企业文化风险管理体系

企业文化风险管理体系企业文化是一个尽管绕最远，反过来却是最有效一个管理方式，这种影响是经过企业文化与管理体系互动形成对企业员工价值取向和行为方式施加强有力导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行伎俩高明地方所在。企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定促进和制约，二者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略实施奠定了强用力基础，华彩认为文化是设计产物，而非总结出来，设计方法有两方面，首先是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业文化同时结合自己企业本身特点设计符合本企业企业文化体系，另首先有意识针对性地对自我灰色文化克服，在文化设计当中，无疑，企业家是企业文化设计第一主体，然而建立一个自上而下、开放、可连续性改进体系又是至观主要，这就需要员工参加。文化管控并不是机械，假如能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略成功实施将有着非凡意义。于是对应就带来了；并购是集团企业战略扩张主要方式之一，然而并购后文化整合则是最主要步骤之一。形成企业文化并不是一成不变，伴随外部竞争环境改变，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文化风险：一、企业文化与集团战略相适应风险集团企业战略是企业文化主要组成部分，是企业文化一个反应，有什么样企业文化，便会产生什么样企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反应着企业宗旨和关键价值观，有着深刻企业文化烙印。优异企业文化往往会指导形成有效企业战略，而且是实现企业战略驱动力与主要支柱。另首先，企业文化应该服务于企业战略，企业要创建有利于企业战略实现优异企业文化。企业文化在指导企业制订战略同时，又是调动企业全体员工实施战略确保，是“软”管理关键。企业要实现战略目标，必须有优异企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传输企业形象，用文化提升企业竞争力。所以，有效战略和优异文化是集团企业成功模式和基础。战略变文化也要跟着变，比如一个企业，原来主要以生产为主，重视是质量和标准化，现在战略变了，要大力发展技术服务业，需要创新性文化作为支撑，那么企业文化就必须要进行调整，企业文化与战略不相适应就会为战略实施带来巨大风险。二、企业家在企业文化中作用与风险1、企业家是企业文化设计第一主体企业家哲学是企业文化灵魂，造成不一样企业文化品味、格调和精神。文化从本质上有强烈价值观，而赋予这种价值观往往是企业最高层战略思索，伴随经济科技发展，人本管理和系统管理时代到来，管理已被作为生产力第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最关键地位，他一头参加经营决议，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理中枢人物，。企业家作为企业管理最上层，他行为是企业脉搏，他灵魂更是企业长盛不衰支柱。2、企业家文化风险即使有企业家主导着企业文化，但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员工参加，在实施中就有可能碰到抵触或者不合作，那么再完美企业文化也无法发挥作用，而且非常轻易出现宣称文化与实质文化不一致“两层皮”现象。同时对于集团企业来讲，经过多年发展渐渐形成了一个相对稳定文化，这种文化在企业中创造了以后每一代认识、思索和感觉模式，在这种意义上来说，成熟团体经过它文化也创造了自己领导者。相对稳定企业文化往往有一个弊端，即轻易成为一定发展时期“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性强大妨碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不停进行变革来适应企业战略调整，企业家能否冲破这种妨碍，实现质飞跃，将是具备革命意义一步。这对企业家洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革对象正是他们自己。企业家只有以彻底开放胸怀，崇尚开放性文化建设，不停地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略动态平衡，永葆企业文化生命力。沃尔玛：“我们文化”在沃尔玛经常能够听到员工提到自己企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为用户怎样怎样?我们工作是愉快。也是这么强大文化，支撑着沃尔玛近些年连续在《财富》五百强排名第一。沃尔玛创始人山姆?沃尔顿曾总结出其事业成功“十大法则”：忠诚你事业；与同仁建立合作关系；激励你同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对企业贡献；成功要大力庆贺，失败亦保持乐观；倾听同仁意见；超越用户期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系关于，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系放到了多么主要位置。在争取沃尔玛CEO大卫?格拉斯加盟时候，山姆?沃尔顿前后整整花了时间，以其百折不挠精神来游说他，这个虔诚“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，于1984年出任了沃尔玛总裁。山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中花草树木，需要用精神上激励、职务晋升和优厚待遇来浇灌他们，适时移植以确保最好搭配，必要时还细心除去园内杂草以利于他们成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化精华。从这里能够看出山姆?沃尔顿人才观，而反观沃尔玛企业文化。以人为本，简单，但在沃而玛就有没有穷无尽内涵。沃尔玛把员工作为企业合作人来对待，管理者与员工关系也是真正意义上搭档关系。沃尔玛几乎全部经理人员都用上了刻有“我们关心我们员工”字样包钮扣，他们非常注意倾听员工意见。山姆?沃尔顿认为，假如企业与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进企业利润也就会源源不停。于是沃尔玛于1971年实施了“利润共享”政策。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们态度来对待用户。假如员工善待用户，用户们感到满意，就会经常光临本店，而这正是店行业利润真正源泉。现在，沃尔玛企业已经有80%以上员工或借助利润分享计划，或经过雇员认股计划直接拥有企业股票，这将企业和员工结成了一个利益共同体，使员工们将企业看成是自己，对企业认同感也大大增强，从而愈加努力地工作.除了经济利益上方法，沃尔玛企业也比较重视对员工精神激励，其总部和各个商店橱窗中都悬挂着先进员工照片，对尤其优异管理人员，会授予“山姆?沃尔顿企业家”称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是组成沃尔玛合作关系另一个主要内容。它使人产生责任感和参加感。门户开放政策确保不论何时何地，任何员工关于于自己或企业意见、提议、想法、投诉等，都能够口头或书面形式汇报企业管理层，而无须担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与企业管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职真实原因，有利于企业制订对应人力资源策略。挽留政策首先能够将员工流失率降低到最低程度；另首先，即使该同事离职，也可成为企业一名用户。三、企业文化设计风险在企业文化建设方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长久生产经营活动中自然形成，企业文化确切存在于企业体内，只是我们不知道而已，所以请一个老教授把我们文化拿出来，用文字把它表示出来，这是错误观念，因为一个企业文化代表是过去沉淀，而对于一个企业发展来讲总是面正确是未来，企业越发展，竞争层次和范围就会更扩大，所以过去沉淀远远不能够支撑企业未来发展，而一个真正优异企业文化是一个面向未来设计开放可连续性文化，企业文化与战略相辅相承，如同构建企业战略一样，直到企业未来发展目标在那里，优势是什么，劣势是什么，怎样愈加好地发挥优势，怎样经过什么样路径抵达，像战略需要设计一样，一个优异与战略相匹配企业文化也是设计出来，优异高效文化是企业高层内在执行，企业文化从无到有，定向积累，缺啥补啥，有序可控经营文化传输，就像管理成本和质量一样来实现文化积累。标杆管理是当代管理方法之一。标杆学习，顾名思义，就是发是依照行业里面成功企业，依照社会上成功企业，成功模式，优异做法，进行引进改进提升本身企业文化建设。文化设计风险与灰色文化：对标杆企业研究，是考虑了企业文化普遍性质。但企业文化也有特殊性一面，即每个企业因为发展历史所处环境。尤其本身特点，在以我们在研究标杆企业借鉴其先进做法同时也要注意结合企业本身特点，即目标企业在文化建设中存在主要问题。对企业原本文化有破有立，即：向上是对好企业进行学习，向下有意识地针对性地对自我灰色文化克服，这两个层面组成了企业文化设计关键内容。伴随技术发展越来越快，同时全球经济体化越来越趋于融合，市场竞争变愈加残酷，另首先企业在发展过程中，沉淀了很多灰色文化，这些文化困扰着束缚着企业深入发展，所以必须要进行自我剖析、自我克服，剔除掉企业中灰色文化不停适应外部环境改变，获取竞争优势。四、文化与管理体系不相适应风险任何企业文化都是有意识地、自觉地规范管理结果。企业领导者一旦确认提倡新文化合理性和必要性，在宣传教育同时，便应制订对应行为规范和管理制度，在实践中不停强化，努力转变员工思想观念及行为模式。假如无视了文化与管理体系相适应性，就会造成文化只是一句口号，不能很好推广执行下去，成为推进企业战略执行工具。企业文化与管理体系互动形成了制度文化，这是企业文化主要组成部分，也是塑造企业精神文化确保。企业精神所提倡一系列行为准则，经过依靠制度确保去实现，范企业组员行为，并使企业精神转化为企业组员在生产、学习、娱乐、生活自觉行动，企业文化有没有落地生根无不与制度文化保障作用关于。与惠普打过交道人，都会感到惠普做派与别家企业不一样，它愈加和善可亲、愈加有大家风范。这和相信、尊重个人，尊重员工；企业成功是靠大家力量来完成，并不是靠某个个人力量来完成；以人为本惠普之道是分不开，落在制度层次，比如对员工培训计划，每年都会定时对员工进行培训，同时惠普与斯坦福大学亲密合作，实施优异员工培训计划，并授予硕士或博士学位，惠普既强调团体协作，又容忍个人不一样需要，员工与企业分享一切，使企业建立在一支稳定而有献身精神员工队伍基础上。要实现企业目标，必须得到企业各层员工了解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性（如惠普实施灵活上班时间），帮助企业确定最适于其运作和组织行事方式。惠普企业也对其雇员非常关心，赠予结婚和生日礼品，每年组织一次全体员工和家眷参加企业野餐，都是企业文化主要部分。一定企业制度建立，又影响人们选择新价值观念，成为新精神文化基础。企业文化总是沿着精神文化———制度文化———新精神文化轨迹不停发展、丰富和提升。“我们不喜欢跟在他人后面，我们喜欢独辟蹊径”本田企业，作为世界上最年轻以及少数几家保持独立主要汽车制造商，是一家拒绝长大企业。本田一向喜欢我行我素。本田果断维护其创始人所提倡独立行事、快速行动企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可连续使用资源等方面坚持走自己道路。为了激励创新企业引进合理化提议制度。在1953年，本田率先引进了合理化提议制度。到70年代，一年所提提议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优异提议，本田给予无偿出国旅游奖励，另外本田举行了违反常规作品展览会。展览会宗旨是提出自由奔放构想并给予实施“头脑运动会”，是彻底群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开作品。企业这种制度推进了企业创新力发展，在本田，技术面前人人平等，没有上下级区分，正是这种文化造成了经常发生被称为下克上事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，因为本田宗一郎是空冷绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式优点后，本田发出了“今后是年轻人时代了”，从而决心退伍。在开发集成电途经程时，一样发生过对本田宗一郎造反事件。当初已经是顾问宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见。不过机器人开发小组不顾本田宗一郎反对，完全独立开发出第一流焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。本田就是这么将在企业实际运行当中处处表现其特立独行快速行动文化置信实业是成都一家房地产企业，企业经过把文化和管理体系建构起来，依照文化去设计薪酬，进行绩效考评，使企业取得快速发展。企业文化表现在了八大企业文化精神(一)刚健有为、艰辛创业奋斗精神；(二)不停学习、求新求变创新精神；(三)风雨同舟、共谋发展团体精神；(四)以人为本、高效多能职业精神；(五)安全第一、精益求精质量精神；(六)用户至上、我为人人服务精神；(七)以道制欲、坚守信义道德精神；(八)扩大联络、诚信合作和合精神。八大精神中，把刚健有为、艰辛创业奋斗精神放在了第一位；这就闻出置信狼性气味，这种文化在制度层面与企业薪酬策略相结合，在置信，员工平均都会高于同行业同地域平均工资，以至于员工假如不努力工作，一旦被开除掉，机会成本就很大。在置信里，从来不提倡加班，但全部些人都努力工作，这是置信文化基础。每年新老员工都会分期分批回到军校里面培训一个月，老员工每年回炉一个月，包含心脏肥大，高血压副总都要每年回炉一个月，新员工入职，三个月军训，基本上他们企业有1/3新员工就是在军训当中跑掉，他们老总价值观，军训这种苦都熬不住，适合置信文化不相符合。置信要求就是这么，把企业文化很好与薪酬体系结合了起来。工资薪酬要高到让员工有负罪感，这就是置信薪酬策略，它薪酬很高，薪酬又很高，工作又很满，这种狼性文化来促进企业快速发展制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运行制度中介和结合，作为一个约束企业和员工行为规范性文化，企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈环境中处于良好运转状态，从而确保企业目标实现。五、并购中文化风险并购是近几年进行战略扩张最主要路径之一，然而并购之后整合成为了企业重组最紧迫也是最关键问题之一。文化整合成功是否，直接关系到重组企业能否形成强大凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化气氛、组织制度改变，将组成组织文化各异质文化要素统合为一个有机整体。文化整合不不过影响企业并购成功是否关键原因，而且对促进企业文化变革具备主要作用。并购中文化整合风险若不加以控制和躲避，会酿成文化冲突并造成决议效率低下、组织涣散、沟通中止，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。所以，企业必须主动面对文化风险，制订正确风险管理策略。1、进行文化审慎文化审慎主要用于对企业并购中文化风险进行评定，它包含五个步骤：第一是收购前筛选，主要任务是组建文化审慎小组来搜集目标企业文化物件、价值观和假定方面信息；第二是宣告收购后综合性文化测评，即在第一步基础上对双方企业组织文化、经营方式等进行定量与定性分析；第三是认知冲突、风险、机会和成本，依照第二步所搜集综合信息，测量两家企业文化差异，确定这些差异带来风险和成本；第四是设计并实施合并后行动计划，主要任务是选择并实施文化整合详细策略；最终是合并后对所发觉事实监控和证实，这个阶段文化审慎小组要继续关注并排解企业文化问题，2、制订正确文化整合策略对于企业详细并购活动而言，通常采取文化整合策略主要有：注入型，如海尔经常采取注入式文化整合模式，在并购活动中第一步是“克隆”海尔文化及其管理模式，使被吞并企业了解、适应，直至自觉按照海尔组织文化和管理模式进行思索和行动，从而激活“休克鱼”，使其与海尔集团融为一体。融合型，并购双方认识到组成组织两个或多个文化群体异同点，但并不是无视或压制这些文化差异，而是经过文化间相互补充和协调，形成全新统一组织文化。促进型，当强文化与弱文化相遇时，在尊重文化差异前提下，强文化吸收弱文化中合理部分，并做出适应性调整，使原有文化功效愈加完善。隔离型，在跨国并购中，若双方文化背景和组织文化格调迥然不一样，甚至相互排斥或对立，在文化整合难度和代价较大情况下，正确识别文化差异，彼此尊重对方文化，保持双方文化独立性。2、跨文化培训进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中躲避文化风险有效工具。为了加强员工对不一样文化传统反应与适应能力，促进不一样背景员工之间沟通与了解，必须进行跨文化培训。跨文化培训内容应包含：对对方民族文化及原组织文化认识和了解；文化敏感性、适应性培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力培训；对对方先进管理方法及经营理念培训。经过跨文化培训不但能够躲避文化风险，而且能够提升决议效率、促进信息沟通、增强企业凝聚力。联想在并购中对文化风险躲避：在联想与IBM并购案中，谈判正式展开阶段就建立了联合沟通工作小组，由双方负责沟通工作最高层领导牵头，还包含投资银行及公关顾问。联想在并购IBMPC事业部之前后，双方高层组成一个文化整合团体，讨论各自成功中表现了哪些优异文化基因，怎样将它们组合成更为强大文化基础，而且分析这么文化调整对双方员工将带来何种挑战，以及怎样帮助员工完成行为转化。考虑到中西文化差异和可能外国人对中国企业存在固有偏见，沟通小组组员不停思索在第一次向对方员工、客户、合作搭档介绍自己时候，怎样能让对方喜欢即将加入新企业。联想将工夫下在了沟通产品制造方面，秘密准备了一些适合外国人口味关于联想英文介绍、录像短片、电脑动画、网络广告、英文小说等等，同时聘请在IBM内部德高望重原IBM高管斯蒂芬担任新联想CEO，斯蒂芬为稳定人心、消除疑虑，亲自到旧M各个部门与员工进行沟通，探讨并购后薪酬体系和未来企业发展方向。这些策略产生了意想不到效果，成功拉近了中美员工心灵距离，达成了初步形成了价值观念整合。在制度文化整合方面，联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注话题，毕竟，双方收入落差太大。据了解，联想策略是原IBM员工薪酬在3年内(至)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制订一套完整薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化工资体系向新薪酬方案平稳过渡。一位在联想工作多年人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个迟缓过程，联想采取是“软着陆”方式，现在，联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构一致性。联想薪酬调整大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资百分比，降低可变薪酬百分比；在原IBM工资体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资百分比，增加可变工资百分比。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，全部联想员工实现薪酬一体化。新联想绩效考评基本上继承了原联想考评制度，称为3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激励则借鉴了一些IBM薪酬激励机制，形成了新薪酬激励模型，另外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。7月5日联想宣告和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行立案企业。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从慎重形式合并逐步走到了机构和深层次文化整合。假如说第一阶段整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收阶段了六、企业文化变革风险强大、有市场竞争力企业文化，是任何一家企业都梦寐以求，优异企业文化是企业长盛不衰源泉。“资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息”被写进了《华为基本法》。而依照詹姆斯?柯林斯长达六年研究，那些基业长青企业都拥有“宗教般文化”。但宗教般文化同时也带来了很强惯性力量。当环境改变，企业战略调整时，组织变革必定会带来企业文化变革。文化变革过程中会碰到各种障碍和阻力，因为现存价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革目标。企业文化变革是人变革，是人观念和行为改变。与生俱来对自我否定反抗心理形成文化惯性阻力；企业中既得利益集团在利益受到损害为维护本身利益会反对变革。所以，企业文化变革会遭遇来自各个层面和各个方向上阻力，造成企业文化变革风险，常见风险有:1、企业文化变革阻力风险企业文化一旦形成就会形成一定惯性贯通在企业制度流程中，以及员工心理，这必定对变