EPC工程总承包培训教材讲义课件

授课对象和内容业主代表工程公司DAB业主工程公司经理工程项目经理设计经理采购经理施工经理开车经理项目控制经理质量经理财务经理

IT工程师进度工程师费用工程师安全工程师项目秘书EPCTEVC管理主体：授课对象：授课内容：（1）工程总承包项目管理的基本概念。（2）工程总承包项目管理的关键内容。（3）工程总承包项目管理的基础工作。活动80%价值80%20%80%20%

现代EPC工程总承包项目管理实务

第一部分：EPC工程总承包项目管理概念第二部分：EPC工程总承包项目管理实务第三部分：EPC工程总承包项目管理基础工作

成都寰达项目管理咨询有限公司胡德银

2004年4月成都

前言

EPC工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，

目前在国际工程建设市场中大约占有30%~40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排天时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。

本次授课三部分内容之间的关系

（一）工程总承包项目管理概念（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理（2）项目初始阶段工作（3）设计管理（4）采购管理（5）施工管理（6）开车管理（7）项目启动过程（8）项目策划过程（9）项目实施过程（10）项目控制过程（11）项目收尾过程（12）项目综合管理（13）项目范围管理（14）项目进度管理（15）项目成本管理（16）项目质量管理（17）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理（19）项目风险管理（20）项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程（1）组织机构（CSOBS）（2）部门职能（3）岗位职责（4）人力资源（5）物力资源（6）财力资源（7）技术资源（8）程序文件（9）作业指导文件（10）《工作手册》（11）质量管理体系（12）项目管理体系（13）工作分解结构CSWBS（14）代码和编码系统（15）设计工作包辞典（16）人工时定额（17）合格供货商名单（18）施工管理基础工作（19）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统支持

第一部分

EPC工程总承包项目管理概念

第一部分:

EPC工程总承包项目管理概念

1什么是项目

1.1项目的基本特性

1.2两类项目过程

1.3什么是工程项目

1.4项目生命周期和项目阶段

2什么是项目管理

2.1项目管理的主要内容

2.2项目管理过程组及子过程分布

2.3什么是项目管理服务PM2.4什么是项目管理承包PMC

3什么是EPC工程总承包

3.1什么是Turnkey交钥匙工程

3.2什么是D-B合同项目

1.3.3工程项目管理模式的演变和发展

4工程总承包项目管理主体的基本特征

4.1以项目管理为中心

4.2以专业部室管理为基础

4.3项目的矩阵管理

4.4项目经理负责制

5工程总承包和项目管理的市场准入

1什么是项目美国PMI对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；

项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。*项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。

1.1项目的基本特性（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。

1.2两类项目过程

任何项目有两类项目过程：

（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。

1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。

2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。

3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。

（2）项目管理过程（PEC）。

1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。

2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。

3）此类过程，关注项目的效率和效益。

讨论：

我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。

2）重视生产过程，忽视管理过程。

3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）

工程项目两类项目过程的对应关系：

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程

P（设备、材料制造供应）施工过程

C（建筑、安装）试运行过程

T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)

控制过程

C（Controlling)

收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

1.3什么是工程项目

（1）工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。

（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。通常是一个合同构成一个项目。（4）对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。

O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTO

PMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT、BOOT

1.4项目生命周期和项目阶段

（1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。（2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）

讨论：1）交叉深度应掌握机会

>>

风险。2）保证阶段合理周期,缩短总周期。FEPCT工程项目的生命周期交叉交叉交叉

2什么是项目管理

两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，2000。

“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。

“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。

2.1项目管理的主要内容

PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面39个子过程。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾

2.2项目管理过程组及子过程分布

PMI研究结果，项目管理九个方面的39个子过程，分布在5个过程组中。如下图：

项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾

2.3什么是项目管理服务PM

（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员

管理项目的问题。

咨询型项目管理服务代理型项目管理服务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务

2.4什么是项目管理承包PMC

（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。

（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。

讨论：1）PMC与工程监理的区别。

2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，

JV项目）。

2.4（续）PMC项目管理承包的范围

讨论：1）项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。

2）大型项目总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理的范围PMC的范围EPC的范围EPCT机会研究可行性研究（立项）选择PMC项目定义选择EPC对项目费用的影响力曲线项目费用曲线

3什么是EPC工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。

3.1什么是Turnkey交钥匙工程

（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC

工程总承包相同。

讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式之一。

2）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。

3.2什么是

D-B合同项目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。

（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用

EPC模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICCondition

ofContractforPlant&Design-Build)。

（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同。

（5）美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。

——

FIDIC推荐的项目管理模式

1999年版FIDIC合同条件

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包

ConditionsofContractforEPC/Turnkey

Projects

（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程

ShortFormofContract

——EPC与PMC的不同点

EPC工程总承包PMC项目管理承包

1性质承发包咨询服务

2契约承包合同服务协议书

3风险承担工程承包风险承担管理责任风险

4活动实施项目、完成工程策划、监督和控制

5角色卖方角色业主代表角色

（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%，不够合理。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。

2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司

2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）

对比要素模式1模式11模式111（1）业主机构大中小（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理交叉（8）费用难控制较难控制能控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）业主管理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB

3.3工程项目管理模式的演变和发展

对比要素模式1：业主或指挥部模式11：业主加PM

模式111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力

业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard

3.3工程项目管理模式的演变和发展（续）

——工程总承包的经济增长点

讨论：1）总承包模式,业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。

2）“假业主”机制造成业主更多关心当事人利益，不接受总承包。设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式（1）效益增长点：

1）工程公司经验；

2）内部协调；

3）深度交叉；

4）综合质量控制。

5）费用控制的主动性。（2）效果：

1）协调费用减少；

2）返工减少；

3）工期缩短；

4）质量提高；

5）浪费减少。承包商利润

4工程总承包项目管理主体的基本特征

雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程师）。

3）争议裁决委员会角色。

4）总承包商角色。

5）分承包商角色。

工程总承包项目管理主体(工程公司)的基本特征（1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理服务全功能，能为业主提供工程建设全过程和全方位服务的专业化社会组织。（2）工程公司的基本特征可归纳为：

1）专营或主营工程建设项目。

2）具备MEPCT全功能。

3）专长工程技术集成。

4）专业技术人员齐全、素质高。

5）有完善的项目管理体系。

6）以项目管理为中心。

7）实行矩阵式管理。

8）有完善的项目管理基础工作。

9）具备相应的融资能力。

我国与发达国家工程公司发育程度的比较工程咨询公司发达国家现状我国现状推进转变建设指挥部监理公司建筑安装公司单一功能设计院项目管理公司全功能工程公司专业施工公司《美国新闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations

总数AAP

AEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812《美国新闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations

总数AAP

AEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812

《工程新闻记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：

A-建筑设计-Architect

E-工程设计-Engineer

EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor

AE-建筑设计、工程设计-Architect/Engineer

EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations

总数AAP

AEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级前3011172全球顶级前30181812

（续）多数最大设计企业同时是最大承包商

THETOP25INTERNATIONAL

THE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.

1

BechtelGroupInc.**2Brown&RootInc.

2TheKvaernerGroup*3FosterWheelerCorp.3

FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*

6Nethconsult6

Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8

FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*

13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17

DaelimEngineeringCo.Ltd.*

18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA

4.1工程公司以项目管理为中心

（1）工程公司专营或主营工程项目。（2）项目是工程公司实现利润的载体。（3）组织机构按项目的需要设置。（4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。（5）按项目管理的需要建立企业管理体系。（6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。（7）政策和措施支持实现项目目标。

4.2工程公司以专业部室管理为基础

（1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。（2）专业部室是基础工作的中心。（3）专业部室是人力资源调度的中心。（4）专业部室是质量保证的中心。

（5）专业部室是人员培训的中心。（6）专业部室是行政、后勤管理的中心。

4.3工程公司实行项目的矩阵管理

（1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连

续的管理和控制。（2）各专业部室对项目提供支持和保证。

（3）从项目和部室双向保证合同目标的实现。（4）工程公司对项目和部室进行双向考核。（5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。项目管理组织形式

（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型（事业部型）项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（综合部）综合部综合部项目经理——参加项目工作的人员

工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织

项目A项目B项目管理部质量保证部项目控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车服务部项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理

项目矩阵管理的职责分工

专业部室的职责项目部的职责（1）向项目组派出合格的专业人员（1）合同（实施）的管理

（2）调度人力资源，保证项目进度（2）制定项目计划

（3）确定采用的标准、规范（3）落实人力、资金、物质资源（4）确定项目的专业技术方案（4）组织、协调，实施项目计划

（5）校审工作成果，保证成果质量（5）进行进度、费用、质量的监测和控制

（6）指导和支持专业人员的工作（6）确保实现项目目标

（7）管理专业人员，总结提高（7）考核评价项目组成员的业绩讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由项目经理负责。

项目矩阵管理的优越性（1）有利于有效利用人力资源。（2）有利于提高公司和项目的技术水平。（3）有利于保证设计质量。（4）有利于基础工作和经验的积累。（5）有利于合同管理。（6）有利于项目管理和控制。（7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标的实现。

4.4实行项目经理负责制