客户发展业务流程-客户重要性排序子流程

机密客户开展业务流程–客户重要性排序子流程讨论材料2002年3月19日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。天马行空官方博客：://；；QQ群：175569632客户开展业务流程工作概述主要工作描述和试点的流程详细描述的流程总体概括的流程2.1.1行业吸引力分析竞争力分析2.1.3战略选择方案分析2.1.4明确在何处竞争的战略,确定目标客户细分市场2.1.5明确针对目标客户细分市场如何竞争的战略，即如何制定和传递架制定位2.1.6为既定的战略方案制订实施方案，明确所需的资源需求2.1.7基于选定的战略方案制定业务单元三年财务预算，以符合业务群三年业务开展目标2.1.8参与业务群年度战略规划质询会，就最终的业务单元业务战略和财务目标达成共识2.3.1制定目标客户的选择标准2.3.2业务单元内各个细分市场中制定初步的年度客户名单2.3.3对选定范围内的客户进行初步评估，筛选确定目标客户名单2.3.4建立目标客户信息管理系统2.3.5处理一般客户的业务查询或客户业务需求的请求(Cold-callhandling)2.3.6年度评估初步2.5.1接收并处理RFP，根据客户需求准备相应的工作范围说明书2.5.2评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策2.5.3制定工程建议书，包括商业内容和技术内容2.5.4工程定价2.5.5内部评估和批准2.5.6向客户提交工程建议，并进行合同谈判2.5.7确定工程建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估制定工程合同的标准样本2.6.2针对不同的客户根据特定工程建议的要求在相应的标准合同的根底上起草工程合同确认合同2.6.4签订合同2.6.5确定专人负责完整合同文件的档案管理2.6.6将合同相应局部的信息移交相应负责人2.7.1工程管理2.7.2深入了解并有效管理客户的期望值制定工作小组管理模式，包括组成人员要求，培训，知识管理和鼓励机制工程后期跟踪客户管理效果年度回忆及总结主要负责人业务单元总经理业务群总经理各细分市场经理业务单元总经理业务群营销副总关键客户经理客户经理营销部门负责人业务单元经理客户经理业务单元经理合同管理人员2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.5工程建议2.6签订合同2.7持续的客户管理2.2外部声誉建立2.2.1明确制订业务单元外部声誉建设的总目标和总预算2.2.2界定各个细分市场中能影响目标客户的关键机构/实体2.2.3描述各个关键决策影响机构/实体的情况和影响力2.2.4针对目标客户确定最优的沟通媒介和方式2.2.5制定外部声誉建立的实施方案，并跟踪评估业务单元各细分市场负责人业务单元经理建立关键客户管理小组了解客户情况和需求分析潜在机遇竞争态势分析对潜在机遇进行优先排序分析各优选方案带来的财务影响制定实施方案实施效果的跟踪评估客户经理工程经理1总那么 Ⅰ.1 新流程的设计原那么和特点 Ⅰ.2 新流程的优化举措概要 Ⅰ.3 流程总览

详细流程描述 2.3.1 制定各细分市场目标客户的选择标准 2.3.2 制定初步的客户名单 2.3.3 评估并筛选年度目标客户 2.3.4 建立目标客户信息管理系统 2.3.5 处理一般客户业务查询2.3.6年度评估相关管理流程、业务流程接口目录2I.1新流程的设计原那么和特点根据年度业务开展战略制定目标客户选择的标准和重要性排序的标准建立对潜在客户进行系统评估的模式和方法集中资源开发并保持目标客户的客户关系，对于不符合筛选标准的客户应该说“不〞根据业务开展重点，为各级目标客户设定与其级别相对应的客户开发原那么、效劳水平和相应的负责人，确保公司资源能最优地分配到重点客户领域3I.2新流程优化举措概要目前情况〔主要问题〕优化后4I.3客户重要性排序流程概述目的根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序，确定年度目标客户名单，进行分级管理，确保公司的资源得以有效利用负责人主要辅助各细分市场经理，业务单元总经理，业务群营销副总各细分市场客户经理/销售人员、调研人员具体步骤关键成功因素关键壁垒目前缺乏客户评估的有效机制和标准化流程起始阶段，客户资料的收集工作具有一定的难度，客户资料不全可能影响决策的有效性客户信息数据库的资料缺乏完整性、可用性对于非目标客户的业务请求，营销人员应该敢于说“不〞，同时，业务单元负责人也应努力平衡短期利益和长期利益最大化之间可能存在的矛盾决定客户重要性的选择标准可以量化进行考察目标客户应包括目前联想的关键客户和潜在的客户建立完整的、设计合理的客户信息数据资料库具有较好的客户数据资料收集和分析能力业务单元的资源只应该投在目标客户领域，对于非目标客户，不应该有任何资源的投入2.3.1制定目标客户的选择标准基于业务年度开展战略设定客户效劳的年度总目标制定客户重要性的选择标准对联想的吸引力效劳客户的可行性2.3.2在业务单元内各个细分市场中制定初步的年度客户名单根据客户的初选数目确定各细分市场中的客户名单根据选定的筛选标准收集初步的客户信息资料制定专人负责客户资料整理和更新2.3.3根据筛选标准对属于初步客户名单中的客户进行量化评估，筛选确定年度目标客户名单根据既定标准对客户进行层层评估，确定目标客户划分目标客户的开展、效劳等级确定各级目标客户的开发/效劳的原那么为各个目标客户指定客户开展、关系维护负责人，制定业务推广方案2.3.4建立目标客户的信息管理系统建立客户信息管理系统和管理方法收集客户的根本资料，包括客户根本信息、战略及财务信息2.3.5处理一般客户的业务查询或客户业务需求的请求(Cold-callhandling)接受业务查询，初步处理并记录入统一的信息系统营销负责人审核记录，进一步决策跟踪客户反响，如符合公司的业务开展战略，那么可以提供进一步的效劳2.3.6年度评估，为下一年的客户重要性排序提供参考意见和建议评估本年度重要客户的客户开展效果和效劳效果评估一般客户业务查询和效劳情况的数据信息评估本年度客户重要性的选择标准2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.5项目建议2.6签订合同2.7持续的客户管理2.2外部声誉建立5客户重要性排序流程－各环节主要负责人和职责 * 根据业务单元大小决定是否设立细分市场经理，不设的话，职能归并到BU营销副总业务群营销副总业务单元营销副总〔或BU总经理〕BU各细分市场经理*客户经理/销售人员调研人员对外关系负责人制定BG业务开展战略和客户开展目标设定年度BU客户效劳总目标制定客户评估的标准和权重确定需着重开展的细分市场确定各细分市场初步客户资料的收集数目建议初步客户信息的收集数目收集根本信息完成初步客户根本信息表负责客户信息的更新和维护汇总、审核BG年度目标客户需要时，协调BU之间的客户开展目标汇总目标客户名单需要时，协调各细分市场的目标客户确定客户分级管理原那么评估、筛选，并最终确定目标客户将目标客户划分等级指定客户开发负责人明确客户开展的对象制定业务推广方案建立、维护客户关系提供客户信息收集目标客户信息维护数据库审核处理意见，决定是否列入目标开发客户指定客户开发负责人接受业务查询，列入档案，初步处理接受业务查询，记入档案，初步处理按月汇总查询记录，上报审核，确认下一年客户开展目标总结BU客户开展执行效果修正客户评估标准、管理原那么总结细分市场客户开展执行结果总结客户开展执行结果制定选择标准评估、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理一般客户查询2.3.6年度评估制定初步名单总结年度一般客户查询处理结果6客户重要性排序－文件流程和主要文档BG营销副总BU营销副总〔或BU总经理〕BU各细分市场经理*客户经理/销售人员调研人员对外关系负责人BG战略和客户开展目标BU战略和客户发展目标客户评估标准各细分市场客户信息收集数目一般客户信息调查表年度BG重要客户分级名单年度BU重要客户分级名单分级客户管理原那么目标客户评估结果年度目标客户分级名单客户开展负责人名单目标客户信息调查表一般客户申请处理意见表客户发展负责人名单一般客户业务查询记录修正的客户开展目标修正的客户选择标准修正的分级客户管理原那么客户开展执行结果汇总客户开展执行结果汇总一般客户业务查询记录处理意见汇总表* 根据业务单元大小决定是否设立细分市场经理，不设的话，职能归并到BU营销副总2.3.1制定选择标准2.3.3评估、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理一般客户查询2.3.6年度评估2.3.2制定初步名单业务推广计划一般客户申请处理汇总7目录总那么 Ⅰ.1 新流程的设计原那么和特点 Ⅰ.2 新流程的优化举措概要 Ⅰ.3 流程总览

详细流程描述 2.3.1 制定各细分市场目标客户的选择标准 2.3.2 制定初步的客户名单 2.3.3 评估并筛选年度目标客户 2.3.4 建立目标客户信息管理系统 2.3.5 处理一般客户业务查询2.3.6年度评估相关管理流程、业务流程接口82.3.1制定目标客户的选择标准流程目的、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制定选择标准2.3.3评估、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理一般客户查询2.3.6年度评估2.3.2制定初步名单9流程概述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：12310制定重要客户的选择标准明确业务群的年度开展战略目标和客户开展目标明确业务单元的业务开展目标制定业务单元的客户效劳总目标业务单元客户效劳目标BU营销副总BU总经理2.3.1制定目标客户的选择标准—具体步骤设定客户效劳的年度总目标主要活动最终成果负责人明确IT效劳公司寻找目标客户的一般评估标准根据联想自身情况，确定筛选细分市场中目标客户的标准目标客户评估标准BU营销副总(或BU总经理)执行时间每年一次，10-11月每年一次，10-11月11基于业务群的战略目标制定业务单元的客户开展目标客户开展目标业务群使命/目标业务群2002年战略目标成为本地中等规模制造商的主要水平应用的供给商，帮助企业实现信息化带来的最大价值，提高竞争力集中效劳于少数、能为联想带来持续的、长期的利益的客户，重点开展客户关系业务单元2002年战略目标举例适当开展少数的小型制造商，作为积累经验、锻炼技术能力的平台12寻找并确定高潜力的目标客户可达性盈利性初步可选的客户目标客户是否有可用的营销渠道到达该目标客户群？经济分析是否说明该客户群/客户可为公司带来赢利？针对该客户群/客户，常用的实施方案是否可行？和竞争对手相比，我们能一直在该客户群/客户领域保持领先吗？标准可实施性可持续性13WalMart通过建立外部网，向大型供货商订货规模不总是和盈利性相关的仅根据规模一个数字决定销售的类型或销售投入的程度容易带来销售的过度投资或投资缺乏以低本钱进行咨询式销售并客户关系建立具可行性，使集中于小型客户的努力变得较为容易业绩优秀的公司都意识到根据公司规模寻找目标客户的方式不能满足要求大型公司并不一定盈利性较高的客户盈利分析发现大型客户带来的利润是负的大型公司的销售行为可只基于交易根底上WalMart通过网上交易模式，与75％的供货商建立了独家采购协议小公司不一定总是具有低盈利性通常支付的价格较高使用自动化的配置方式〔如〕使得客户在客制化方面的支出并不昂贵集合式的采购使小企业的盈利增长希望迅速、有效地实行ERP解决方案或电子商务解决方案的小企业可能愿意为任何价值增值的咨询、效劳支付一定溢价小公司的销售模式可采用咨询式的模式盈利杠杆14…因此可从三方面考虑、设定客户选择的标准细分市场开展趋势及财务业绩分析内部IT能力/战略〔如内部开发能力，外包政策等〕IT对公司业务的重要性〔如对公司决策的影响、对于提高竞争力的影响〕客户专有的重要信息对于IT效劳商的态度、行为趋势主要购置因素关键决策者对外包方式的熟悉、接受程度对解决方案的需求特征〔如整体ERP方案，或与供给商或客户联系的模块，或中间件〕收入/利润IT预算/实际支出额员工规模IT员工规模北美、欧洲、亚洲中国东北、西部、华中、东南沿海地理位置1客户需求2企业规模3举例15考虑联想自身的情况从客户的吸引力及效劳客户的可行性两方面来制定筛选潜在客户的标准*供参考,具体的指标可以根据的实际情况而调整 客户的吸引力效劳客户的可行性主要筛选的标准理由公司的财务业绩(收入，利润情况)年度IT产品/效劳预算或实际支出公司的声誉和内部管理的有效性地理位置与联想现有业务的关系客户与其它竞争对手的关系客户对联想IT效劳的态度〔接受程度〕针对客户特定需求，联想的执行能力和综合竞争力业绩良好的企业具有长期为联想创造高于一般企业价值的时机直接影响收入运转良好且在世界内具有较好声誉的公司公司总部〔或主要分支机构〕所处的位置过远或不理想会影响联想的潜在盈利性或员工参与工程的积极性有较强的历史业务关系和客户关系容易促进新业务的产生其它竞争对手假设已经为该客户提供较多效劳或已被选作优选的供给商，联想争夺客户的可能性那么很小主要决策者的态度或倾向性会影响采购决策在特定知识领域工程领域执行经验缺乏会导致成功性不高，且工程风险较大(如电信公司全国性计费系统)具体操作指标*持续保持销售收入及利润增长的企业较有吸引力年支出>XX万较有吸引力在业界享有较好的名望〔品牌排名〕高级管理队伍由具有深厚管理经验的人员组成公司所处位置与联想总部或主要分支机构较近，或交通较为便利用于联想产品的支出〉XX万(如PC，效劳器，存储器等)竞争对手提供给该客户的业务种类和业务额，合作时间以及和客户决策者的关系对联想IT效劳抱有积极肯定态度或尝试合作态度的客户应优先考虑根本业务需求符合联想竞争能力的客户应优先考虑(如根底平台领域等)162.3.2制定初步的客户名单流程目的、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制定选择标准2.3.3评估、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理一般客户查询2.3.6年度评估2.3.2制定初步名单17流程概述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：12318收集初步的客户信息资料，形成初步的目标客户名单确定业务单元内的目标细分市场确定客户资料收集的数目资源情况细分市场客户规模BU业务开展和客户效劳目标目标细分市场〔1-3个〕各细分市场客户信息收集数目BU营销副总BU各细分市场经理提出建议制定初步的客户名单—具体步骤确定目标细分市场初步客户信息收集数目主要活动最终成果负责人了解针对各细分市场的信息收集渠道根据客户收集数据确定初步客户名单指定专人负责年度信息收集初步客户名单目标客户根本信息表调研人员一般性客户资料管理每年进行客户资料更新出现重大信息变化时，应随时更新如有重大客户动态信息，应及时向相关业务单元客户负责人和细分市场经理汇报客户根本信息表调研人员执行时间每年一次，1月每年一次，1月年度更新19确定业务单元目标细分市场制造业细分市场举例汽车制造业电子及通信设备制造业通用机械制造业专用设备交通运输设备制造〔除汽车〕仪器、仪表及文化办公用机械制造业]---组装制造业〔discretemanufacturing)工艺制造业(processManufacturing)医药制造业食品制造业饮料制造业化工产品制造业---选择目标细分市场是可以考虑的要素包括行业规模、现有年度IT支出水平、IT支出增长率预测、竞争情况等20确定目标细分市场的初步客户收集数目中等规模按规模划分目标客户类型客户考察的数目总产值或销售额>20亿元确定客户资料收集目标时的主要考虑的因素业务单元的战略选择方案业务单元内部资源配备情况细分市场知识高级专业人才数目和能力一般、中级工程师数目和能力客户经理工程经理数目和能力调研人员数量和能力经验的积累公司规模大型公司小型公司汽车制造业举例总产值或销售额>=1亿元总产值或销售额<1亿元30502010021客户根本信息表公司名称公司营业额2001公司地点IT产品/效劳支出2001(或预算)购置现有联想产品的金额2001竞争对手信息管理层对联想IT效劳的积极态度高低1.上海群众2.中国一汽3.东风汽车4.一汽群众5.一汽金杯6.上海通用7.长安汽车8.广州本田9.中国轻骑10.跃进汽车公司品牌排名基于筛选标准的信息收集其它信息所有权结构员工人数公司重大相关信息披露IT部门人数汽车制造业举例大型公司22应考虑从多种渠道收集潜在客户信息信息来源网络搜集引擎,如：yahoosohusina网络数据库,如：外部可获得的信息网络搜集引擎：各行业内的主要公司各公司的网页和主要信息网络数据库：中国各行业主要公司的详细材料中国各行业的年鉴财富杂志地区黄页本各大报纸各行业内公司的主要信息世界/中国排名前列的企业地区各企业的地区公布的新企业信息工商管理局与行业相关的协会研究机构

〔如：信息产业部信息中心〕各行业的专家新注册企业的信息行业内企业的排名、业绩联系方法等通过访谈了解行业内企业的排名及状况网络文献报章机构及专家内部人员的关系网内部产业业绩良好，且可以开展的企业个人用户资料库查询现有个人用户所属的单位及信息人员网络用户数据库由调研人员汇总制成潜在客户信息表IDC报告Dataquest报告CCID报告行业总体需求变化行业内主要竞争对手竞争的客户领域行业报告232.3.3评估并筛选目标客户流程目的、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制定选择标准2.3.3评估、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理一般客户查询2.3.6年度评估2.3.2制定初步名单24流程概述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：12325确定分级客户管理方法评估并筛选目标客户—具体步骤客户评估并确定目标客户名单主要活动根据收集的客户信息〔如100家客户〕，按照既定标准和权重逐项进行评分汇总加权平均结果，确定每位客户在吸引力和效劳可行性方面的分值按分值大小将客户排序，并列示在评估矩阵中，确定分三个级别的目标客户名单客户评估统计分值纪录细分市场客户评估矩阵图目标客户名单(分三个级别)业务单元各细分市场经理确定各个客户与联想的业务关系及优先级别制定各级客户的客户开发管理原那么为每名客户指定负责人进行客户开展工作制定业务推广方案，确定所需资源，并实施各级客户管理原那么客户开展负责人名单客户推广方案执行记录业务单元各细分市场经理最终成果负责人汇总、审核BU目标客户名单审核汇总的各细分市场目标客户名单如果出现细分市场客户交叉的情况，BU负责人应进行决策，确定主要客户关系的负责单位BU目标客户名单和负责人名单BU营销副总26客户吸引力和效劳可行性纪录表举例客户名称：客户对联想的吸引力评估标准评分〔1-10〕权重加权平均得分效劳客户的可行性评估标准评分〔1-10〕权重加权平均得分财务业绩IT支出声誉和内部管理地理位置40302010100%与联想现有关系与竞争对手关系对联想IT效劳的态度联想自身执行能力30303010100%联想评估人：评估日期：27按照评估结果筛选并确认目标的三级客户名单收集到信息的所有潜在客户

(如：100家〕高低客户对联想的吸引力高低效劳客户的可行性公司ABDCEF一级客户(如10家)：着重开展二级客户(如25家)：有效利用现有资源开展不考虑开展的客户(如50家)：勇于说“不〞三级客户(如15家)：需先期投资逐渐开展筛选潜在客户经过筛选，选择目标客户，如50家，使销售人员能集中精力开发最有吸引力，同时具有很大效劳可能性的客户目标客户范围101110公司公司公司公司公司举例28确定目标客户的分级管理方法细分市场一级客户二级客户三级客户效劳原那么需要的客户开展/保持举措公司年度首要客户开展对象或重点客户关系保持对象公司需承诺一定的投资或预算用于开展和保持客户关系，并且积极筹划各种适合于客户业务的解决方案，在技术上不断创新积极利用现有的资源，有效发挥现有能力以低本钱为客户提供效劳尽可能不允诺价格折扣压缩销售周期无需过于主动地出击或过度投资进行客户开展积极投资和筹划解决方案，培养自身能力，开展新客户逐步培养与各层面关键决策者的客户关系考虑给予优惠的价格折扣缺乏能力时应注重从外部获得〔如聘请专家等〕每月与客户各层面的关键决策人进行沟通，可通过小型会谈或研讨会的形式举行准备联想IT效劳的经验介绍，及时与关键决策人探讨客户业务开展及IT对其业务的影像程度每月一次的客户款待活动，如晚餐等每季度与客户关键决策者进行沟通，可通过研讨会或一般会议形式沟通准备介绍联想IT效劳经验的文件，每季度进行材料更新每季度的客户款待活动主动按时提供联想新产品，效劳的介绍，尤其注重介绍成功案例，并引见成功的客户逐步建立客户关系每半年或每季度进行客户沟通每半年举办小型研讨会，讨论联想方案可为企业带来的价值以及成功经验“着重发展”重点维护“利用资源有效发展”“积极投资，谋求开展〞29了解每名目标客户与联想的关系程度，对下一步资源分配提供参考依据汽车工业细分市场国有企业合资企业民营企业很强的关系〔一级〕主要客户开展对象〔一级〕次要客户开展对象〔二、三级〕现有联想客户新客户工程关系〔二、三级〕举例中等规模大型公司小型公司国有企业合资企业民营企业国有企业合资企业民营企业30为每一名目标客户确定客户关系总负责人和日常客户关系开展与维护的负责人行业类别：客户名称客户级别总负责人日常关系负责人最初客户关系建立时间客户开展状态初次接触已举办X次研讨会正起草工程建议工程建议已发出，谈判中工程结束细分市场类别： *总负责人一般由细分市场经理或BU副总担任，作为客户关系的第一负责人**日常关系负责人一般由客户经理担任，负责一般客户开发的方案和执行31各名客户开展的负责人应针对每名客户的具体情况制定业务推广方案业务推广流程主要活动对推广目标的清晰阐述〔推广的目的，所需推广的产品及试点成效的衡量标准〕明确业务推广对象(客户方决策人，如CIO或采购负责人)最终确定业务推广形式〔推介会，上门拜访等〕修改推广方案1.明确业务推广的目标、对象和形式2.开展业务推广活动3.分析推广结果，总结经验完成业务推广的准备工作完成推广活动的展开与完成推广业绩的统计成功经验的总结与交流良好的推广成效32客户名称所需要的内部支持参与部门或人员职责参与时间推广方案所需要的支持分析和执行纪录考虑的业务推广方式完成否执行效果分析效果评价原因分析失败客户方推广对象〔主要决策者〕332.3.4建立目标客户信息管理系统流程目的、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制定选择标准2.3.3评估、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理一般客户查询2.3.6年度评估2.3.2制定初步名单34流程概述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：12335收集客户信息，整理、更新数据库建立目标客户信息管理系统—具体步骤建立目标客户信息资料数据库和管理方法主要活动建立客户信息模板建立客户信息资料库明确负责收集、编写、更新客户信息的负责人(调研员负责主要客户信息的收集，销售人员提供信息进行数据更新)目标客户根本信息表模板客户经理、调研人员工作描述BU营销副总在不同信息渠道采集公开的客户信息通过客户访谈收集一手资料至少每半年进行信息更新目标客户信息表调研人员客户经理/销售人员最终成果负责人36目标客户根本信息表—根本信息客户编号：客户姓名：行业类型：公司所有者结构：主要合作伙伴：客户主要产品和效劳领域：联系人：

地址：中国职员人数：IT部门员工数：公司类型:联系人职位：

E-mail37目标客户根本信息表–战略和财务状况客户战略目标：战略目标:客户财政状况收入利润IT预算或实际支出客户竞争地位〔中国〕市场地位：主要竞争对手：最新业务动态：199920002001其它信息IT产品/效劳战略及使用情况使用的IT产品/效劳供给商382.3.5处理一般客户业务查询的流程流程目的、具体步骤和工作成果概述流程详细步骤工具模板和工作成果模版2.3.1制定选择标准2.3.3评估、筛选目标客户2.3.4建立目标客户数据库2.3.5处理一般客户查询2.3.6年度评估2.3.2制定初步名单39流程概述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：12340处理一般客户业务查询的流程—具体步骤对外关系负责人/销售人员接受查询，了解客户查询目的在30分钟内将查询内容和初步处理结果记入数据库接受电话查询，初步处理审核记录，进一步决策准备相应资料对决策进行行政支持跟踪、服务对外关系负责人细分市场经理销售人员/客户经理24小时内将汇总的分析报告，递交给相关细分市场经理每月将汇总的客户效劳咨询报告递交给BU营销副总审核客户申请处理记录,进一步决策重要的客户咨询需在24小时之内答复,次要性的咨询可在48小时内回复决定是否将该客户列为目标客户开展对象决定是否分配资源进行客户关系建立或工程前期准备根据客户需要和营销经理的客户开展决策制定相应的客户开展方案，并实施对客户开展进行行政方面的支持针对一般性客户咨询，提供联想IT效劳介绍和宣传材料后，应在7天内主动与客户联系，了解客户反响意见41处理一般客户效劳申请的档案记录公司名称______________行业类型______________客户类别联系人姓名职位

Email效劳申请的描述了解一般性公司效劳工程简介提出专门业务需求(RFP)邀请参与业务有关会议或研讨会客户效劳申请记录人：________初次时间记录：_____档案记录时间：_____处理情况