人力资源管理与发展策略PPT课件教材讲义

人力资源管理与发展策略前言关于三阳人力资源管理与发展实务问题交流Agenda经营基本想法庆丰集团经营理念一、以公司的发展，贡献社会。二、站在顾客的立场，提供顾客需要的产品与服务，达到顾客的满意度。三、能力主义做中心，适应、达到的成果做公平的分配。三阳愿景以全球化视野，提供顾客整体满意的产品与服务；并在所经营的事业中，成为居于领导地位的卓越企业。三阳经营理念能力主义为中心，肯定贡献；以诚信、活力、创新满足顾客，共创新未来。三阳经营使命致力优良产品的发展，贡献社会

1993年董事长整合庆丰集团,统

一集团形象提出集团形象之诉求重点:

诚心人文世界观企业心社会心世界心做社会需要的企业集团标志(LOGO)平面设计展示了人性的拥抱姿态，同时表达庆丰集团旗下

多元化的事业体及对各子公司的保护和关爱。象征一个眼光前瞻的智囊团。以其创新的经营理念在所有

先进的行业中稳居领导之地位。〝C〞的基本字形代表庆丰集团英文前缀。互相交扣的〝C〞字引伸各子公司的紧密关系。整体设计有渐进动感，演译着运行不息的业务营运。宇宙

的观感意味着全球性运作。新设计理念是年轻和动力的现代诠释。高雅的红色灌输了温暖的感觉，创造了友善的形象。企业标志(LOGO)的设计理念★★★★XSSY营运总部CCKVMEP★欧洲营运中心★南美客户★北美客户全球化视野--全球化的布局

顾客全球化视野全球营运的思维厦杏/cck

顾客三阳工业订单OEMVMEPOEM全球运筹后勤支援供货商高单价产品生产核心技术产品研发智慧财产管理全球营运策略国际财务管理国际采购国际市场营销国际人力资源管理˙MichaelPorter认为企业在21世纪最重要的竞争优势

为：

－企业经营策略－人力资源及管理˙美国哥伦比亚大学在对20个已开发国家、1500余位

专家经理人调查报告中，亦显示企业与同业竞争时：

－最重要的经营管理技能：经营策略管理。－次重要的经营管理技能：人力资源策略管理。人力资源管理与发展

愿景与价值观用人政策薪酬政策人才发展绩效管理与激励员工关系教育训练HRM简介人力资源扮演的角色组织使命经营策略从业员外部环境人力资源在组织、从业员及外部环境中取得最佳平衡点

－协助组织及从业员走向美好的未来公司永续经营从业员生涯发展1.愿景：营造从业员能发挥最高绩效的环境并获得应有的

回馈，创造劳资双赢2.使命：支持公司成长，发展绩效导向的企业文化3.价值观：能力主义，薪资奖酬配合绩效表现差异化人力资源愿景企业目标人力规划人力需求申请内外征聘甄选心理测验专业测验面谈任用晋升（离退）工作标准训练绩效评估惩罚*（减薪）*警告*停职*降级奖励*加薪*奖励*奖金*晋升人力资源管理系统化强化竞争优势∕完成企业目标行为规范工作规范劳动基准职能建立工作设计工作分析工作说明工作评价薪酬调查薪资结构最低工资福利制度奖工制度薪酬政策训练体系训练需求训练策划训练实施训练评鉴训练信息再训练(不好)(好)人力发展训练企业策略组织设计生涯规划接班计划企业使命/愿景人力资源策略人力资源理念SWOT企业理念/文化人力资源体系人力资源发展人力资源发展人力资源愿景人力资源愿景人力资源规划人力资源管理政策政策人力资源政策的研拟与运用规划规划人力资源预测与规划1.人员编制/职务配置2.人力增补方案3.人力裁减方案4.劳务费管理及差异分析任用管理任用管理1.招募、甄选2.任用3.离职、退休4.人力调节绩效管理绩效管理1.考核制度设计2.员工考核薪酬管理薪酬管理1.薪资调查2.薪资管理3.奖金分配管理4.各项保险业务员工关系员工关系1.劳资关系管理2.劳资谈判与劳资争议处理3.员工咨询与辅导4.员工满意度调查派外管理派外管理1.派驻国外人员管理及规划2.外调人员之管理及规划人资管理e化人资管理e化1.人资信息系统建立与维护2.人才库建立1.职能管理系统2.职能评鉴系统3.专业技能评鉴职能系统职能系统晋升管理晋升管理1.晋升制度规划与管理2.升迁管理1.轮调制度规划与管理轮调管理轮调管理训练规划训练规划1.建立训练管理体系2.教育训练的计划、执行及评估部门工作内容人事行政操作系统(PM)人力资源发展系统（HRD)人力资源决策系统（HRP)人力资源管理系统(HRM)作业角色策略角色LOCALGLOBALHR专业人员的四种角色5人员导向未来导向日常导向策略伙伴变革推手行政专家

员工代言人工作导向ArtifactBehaviorVision&ValuesSystemSYWay职能的定义哈佛大学McClelland教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出一些因素，例如：态度、认知、及个人特质等，称之为「competency」，在此翻译成「职能」。职能

(Competency)知识/技术工作动力行为企业愿景使命职能需求

GapAnalysis

员工现有能力人力资源策略招募绩效评估训练发展生涯规划轮调系统薪酬及任用Topdown组织需要的是什么?员工能提供的是什么?Bottomup职能的运用(含360度领导职能回馈)SY职能运用文化变革CoreCompetencyCompetency职能分类法ManagerialCompetencyFunctionalCompetency管理职能核心职能专业功能职能职能--指有效完成工作所需表现之行为、

知识、技巧与动力。共通职能--全公司所有同仁必须具备的职

能。管理职能--公司主管所需具备的职能。专业职能--各部门同仁所需具备之工作相

关的特定职能。名词定义职能矩阵与考核权重职能关键行为表接下页接下页任用认同公司经营理念、适应企业文化的人任用有热诚、勇于任事、诚实守信的人鼓励创新，破除守旧奖优汰劣，有能力有绩效者机会比别人多内部晋升优先用人政策薪酬政策薪酬制度能力的具备度现有绩效贡献未来贡献潜力能力主义+绩效导向薪酬政策肯定贡献：激励与强化员工的优良表现差异化：反映出个人与团队的相对贡献度聚焦：帮助公司吸引有创造力、有工作热诚且符合文化价值观的同仁薪酬设计的原则公平性合理性激励性竞争性报酬系统员工福利职位评价薪资调查报酬系统管理总薪资薪资结构本薪变动薪资财务性报酬组织绩效提升个人/团队绩效提升绩效管理流程认同、责任、成就、发展、成长非财务性报酬报酬策略人力资源策略企业策略人才发展训练政策配合公司的愿景与策略来发展组织所具备的竞争能力使企业文化、价值观深植于员工的工作行为中不断提升核心竞争能力，发展三阳独特的竞争优势培养全方位/国际化的管理人才塑造教学相长的组织文化职务职位种类表1-1事务员、作业员98-28-17-27-16-26-15-25-14-24-13-2103-12-22-11-2经办、技术员主办、指导员

课幕僚课幕僚部幕僚专案PL品管员班长、副主任股长、主任副课长课长副理经理职务职位人力资源骨干-以能力为中心的职等资格制度职等体系资格管理体系专业技能体系技术体系研究体系10总管理师总技师总工程师总研究员8-2~9主任管理师主任技师主任工程师主任研究员7-2~8-1副主任管理师副主任技师副主任工程师副主任研究员6-2~7-1高级管理师高级技师高级工程师高级研究员5-2~6-1管理师技师工程师研究员4-2~5-1副管理师副技师副工程师副研究员3-2~4-1助理管理师技佐助理工程师助理研究员2-2~3-1管理员技术士※※1-2~2-1副管理员副技术士※※1-1事务员工务员※※依各项专业领域设计不同之生涯发展体系依能力及贡献做为从业员晋升及薪资给付之基准主管职与专业职区分开的二阶设计，不因主管职位有限，限制

从业员发展人尽其才、适才适所绩效考核系统季考核分配个人季奖金公司目标KPI部门PI绩效评估部门考核个人考核年终考核⇛年终奖金⇛调薪⇛晋升⇛训练发展年终考核分配单位内个人考核等第比率专案考核年终考核列入行政PI，并入部门考核列入个人PI，并入个人考核激励体系卓越贡献奖久任员工表扬绩效奖励年度调薪特别奖金分红业绩突破奖励库藏股认购发明创作奖励学习进修补助改善提案团结圈活动员工关系沟通企业刊物、电子布告栏业务发展说明会主管人员恳谈会新人座谈会企业愿景与价值观说明会360度管理者领导风格回馈问卷员工满意度调查劳资座谈会外部专家咨询辅导训练体系国际人才培育体系1.整合全公司国际化教育2.发展和支持海外人员训练需求3.提供派外人员训练4.累积和有效运用国际化管理的知识和经验挑选具潜力人员为储备人员菁英式培育挑选1.职能培训2.与人资功能结合(如语文结合晋升)1.规划派外需培养之人才种类2.转型国际化企业员工所需职能通才式培育国际化对应长期国际化人才培育策略人才库信息系统派外人才库信息系统训练、轮调、实习等海外人员派驻政策－1.现地化2.鼓励优秀派驻人员转任注:相关国际业务单位则依专业职能系统进行训练，以取得国际业务专业能力策略方向策略做法主管人员培育体系培育对象区分发展目标培育对象基层储备训练使能成为基层主管一般人员(由单位主管推荐)基层主管训练使能胜任班股长之职务或成为单位之核心幕僚人员所有基层主管中阶储备训练使能成为中阶主管STAFF(由部厂室主管推荐)中阶主管训练使能胜任中阶主管之职务所有中阶主管高阶储备训练使能成为高阶主管或项目经理依年龄、资历、职能、考绩等条件，由TOP核定特定名高阶主管训练使能胜任高阶主管之职务或成为资深项目经理、协理级主管所有高阶主管菁英领导人训练1.使能成为外派子公司总经理2.使能成为事业部门最高主管或企业之接班人依年龄、资历、职能、考绩等条件，由TOP核定特定名培育方式及时程基层储备基层主管中阶储备中阶主管高阶储备高阶主管菁英领导人储备训练6个月6个月9个月在职训练4年4年5年专题训练0.5年国内外EMBA实战