ch09竞争性市场课件

●掌握竞争者分析的内容。●了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。●理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。6/4/20231一、识别竞争者●1、从产品替代性识别竞争者●2、从行业结构识别竞争者●3、从业务导向识别竞争者9.1竞争者分析6/4/202321、从产品替代性识别竞争者●愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。●属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。●形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。●品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。6/4/20233决定行业结构的主要因素●销售商数量及产品差异程度

●进入障碍●退出障碍●成本结构●纵向一体化程度●全球化经营程度2、从行业结构识别竞争者6/4/20234（1）销售商数量及其差别程度行业结构类型完全垄断：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。完全寡头垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。不完全寡头垄断垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。

6/4/20235（2）进入与流动障碍进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。

6/4/20236（3）退出与收缩障碍退出障碍包括：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；政府限制；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的纵向一体化；感情障碍。

6/4/20237（4）成本结构每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。6/4/20238（5）纵向一体化的程度在某些行业，公司发现后向或前向一体化（纵向一体化）是很有利的。在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。6/4/20239（6）全球经营的程度一些行业的地方性非常强（如草坪保养）一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）

全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。6/4/2023103、从业务导向识别竞争者●产品导向●技术导向●需求导向●顾客导向●多元导向6/4/202311二、判定竞争者的战略和目标1、判定竞争者的战略●战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。（1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。（2）同一战略群体内的竞争最为激烈。（3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。●公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。6/4/2023122、分析竞争者的目标●识别出主要竞争者后，还需进一步判断：（1）每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？（2）每一个竞争者的行为推动力是什么？（3）竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？●通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。6/4/202313三、评估竞争者的实力和反应收集信息分析评价定点超越1、评估竞争者的优势与劣势6/4/202314收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。（1）收集信息6/4/202315（3）定点超越●定点超越（Benchmarking)，即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。

定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。6/4/202316定点赶超的步骤确定定点赶超项目；确定衡量关键绩效的变量；确定最佳级别的竞争者；衡量最佳级别对手的绩效；衡量公司绩效；规定缩小差距的计划和行动；执行和监测结果。

6/4/202317从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。

凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。2、预测竞争者的反应模式6/4/2023183、竞争平衡（1）如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间的竞争平衡就是不稳定的；（2）如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的；（3）如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异；（4）竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少；（5）任何两个竞争者之间的市场之比为2：1时，这可能是平衡点，这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处。6/4/202319四、确定攻击对象和回避对象●1.强竞争者与弱竞争者●2.近竞争者与远竞争者●3.“好”竞争者与“坏”竞争者6/4/202320假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额9.2市场领导者战略6/4/202321市场尚未被竞争者所发现。采用这种定位策略，必须符合的条件：①该市场符合消费发展趋势，具有强大的市场潜力；②本企业具备领先进入的条件和能力；③进入的市场必须有利于创造企业的营销特色；④提高市场占有率，使本企业的销售额在未来市场的份额中占有40%左右。

市场领导者战略6/4/202322开发新用户每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购寻找新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大更多的使用说服人们在各种使用场合更多地使用该产品一、扩大总需求6/4/202323二、保护市场份额进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者机动防御收缩防御侧翼防御6/4/202324三、扩大市场份额公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素：经济成本，份额－盈利曲线有拐点。公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。6/4/202325市场挑战者定位策略是指企业把市场位置定在竞争者的附近，与在市场上占据支配地位的，亦即最强的竞争对手“对着干”，并最终把对方赶下现坐的市场位置，让本企业取而代之的市场定位策略。企业采取这种定位策略，必须具备以下条件：⑴要有足够的市场潜量；⑵本企业具有比竞争对手更丰富的资源和更强的营销能力；⑶本企业能够向目标市场提供更好的商品和服务。9.3市场挑战者战略6/4/202326一、确定战略目标与竞争对手●攻击市场领导者。●攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。●攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。6/4/202327进攻者正面进攻多面进攻防御者迂回进攻侧翼进攻游击进攻二、选择一个总体进攻战略6/4/202328即那些在产品、技术、价格、渠道、促销等多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。企业采用这种策略，必须具备下列条件：①目标市场还有很大的需求潜力；②目标市场未被竞争者完全垄断；③企业具备挤入市场的条件和与竞争对手“平分秋色”的营销能力

一、市场追随者战略9.4市场追随者与市场利基者战略6/4/202329●1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。●2．距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。●3．选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。6/4/202330市场补缺者定位策略是指企业把自己的市场位置定在竞争者没有注意和占领的市场位置上的策略

采用这种市场定位策略，必须具备以下条件①本企业有满足这个市场所需要的货源；②该市场有足够数量的潜在购买者；③企业具有进入该市场的特殊条件和技能；④经营必须盈利。二、市场利基者战略6/4/202331理想利基市场的特征●1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。●2.具备发展潜力。●3.强大的公司对这一市场不感兴趣。●4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。●5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。6/4/202332市场利基者战略●最终用户专业化●垂直专业化●顾客规模专业化●特殊顾客专业化●地理市场专业化●产品或产品线专业化●产品特色专业化●客户订单专业化●质量/价格专业化●服务专业化●销售渠道专业化6/4/202333以竞争者为中心的公司：是一家行动上基本由竞争者的行动与反应所支配的。以顾客为中心的公司：在提出其战略时会更多地集中在顾客的发展上。今天的公司必须同时注意顾客和竞争者。产品导向顾客导向竞争者导向市场导向以顾客为中心否