表的进度管理台帐上写有批次管理和出货时间等内容，且进行管理。

<变更工程生产的初品的追溯等>","设计变更的进度管理台帐。

每个变更的进度情况是明确的（讨论中、已拒绝采用、已实施）。",有跟踪所有设计变更的进度管理台帐。,无管理台帐,,

,,,,,,,变更内容都写在设计FMEA、工程FMEA、管理计划书、工程指示书上，相关部门确认过变更实绩，且有初期流动管理活动的实绩。,变更内容相应对工程FMEA、管理计划书、工程指示书进行修改，有修订实绩。,相关部门确认变更内容。,相关部门的确认不充分。,没有确认。,

,,,,,,,把握变更前后品质特性及工程能力，并且与累死产品的实绩作比较。,把握变更前后的品质特性及工程能力,仅比较数据（未把握工程能力）,联数据也没有比较,,

,,,,7）请出示设计（产品）变更时的量产承认申请书,,量产承认申请书（或同等文件）,,"1.变更后的量产承认申请书（PSW/PPAP或类似文件）齐全。

2.处于可以检索的管理状态。

3.从顾客处反馈的记录类文件齐全。","1.变更后的量产承认申请书（PSW/PPAP或类似文件）齐全。

2.处于可以检索的管理状态。

3.但是，从顾客处反馈的记录类文件有一部分遗漏。","1.变更后的量产承认申请书（PSW/PPAP或类似文件）不齐全。

2.或不能达到检索的管理状态。",无变更后的记录（无PSW或类似文件）。,

,,（3）图纸、管理计划书,,8）管理计划书和工程指示书与最新采用的图样是否是一致的,,"管理计划书

图样

质量记录账册",管理计划书和工程指示书与最新图样的内容整合成一致，有文件间内容相关性的证据，且该证据易懂。,"管理计划书和工程指导书与最新图样的内容整合成一致。

有文件间内容相关性的证据。",管理计划书和工程指导书与最新图样的内容整合成一致。,管理计划书和工程指导书与最新图样的内容部分不一致。而且ANPQP第五阶段要求提交的记录（或同等记录）未能马上拿出来。,没有保持一致，也没有必要的记录。,

,,,,9）管理计划书是否囊括从材料/零件受入至最终产品之间的所有工程,,"实际的生产工程

管理计划书",管理计划书涵盖所有工程，包括入库工程、返修品、降级（让步）品的处理、保全、定期可靠性试验等。,管理计划书涵盖所有工程。（包括受入工程）,管理计划书基本上囊括了所有工程。,部分工程不再管理计划书之内。,没有管理计划书。,

,,,,10）管理计划书是否完整写有ANPQP要求事项（或同等要求事项）,管理计划书的项管理目确认,,"管理计划书记录的事项都按ANPQP（或等同）的要求进行。

图纸/设计规格的要求事项通过管理计划书/作业指示书中展开的全部主要特性值得到确认。","管理计划书记录的事项都按ANPQP（或等同）的要求进行。

图纸/设计规格的要求事项在管理书中展开的内容，可通过主要特性值（3个以上）得到确认。",,项目有遗漏,,

,,,,,,,制品管理特性值的判断标准是按图样的公差以内的范围实施（有最小偏差的管理）,制品管理特性值的判断基准反映的是图样规定的值,产品的管理特性的判断基准基本上是按图纸值的公差来实施的，但有记录遗漏部分。,产品的管理特性的判断基准基本上是按照图纸值的公差来实施的，担忧记录遗漏和误记部分。,产品的管理特性的判断基准与图纸值不一致，或没有记载公差。,

9,二级供应商的管理,（1）二级供应商的选定和质量保证协议,,1.1）请回答二级供应商的选定方法,新规二级供应商的选定方法基准书,"供应商名录

评价结果记录（初次，在评价）",有二级供应商的选定基准（与ASES基准等同）,基于质量实绩、质量认定和监查结果等选定二级供应商,仅根据质量认定来选定二级供应商,没有二级供应商的选定基准,选定二级供应商时连质量方面都没有考虑,

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