公司年度人力资源规划和月度固定资产需求计划编制

×公司04年人力资源规划第一部分人力资源基本情况分析： 1、现有人力资源情况：2、04年人力资源情况：第二部分组织架构与经营规划1、组织架构组织架构2003年组织架构及存在问题2004年组织架构现状：公司围绕两个中心经营运作（以制造部为成本中心，以营销部为利润中心），打破部门壁垒，实行全员营销。存在问题：技术管理体系不健全，技术管理人员偏重技术能力；工艺、设备等方面的人才流失率偏高；部门间配合程度仍有待提高。04年组织架构在03年组织架构基础上略微调整，：1）在成本中心内部成立技术中心，增设工艺、设备、技术科室，强化部门责任人的管理责任意识；通过授权等方式将质量与技术逐步分离；强化采购职能、增强对供应商的控制能力以达到降低采购成本的目的；2）利润中心强化营销管理体系，增强对市场的预测能力和控制能力、售前售后技术支持服务能力，客户管理能力；通过团队建设提高团队的凝聚力。2、经营规划2004～2005年经营规划年度经营管理目标（人力资源相关部分）人力资源相应需求（开发、激励、团队）2004销售收入3.4亿，增长率40%，产销量1400吨，增长率40%完成普通线的搬迁，新设备正式投入使用形成相对合理的人才梯队企业品牌管理与提升各方面人才的培养形成一支高素质、专业化、强管理的职业经理人队伍2005销售收入6～8亿，产量达到30000吨，利润2500万提高资本运营效果，以兼并收购或与国际先进企业合作的方式在三年内达到行业综合排名前三名形成相对合理的人才梯队，引进优秀人才企业品牌管理与提升各方面人才的培养形成一支高素质、专业化、强管理的职业经理人队伍第三部分人力资源规划一、人力资源管理目标1、人力资本投入：货币投入建立二级人才网络；建立人才梯队（在实践中赛马）。2、建立开放而严肃得人才环境；组织人才多元化，结构合理化；灌输开放的融合文化；严格执行公司的职业操守制度；储备机制。3、建立良好的人才成长环境；形成“在工作中学习、在学习中工作”的氛围；结合企业发展需要和个人职业趋向发展培训；内部轮岗、换岗、在岗提升。4、良好的人才发挥环境；在统一政策下，制订个性化激励机制；建立内部人才市场；强化考核机制。二、公司三年人力资源规划生产工人的培养规划目标：每年培养8～10名优秀员工到管理岗位手段：（1）通过各方面渠道招聘熟练工人，同时挖掘内部有潜质的员工；（2）在培训方面以生产培训为主，管理能力培训为辅的综合能力培训。2、

主管人培养规划目标：每年培养2～3名后备经理手段：（1）在引进人才方面，着重有潜质的经营型人才；（2）在管理方面，实行优秀人才轮岗制度，接触不同的岗位；（3）在培训方面，侧重综合能力的培训。3、中高层人员培养规划目标：提高公司中高层人员的综合素质与能力手段：（1）在引进人才方面，着重专业技术干部和有潜质的复合型人才；（2）在干部管理方面，各经理以上岗位必须培养后备干部，将培养后备干部纳入对经理人员的考核；（3）在培训方面，强化干部基本素质培训，侧重策划及统筹能力的培训。三、04年新增岗位分析：04年公司两个中心分别增设科室和岗位如下：成本中心增设科室：动力设备科、工艺科、产品开发室；各科室增设岗位及主要职能：（设备科）设备科科长：负责对设备的全面管理和公司各种设施、水、电、其管理，尤其增强对设备故障预防和设备保养的管理，）（工艺科）工艺科科长：负责对工艺科的全面管理，领导工艺主管工程师（尚未到岗）、金属工艺工程师和工艺组长解决工艺瓶颈，提高产品工艺标准，提高产品技术含量：（产品开发室）产品开发室主任：负责对产品开发的全面管理，领导产品开发主管工程师（尚未到岗）、材料工程师（尚未到岗）等人员根据市场需求和行业发展趋势开发新产品，争取做到“储备一代、开发一代、生产一代”，为提高公司的竞争力、持续发展和长期规划奠定基础。利润中心增设岗位及主要职能：1）业务员：配合销售工程师（尚未到岗）增强原有销售能力和市场开拓能力，以确保完成销售计划；2）销售支持人员：负责新开发客户评审及客户结构调整，客户供货计划跟进；3）销售统计：对销售状况进行即时统计，对销售状况进行动态分析，为销售策略的调整提供参考；4）市场管理：配合销售人员进行市场研究、材料走势预测、客户资信调查、市场信息分析、策略调整等；5）销售工程师：售前、售后技术支持、服务。四、人力资源管理措施（一）培训方面培训目标：形成公司文化力（进取、团队、学习）。职业经理人提高规划能力和团队领导力。中高层管理人员善控制、能算帐、会经营。营销、品质、生产各方面的专业培训。2004年培训思路：1、用营销的观念来做培训——将培训对象作为内部客户，以客户满意度作为衡量培训工作服务的质量，尽最大力量去满足内部客户的培训需求；2、整合协同的思路——将各部门零散的培训资源与需求整合起来，融合共同需求，集中资源解决重点培训项目。3、效酬挂钩的思路——将培训效果的考核同培训人员的绩效薪资挂钩，将培训成本与培训效果挂钩。（二）招聘方面2004年招聘目标：引进2-3位富有潜质、技术管理人才；引进3-4位市场、财务、人力资源等方面专才；根据生产需求以熟手工为主招聘生产工人。招聘手段：充分利用现有网络及人才市场资源；加强招聘渠道和招聘方式的改革；2003年尚未到岗人员表单位：万元部门岗位待聘人数04年工资预算财务部仓库主管1制造部工艺主管工程师1产品开发主管工程师1检验工程师1材料工程师（油漆）1营销部漆包线销售工程师2合计727.402004年待聘人员表单位：万元部门岗位待聘人数04年工资预算制造部设备科长1工艺科长1产品开发室主任1营销部业务员2销售支持人员1销售统计1市场管理1管理部综合管理1毕业生6个月工资5合计1427.80五、2004年组织架构设置总经理总经理管理委员会管理委员会总经理助理技术委员会总经理助理技术委员会经营管理部财务部制造部部长技术质量总监经营管理部财务部制造部部长技术质量总监营销部质量及供应商管理人力资源企划投资动力设备室市场开发计划管理技术支持与服务销售中心采购质量及供应商管理人力资源企划投资动力设备室市场开发计划管理技术支持与服务销售中心采购及生产支持中心漆包车间拉丝车间特种线车间技术中心开发室工艺开发室工艺室检验室

月度固定资产需求计划编制范围月度采购计划包含全公司范围内的生产设备和办公用设备（信息类设备除外）月需求计划的编制、审批、下发及相应固定资产调拨计划的制定与下发控制目标确保审批同意的固定资产采购计划符合技术可行性和经济可行性要求确保月度需求计划控制在年度计划内确保资产闲置率降低主要控制点计划人员根据物料品种确定是否本年已有签约供应商，没有供应商的重新进行选择，已有供应商的确定供应价格由生产厂、设备和技术部门对设备添置的技术可行性和经济可行性出具可行性分析报告，设备主管依据报告进行审核主管副总审批超预算固定资产采购计划设备主管汇总各部门需求计划，判断是否可以公司内调配主管副总审批超预算固定资产采购计划特定政策凡属于下列控制购买的非生产性装备的项目，无论是否预算内，必须报主管副总审批：小汽车（包括小轿车、吉普车、旅行车以及属于小轿车型、吉普车型、旅行车型的各种封闭式车辆）大轿车（指车内座位在20个以上或车长在6米以上的旅行车）。摩托车（不包括三轮货运摩托车）。录像设备（包括录像机、放像机、摄像机等）。空气调节器（指用于调节室内温度、湿度的各种设备，包括制冷机、制热机、增湿机、除湿机、负氧离子发生器等）。各种音响设备（包括录音机、放音机、多用机、激光唱机、激光唱盘、卡拉OK及音箱、音柱）。单价在500元以上的照相机和放大机（包括各种镜头）。无线寻呼机和无线移动电话。各部门上报固定资产计划时，应将生产性固定资产和非生产性固定资产分开上报。考核固定资产预算的执行情况，应以固定资产到货验收起计算，即使合同规定要运行若干时间才付款也如此。月度固定资产需求计划编制流程说明步骤涉及部门步骤说明各固定资产使用部门各固定资产使用部门根据固定资产运行记录、固定资产检修记录和年度固定资产添置计划编制本部门月度固定资产需求计划设备能源部－设备管理员设备管理员对各部门的需求计划进行整理、分类，结合工作经验和固定资产现状，具体了解需求必要性。对于确认为不需要的项目，与对应部门协商修改需求计划。设备能源部－设备主管设备主管汇总各设备管理员的需求计划，结合闲置资产数据库，分析是否可以公司内调配。设备能源部－设备管理员如果设备主管判定可以内部调配，则设备管理员安排对应使用部门填报转移申请，进入固定资产转移流程。设备能源部－设备管理员设备管理员整理不能调配的固定资产需求项目，分析需求原因，编制固定资产添置计划，对于确已损坏必须更替的项目，填上原采购价格，对于要求升级或新增的固定资产需求项目，报设备主管处理。设备能源部－设备主管、技术中心技术员、固定资产使用部门对于要求升级或新增的固定资产需求项目，设备主管组织技术部技术员、固定资产使用部门进行技术、经济可行性分析，汇总分析结论，填入添置计划表，报设备能源部经理审批。设备能源部－经理设备能源部经理结合年度固定资产添置计划表和技术经济分析结论对固定资产添置计划进行审核设备能源部－经理如果技术、经济有一个方面不可行，设备能源部经理删除该项目设备能源部－经理如果技术、经济都可行，但是添置计划项