企业家权力制衡机制与企业治理模式16和公司治理的核心原则

企业家权力制衡机制与企业治理模式前言企业作为一种经济组织，其运作的基础是强制(杨瑞龙，2002年)。在企业的一系列制度安排中，治理结构作为“一组契约的连接点”，涉及到企业交易过程中，各利益相关者的利益关系。因此，企业治理结构的实质就是如何使各种投入要素的利益相关者赖以合作的经济组织，最大限度地通过权力的合理配置，提高资产的运作效率，使各利益相关者收益。企业家是企业的领袖，在企业的权力机制中处于核心的地位。在企业权力分配机制中，企业家的权力空间将直接影响企业家才能的发挥及其行为的校正。因此，企业家的权力配置实质上反映的是企业控制权分配的制度安排。一、企业家权力配置前瞻性理论界定和相关说明在既往的经济理论中，经济学家们对公司治理结构中的企业家控制权和其他利益相关者的权力制衡给予了充分的关注。事实上企业家权力配置在充分考虑利益相关者的要求的同时，更主要的是企业家权力使用空间的拓展与企业家行为及企业利益一致性的校正问题。分析企业家权力配置至少应关注以下几点：一是有关权力的界定问题。二是利益相关者的利益划分；三是与权力配置相配套的约束问题。强调权力的界定意味着企业家在不同的企业制度下，应享有的权力与企业效率的关系；强调利益相关者的利益划分，意味着如何明确主体利益及相关利益的责任问题；强调权力约束意味如何克服企业家权力滥用，治理企业家腐败问题。(一)利益相关者的界定企业治理结构的核心问题，是如何解决利益相关者的责权利关系问题，尤其是剩余索取权和控制权的配置。然而究竟谁是利益相关者，至今尚未有标准、通用的定义。自1963年斯坦福大学的一个研究小组首次定义“利益相关者”算起，迄今经济学家已提出了近三十种定义。米切尔(Mitchell,AgleandWood,1997)归纳了其中27种，大致分为三类：第一类是最宽泛的定义。即，凡是能影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体都是利益相关者。如股东、债权人、雇员、供应商、消费者、政府部门、相关的社会团体和社会组织，周边的社会成员等等。第二类是与企业有直接关系的人或团体才是利益相关者。这一类排除了政府部门、社会组织及社会团体、社会成员等。第三类认为只有在企业下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。我赞同杨瑞龙教授提出的，把第一类定义归结为潜在的利益相关者，只有潜在的利益相关者向企业投入专用性资产时，才能化为真实的(这里用“现实的”也许更准确)利益相关者。①经济学所要分析的是现实的利益相关者对企业治理结构的影响。我们认为现实的利益相关者，是指在企业生产和交易行为产生的过程中，直接影响企业效率的相关团体和个人，这种相关的团体和个人与企业有着各种契约关系，并通过契约参与企业的利益分配。据此，我们可以对企业利益相关者作如下分类：其一，与企业产权相关。如：股东，债权人以及为企业资产运作提供服务的中介机构；如券商、投资银行家等。其二，与企业生产相关。如职工、经理人员及相应的部门管理人员。其三，与企业经营相关。如：销售商，市场中介机构。这些利益相关者与企业往往存在一种契约关系，企业在生产和交易过程中与这些利益相关存在着千丝万缕的联系，对企业家而言，以法人代表的身份与利益相关构成契约，因此他们必须从企业整体利益出发去平衡各利益相关者之间在利益分配上关系。所以，我们也可以这样认为，企业家是各利益相关者之间关系的中心点。（二）企业治理结构治理结构就是指这样一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权利关系，促使其长期合作，以保证企业的决策效率。从经济学分析，治理结构一般包括两个层次：第一层次，企业的外部治理。主要包括产品市场、资本市场和劳动力市场。外部治理实质上是市场对企业的治理。它提供企业绩效的信息，评价企业行为和经营者行为的优劣，并通过自发的优胜劣汰机制激励和约束企业经营者行为。它是利益相关者(如股东、债权人、供应商等)与公司的契约、控制权市场以及经理市场对企业外部控制和影响。比如企业兼并、收购、接管等市场机制对企业家控制权的作用。第二层次，企业的内部治理。内部治理即人们通常所说的法人治理结构。是指企业内部通过组织程序所明确的所有者、董事会和高级经理人员等利益相关者之间权力分配和制衡关系。其内容包括：如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人和职工，如何设计和实施激励和约束机制。企业治理结构实际上是一种制度安排，主要是为了解决因所有权和经营权相分离产生的代理问题。从理论上讲，有效的或理想的治理结构应着重解决好两个方面的问题。一是有效地处理好利益相关者之间责权利关系，尤其是剩余索取权和控制权的配置，能切实保证企业家有足够的控制权使用空间，能自由地经营和管理企业，同时保证企业家从资产所有者的利益出发，正确地使用实际控制权，并平衡各利益相关者之间的利益冲突。二是建立规范、科学的程序和机构，尤其是表决程序、利益分配程序、人事任免程序等，要通过明确的权力和职责界定，保证各机构运行的正常化和规范化。因此，企业治理结构就是要在各利益相关者的权力和利益的矛盾中寻求动态平衡，这种动态平衡的标准就是企业内部各种权力的合理匹配，并在权力配置过程中保证企业家拥有实质上的控制权。（三）企业家权力配置的理论基础企业家才能的发挥在很大程度上影响着企业效率。而企业家才能发挥的最大效用在于企业家权力空间的大小。究竟应给企业家什么样的权力，取决于治理结构的模式。在企业治理结构中，通常地讲，最重要的是控制权，这种控制权包括两个方面：一是经营决策权(也就是资源配置权)；二是监督决策权(也就是激励与约束权)。现代企业理论所讨论的企业剩余权力，一般就是指这种控制决策权(也叫剩余控制权)和收益权(剩余索取权)。就控制决策权而言，一般地讲，来自于四个方面：其一，财产所有权。其二，管理才能和知识信息基础；其三，传统文化习俗；其四，特定经济体制下来自于政权的超经济强制。在现代市场经济中，企业的决策权最重要的基础是财产所有权和管理才能及知识信息基础（用知识经济学术语解释就是指知识劳动成本，对企业家而言表现为管理才能，以下简称管理才能。张和生《知识经济学》）。在现实中，财产所有权与管理才能有时并非是统一的。早期的古典企业中，财产所有权和管理才能是统一的，企业的经营者就是企业的财产所有者。随着经济的发展，企业规模的扩大，当财产所有者越来越觉得自己管理企业力不从心的时候，或者感觉到聘请专业管理人员管理自己的资产比自己直接管理更是有效率的时候，他就会聘请专业管理者来经营自己的企业，而自身只保留收益权，这就是我们前文提及的“经理革命”。从决策效率角度看，(不考虑机会主义和外部性的存在)，决策权的基础是知识和信息，在企业我们理解为管理素质。当生产的日益专业化和协作分工的扩大，管理日趋竞争激烈的企业最重要的是决策效率问题，在知识劳动日趋渗透到社会各个领域，管理成为一个专业技能的时代，最有效率的决策往往就是具有管理才能的知识劳动者。对资产所有者而言，提高资产收益率是其投资的根本目的，然而无论是自己经营企业还是委托别人经营企业都是有成本的，自己经营企业意味着监督成本较小，但受管理才能的制约(杨瑞龙称为知识成本)。委托别人经营则存在监督成本(也称为代理成本)较高，而资产收益也可以比自己经营更高。如何在自己经营和委托经营之间进行选择最终取决于成本与收益的比较。知识成本和代理成本的矛盾揭示了企业组织发展中的两个基本问题，如何提高资源配置效率和发展动力问题。资源配置效率问题在于通过企业权力分配拓展企业经营者不断创新的权力空间，由企业经营者最大限度的发挥其管理才能的效用，提高资产运作效率。而代理成本问题实质是企业权力配置中激励与约束的统一问题。激励意味着所有权者最大限度的让渡企业的收益，而约束则意味防止企业经营者行为的扭曲，非法侵蚀企业收益问题。因此，企业家的权力空间的界定取决于财产所有者对剩余控制权的授予，而权力使用的绩效取决于所有者对收益权的让渡，以及对权力使用的约束。从这个意义上讲，企业治理问题实质上就是通过决策权的配置有效地解决，决策效率，提高资本运作收益的问题。其核心就是企业家权力问题配置的最优安排。二、治理结构模式与企业家权力配置的比较分析企业治理结构是在各利益相关者的权力和利益的矛盾中寻求动态的平衡，正是这种动态平衡的内在要求，决定了企业治理结构的灵活性。事实上任何国家都没有固定不变的，适合于所有企业的完善的治理结构，只有适应企业股权结构、经济环境和市场环境的变化而不断调整的治理结构。而这种不断调整和改进治理结构的过程，在很大程度上表现为企业家权力配置的动态调整过程，表现为利用控制权机制调整激励企业家行为的过程，进而表现为企业效率的改进过程。2.1从治理结构模式的国际比较看企业家权力配置受各国法律制度、历史文化、市场环境以及价值观和思维方式的影响，各国的企业治理结构存在着明显的差异。这种差异性是不同制度下企业的利益相关者之间博奕的结果。在当代市场经济国家中的企业治理结构模式主要有英(美)模式、日本模式和德国模式。以美国为典型的英美企业治理结构模式强调“股权至上”其特点在于对公司的控制主要是通过市场机制来实现的，即主要通过资本市场上的接管和兼并来达到监督、约束、控制企业家行为的目的。这种以市场机制控制企业家行为的治理结构模式以四个方面的条件为前提：即，要求有发达的资本市场和股市，尤其是股票价格变化能较清晰地反映公司的实际营利能力及其变化，以保证投资者对代理人的监控和选择具有必要的真实市场信息和市场机制；要求具备相应较发达的“经理市场”。对作为他人资产代理者的企业家必须有市场竞争的压力和相应的绩效评价，一方面使企业家之间存在市场竞争，另一方面使投资者能够识别并选择企业家，否则投资者的资产效率难以保障；要求建立完整的信息披露制度，独立的审计、会计制度和健全的有关法律制度；要求存在相应的社会道德秩序基础，即“企业家精神”能够得到社会的普遍承认和弘扬。日本企业的治理结构模式，其特点是出资者作为股东享有法律赋予的最高权力，股东选举董事组成董事会作为公司的决策机关，同时选举监事组成监事会作为公司的监督机关。董事会选聘是经理及其他公司的高层经理负责公司日常决策工作。在日本的企业中，董事会通常由20—25人组成，董事一般是从企业内部产生，通常分为常务董事、专务董事和董事等级别，他们通常是从本企业一步步爬上来的。大多数董事由公司各事业部部长或分厂的领导兼任。日本的公司中普遍设立由主要董事组成的常务委员会，董事会的决策一般以常务委员会为主体，这些常务委员会的成员一般兼任公司高级管理员。这样，董事会成员既作为董事会与公司的重大决策、又作为经营者掌握企业的执行权，这种决策权与执行权相统一的公司占日本股份有限公司的92.8%。（宋利芳《日本企业制度的特点分析》《现代日本经济》1994年第4期。）日本企业的监督和约束的力量主要来自于两个方面：一方面来自于交叉持股公司，实际上是企业集团内的相互持股企业间的相互监督。另一方面来自于银行。因为银行等金融机构是日本企业集团的主要持股者。德国模式的最大特点是设立双重委员会制，即分设监事会和理事会。监事会作为所有者的代表，相当于英美和日本等国的董事会，内在于公司监督企业。理事会则是实际管理和运作的执行者。在德国公司中董事会成员的任命和报酬由监事会决定，并向监事会负责。董事会作为的重大决策必须得到监事会的批准。董事会与监事会成员不改变交叉任职，但公司董事长可以担任下属公司的监事会主席。董事会成员大多数来自于企业内部。2.2谁主宰企业：企业实际控制权的界定从企业治理结构模式的国际比较中我们可以看出，在企业治理结构中，企业的最高权力机构一般在董事会，而总经理则是董事会指令的执行者，这就引申出一个问题，究竟谁主宰企业。这里我们可以用一个形象的比喻，假定我们把企业看成一个剧团，剧团的团长就是董事长，而事实上给剧团带来收益的不是剧团的团长，而是在舞台上表演的主角演员，演员的努力、名气和他表演的节目的好坏，关系到门票收入，假如没有演员，剧团是不存在的。问题的关键在于演员对剧团的收入是否存在控制权，这在企业治理结构中最突出的表现在于经理的努力问题。因此给予总经理多大的权力决定着企业的绩效。这种权力我们称之为特定的控制权。从理论上讲，总经理拥有的特定控制权是一种商事代理权，这种代理权主要表现在管理权和代表权，前者是指总经理在公司内部所享有的可以抗衡股东、董事或监事，并以之处理一些特定事务的权力和能力。后者是指总经理以公司名义进行活动，并与第三者缔结契约，使公司直接承担该契约的后果的能力。如果我们根据这种定义来解释是总经理的权力可以概括为以下几方面：(1)代表公司签订业务合同；(2)任免经理以外的其他公司职员；(3)执行董事会制定的经营方针和计划；(4)定期向董事会报告业务情况；(5)向董事会提供年度经营报告和分配方案；(6)主持公司的生产经营管理工作，负责管理公司的日常事务；(7)代表公司参加诉讼；(8)列席董事会议；(9)公司章程或董事会授予的其他职权。而股东大会拥有的剩余控制权可以概括为：制定和修改公司章程，规划公司总体目标，决定公司的分立和合并，任免董事会成员和监事会成员，批准企业年度财务报告和利润分配计划等。董事会的职权则包括：提供战略指导，控制公司总体运行，任免、指导和奖励公司高级职员，负责召集股东大会，制定和修改公司的规章制度等。从企业建立有效的治理结构来看，企业权力配置上的制衡机制一个十分重要的基础前提，就是必须让每个产权主体都有参与所有权分配的机会，值得强调的是这种机会的均等不是权力的平均化。相对于企业共同治理的逻辑而言，企业不仅要重视股东的利益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控；不仅要强调经营者的权威，还要关注利益相关者对经营者的监控。具体地说，就是在董事会、监事会中要有股东以外的利益相关者的代表，如职工代表，债权人代表。从产权经济学角度看，企业法人财产引致的权益理应归物质资本所有者和人力资本所有者共同所有，他们通过剩余索取权的合理分配来实现自身的利益，通过控制权的分配来相互制衡。因此，在现代企业中，利益相关者通过合约给定企业经营者特定控制权的使用空间，在一定意义上决定着企业经营者对企业主宰的程度。由此，可以认为现代企业的制度安排不是成功地寻找到了不确定风险的承担者，而是成功的达成了某种“契约”，在这一契约中，利益相关者给予企业经营者主导和支配地位，让他通过创新去减少不确定风险，并使利益相关者顺利地规避了风险，从而实现其资产的保值增值目标。三、国有企业治理结构缺陷与企业家行为扭曲长期以来，我国国有企业的治理主要是以政府为中心，由政府任命主要经营者，决定企业领导体制。进行公司制改革以后，希望通过法人治理结构的建立解决政企不分，产权不清、企业动力机制和风险约束缺乏，国有资本不能流动等问题。然而自1993年中共十四届三中全会提出建立现代企业制度并进行试点以来，这些问题并没有得到很好的解决，特别是在企业治理结构方面，问题尤其严重，企业家“败德”行为并没有得到有效地校正，我们认为，根源就在于企业治理结构的制度安排上存在着严重缺陷。3.1国家终极所有权和企业法人财产权关系从理论上讲，公司制在解决资本主义私有企业两权分离问题上是成功，并且公司制一直被认为是一种能够使公司所有者和经营者各负其责，协调运转、有效制衡的机制。从我国国有企业公司制改造的初衷来分析，希望通过公司制改造来实现“两权”分离，让企业享有独立的产权，以调动经营者的积极性和主动性；另一方面，把所有者和经营者划分为股东会，董事会、监事会、经理层，使经营者不能凭借手中的经营权侵吞企业所有者的利益。然而事实上这种愿望并没有达到预期的效果。其一，国有企业财产的所有者代表仍然很不明确。中国国有企业改革的目标之一是实现政企分开。按照宪法规定，中国政府是国有资产的所有者代表，要求所有者不管自己的企业是不可能的。从另一角度看，企业可作为法人承担有限责任，但一个企业不能没有所有者。没有所有者或没有所有权，经营权就不存在。这里具体到现实中表现出两个现实问题。一是国有企业的董事长怎样产生；二是政府部门能否撤换由它任命的国有企业董事长。这里存在着一个悖论不能解决，即在国有独资企业中，国家是企业唯一的股东，在国有控股企业，国家是最大的股东，根据现行的企业制度，对这两类国有企业，国家机关都有权委派董事长，如果不委派就无法体现国有企业的“终极所有权”。有的学者提出可以不委派，由企业职工选举董事长，这是违反现行公司理论的，因为这样做实际上把国有制度变成了企业职工集体所有制，并且，由于企业职工是流动的，还会引起复杂的所有权问题。另一个问题是政府机关能不能撤换董事长的问题。由于国家不是自然人，它只能由一个具体的国家机关派出一个自然人担任国有企业董事长，而这个董事长并不是国有资产的真正所有者，只是国有资产的代表，这就引申出一个问题，如果不能撤换，那就等于把国有资产送给了这位董事长，他可以以国有资产所有权代表的身份，任意处置国有资产，如果可以撤换，董事长就无法摆脱政府机关的干预，这就使政企不分问题仍然得不到解决。政企不分的后果，则是政府干预企业经营，企业不能享有“法人财产权”，不能自主经营。在没有所有者意志存在的企业，是不可能对经营者有效地制衡和约束的，最终的企业治理只能由经营者说了算。如果在没有所有者约束的情况下，必然会出现风险制造者是企业的经营决策者，而风险的承担者却是财产所有者，在这种风险和责任不对称的情况下，必然会导致经营者行为的扭曲。其二，股东大会和监事会形同虚设。在国有企业，国有股东至少处于控股地位。按照股份制企业的治理逻辑，董事会、监事会和经理班子的成员大部分都应当由政府这一大股东指派、推荐或任命，服从政府这一大股东的权威。在这种情况下，他们很难成为独立自主、自担责任的决策主体，如果这些代表都不能成为责任自负的决策主体，又怎么期望他们相互监督呢。在目前的国有企业中，绝大多数企业的厂长（经理）都有“官本位”色彩很浓的行政级别，甚至还有的厂长是由上级政府主管部门的行政长官兼任（如机械局的副局长兼任某厂的厂长），在这种体制下，低级别的人又如何去监督高级别或同级别的人呢。因此，当董事会、监事会和经理班子的主要成员均由政府组织部门考察任命，并且只代表政府这大股东利益时，在企业设置董事会、监事会、股东大会是毫无意义的。其三，国有企业缺乏多元投资主体，企业治理结构难以有效运转。国有企业自然是国家或政府这一大股东说了算的企业，由于是国有股东主导，期望在国有企业形成多元投资主体相互制衡的机制是不现实的。纵观世界上各国的治理结构，都不是随意设立，其治理结构模式的形成，与特定时期、特定区域，政治、经济、文化意识及法律背景相适应。在国有股东占绝对优势或是唯一股东的情况下，照搬别国人模式，建立“新三会”，同时还必须保留“老三会”，在成员之间由于权责界限不清，常常发生矛盾，如此不切实际的套用公司法怎么可能提高企业的组织运作效率。从理论上讲，任何企业治理结构类型的选择都必须首先服从所有制结构的安排。如果从所有制性质的基本规定上讲，某些企业如果不是以市场竞争目标为主要行为目标，那么就不可能真正接受市场规则的硬约束，而社会经济发展同时又要求这些领域的企业不必也不可能根据市场经济要求的现代企业制度特征去设计和安排，对这些企业如果以独资方式最有效率，不需要投资者采取资产委托--代理制，那么就不必按照委托--代理制去安排企业治理结构。3.2.国有企业经营者行为的扭曲现行的企业治理模式由于存在着前文提及的制度上的严重缺陷，由此对企业经营者行为的校正是失灵的，具体表现在：一是监督者缺乏监督的动力。在国有企业资产属国家所有，国有股占绝对优势的情况下，政府作为国有资产的代表，政府部门的官员和在企业的代表（厂长、经理）应该成为监督的主体。然而事实上，国有企业厂长的身份是双重的，一方面代表国家，一方面代表企业，这种自己监督自己的行为是十分可笑的。（如第五章图5-12）对于厂长个人而言，由于不是真正的所有者，企业经营的好坏，并不会给自己带来多大的收益和损害，由自己监督自己意味着没有监督，相反给企业的厂长（经理）提供了侵害所有者利益的机会。二是经营者选择渠道狭窄。国有企业经营大多数由政府部门任命，选择范围小，通常封闭在部门的系统内，公平性差，常常由主管部门说了算。在缺乏职业经理市场的情况下，这种单一的选拔方式既不利于增强企业经营者的职位竞争意识，也不利于具有管理才能的经理人具有施展才能的实践机会。并且现状的经营者报酬待遇往往与行政级别挂钩。而与经营者业绩脱钩，异地为官现象暴露出国有企业经营者责任风险意识的弱化，这种状况导致“企业家偷懒”的不可避免。三是对经营者激励不足。目前对国有企业经营者业绩的考评无论从价值标准还是应用手段来看，都是十分混乱的，这一点我们在前文已经讨论。3．3关于治理结构模式的选择问题从企业制度的发展趋势看，现代企业的主体是股份公司，由于不同的股份其生产要素的组合不同和赖以发展的技术特点，作为功能分配基本依据的边际生产率，对要素的所有权关系决定了个人分配即各经济主体对应的收入的索取权，与引相对应的控制权以分配形式形成了各具特色的企业管理结构。这种各具特色的企业治理结构反映出不同的企业之间，由于资产专用性的差异，价格的不确定性，所有权结构的不同安排等方面，反映出不同的企业不可能具有相同的企业治理结构。在不同的国家甚至同一国家，都有关于企业治理结构在法律上的专门规定，比如日本，1996年初共有106家特殊法人企业，就有106部专门的法律。而我国仅靠一部《公司法》对所有的国有企业治理结构模式作出法律上的规定显然是不切实际的。现代企业理论中，有关公司治理结构的理论在发展趋势上强调更多的是人力资本拥有企业的全部剩余控制权，考虑到生产要素所有权公布的不同情况，未来的企业治理结构可能是三种基本类型。第一种类型是：完全的内部人控制，即全部生产要素归企业内部职工所有；第二种类型是纯租赁企业，其全部非人力资本均来自于企业外部（资本市场）。相当于所谓的“劳动雇佣资本”或劳动者管理型企业。第三种类型混合型。企业的部分非人力资本来自内部人，其余来自于资本市场。目前国际上企业共同治理的模式大致分为三类：第一类是：股东和治理人员共同治理（SM型）；第二类是：经理人员、工人、股东共同治理（MNS型）；第三类是：控股职工和外部股东共同治理（CES型）。就我国目前企业的性质进行分类，我们认为应针对企业及所属治理的不同特点，选择不同的企业治理结构模式，美国、日本、德国的模式对中国都很难适用，我认为不可能直接搬用它们的业已形成的模式。对中国的国有企业而言，通过委托人有效监督代理人来提高企业治理绩效，我们还有很长的路要走。但是，国外治理模式对我国国有企业治理结构的选择还是有一定的借鉴意义。第一，美国模式给我们的启示在于发达的资本市场对于公司治理绩效的提高是一个非常重要的因素。在这个资本市场中，人力资本市场对于加强委托人对代理人的监督至关重要。我国目前还没有形成经理市场，对企业家人力资本价值的评定还处于空白，强化职业经理市场对于造就企业家阶层，提高企业运作效率是十分重要的。第二，日本模式的启示在于，大股东的合理行为对于经理人员的约束作用是相当大的。因此，我们强调国有企业的股份制改革是和产权多元化改革，股权的适当集中应该是合理的。当然企业的三大股东不是指国家股东，而是指法人股东，所以，适当增加法人在公司制企业的控股比重，这当是改进公司治理绩效的有效措施。也就是说，对企业家的监督和约束应当“手脚并用”。第三，对于竞争性大中型国有企业，由于竞争性的存在，基本上不存在进入或退出障碍，产品基本上具有同质性和可分性。这类企业主要分布在加工业、建筑业、商业和服务业等领域，应该进行公司制改造，使其成为以利润最大化为经营目标的市场竞争主体，可以根据不同的情况改造成股票上市公司，股票不上市和有限责任公司，对于由政府提供产品的国有企业，由于要求对象具有高度专用性，寻找潜在供给者的成本非常高，所以要求者容易受到供给者的机会主义侵害，这类企业如国防、社会治安、路灯、城市绿化、环保等企业，应采用国有国营模式。由国家在接控制。对于一些具有报酬递增，并处于垄断地位的基础企业，包括基础工业和基础设施，以及受国家产业政策扶持的免检产品和基础设施企业宜采取国有国控模式。四、结语产权结构多元化为企业治理结构的建立提供了产权制度基础。相对于传统的国有企业的产权安排，多元化的产权结构更有助于公司治理绩效的提高。就企业家的权力配置而言，所有者就是经营者的逻辑，随着知识经济的兴起，人力资本价值得到社会充分肯定的社会化趋势中或为过去。在未来的企业制度中，经营者变为所有者已成为不可阻碍的历史潮流，当企业演变为所有者便是最好的经营者，最好的经营者也是拥有最好的资产所有者时，人力资本和货币资本的配置也就实现了最优化。

公司治理的核心原则黄一义

编译什么是公司治理？

公司治理是调整公司企业各方参与者关系的规范，这些参与者主要包括三个方面：股东；（以CEO为首的）公司管理层；董事会及其成员。这些参与者决定着公司的发展方向和绩效。公司治理结构的目标是要在这三方面参与者之间建立起两种有效的负责任（accountable）的关系，即董事会对管理层的有效监督和股东对董事会的有效制约。经验表明，股东积极行使其所有者权力参与公司事务，会使公司管理层更加负责且更加关注公司的业绩，因而对股东的投资带来更多的回报。美国的一家大型信托机构棗拥有1000多亿美元资产的加州雇员退休系统1996年的一项研究表明，这种积极的参与使美国公司新增利润达1.5亿美元。公司治理的核心原则

公司治理的核心原则对维持一个公开、公平的资本市场是必须的，是资本市场吸引投资者的广泛参与并保持其竞争力和吸引力的重要规范。它包含如下要点：可信赖性（Accountability）对股东的义务公司董事会和管理层必须对股东负责。尤其是公司董事在以下几方面有特殊的责任：（1）树立公司的战略观念，以确保股东长期价值的增加成为公司的首要考虑；（2）依据第一项要求，对其自身以及公司管理班子的绩效进行持续的评估。对股东提出的关于公司状况和管理层绩效的问题，董事会和管理层应该保持开放性并使之易于得到解答，董事会应当向市场披露其做出一些重大决定的方式，这些决定涉及公司经理的薪酬如何确定，公司的战略规划，新董事的提名和公司经理人员的任命和考核等。新董事侯选人的背景，包括其与公司的经济关系也应向公司股东披露。监督董事会应当具有对公司管理层进行有效监督的能力，股东对董事会应具有同样的能力。为此，股东应能通过适当的投票程序行使其权力。经理的薪酬建立可信赖性的一种最有效的方法是使经理人员的利益与股东的利益保持一致。管理层的薪酬应与公司的长期业绩表现挂钩。透明度公开性一个自由、有效的具有全球竞争力的资本市场必须建立在公开性的基础上。如果一个市场不能使投资者对其公开性具有信心，投资者就会退出这一市场。会计准则目前不同的市场采用不同的会计准则，这使国际投资者的有效分析难以进行。公司应努力采用国际会计准则。一致性报告在某些市场一些机构颁布“最佳行为准则”作为一种标准的公司治理规范。在采纳这些准则的市场，公司应向股东报告其是否遵守这些准则，并说明其不遵守的理由。公平公平对待在所有的市场对所有的股东均应以公平相待的方式一视同仁，包括外国股东在内。公司应特别注意尊重少数股东的利益，并且不采取对投资者具有实质性损害的行为。一股一票一般说来，每一股应使其持有者在股东大会上享有其相应的一份投票权。选举方法代理资料代理资料应当简洁、明确，并包含有能使股东对有关问题做出知情决定的适当信息。此外，代理资料的发放应采取鼓励而不是抑制股东参与的方式进行，这一要求包括对会议和投票日期的适当选择。计票所有的股东选票，不论是以本人投票或通过代理的方式投票，均应正规地予以统计，并将其结果正式地宣布。相反的做法意味着对一部分股东授予特权，并且不利于公司管理层准确地了解全体股东的愿望和要求。技术只要有可能，各公司均应采用新技术以使代理投票的过程更方便、更有效且更节省。最佳行为准则建立准则各国资本市场均应建立适当的“最佳行为准则”，使公司的董事和经理人员能据此对自身的行为进行规范，并使其明确其与股东的关系及其对股东负有的责任。这一准则体现了一种标准，它来自于最优秀的公司治理的实践。一旦“最佳公司行为准则”建立起来，公司应当遵守这一准则并向股东报告其对这一规则的