能源专人力一串讲义

一 考试介绍1、考试时间：201410189:00-客观题35分，题65分，题较大，且题型较多，要重点掌握。二、1.6.16-6.302.7.1-8.1各3.8.1-9.1做，以13年10月和14年4月两套为主，做到完全吸4.9.1-10.1据自己情况看书或做题，加强巩议读背，也就是读出来背诵，效果更佳。三、说明：加双下划线的一般为易出选择题的考点，或需要大家的。标红的为题关键和答题点加粗为重点带★为重点知识点最后祝大家取得好成绩！第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述一、人力资源及相关概念人力资源概念：指一定范围内的人口中具有智力和体力人口资源概念指一定范围内的所有人员人才资源概念：指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高人力资本概念：指体现在人身上的技能和知识的存量资本有三个普遍特征：它是投资的结果;在一定时期内，它能够不断带来收益;在使用中会出现有形磨损二、人力资源的特征和作用人力资源的特征:生成过程的时代性，开发对象的能动性，使用过程的时效性，开发过程的持续性，闲置过程的消耗 三、人力资源相关理论★的人力资本理论：理论精髓，四个要点。《人力资本投资，被誉为“人力资本之父人性假设理论：四种人性假设的提出者、理论名称、主要观点和管理措施12345123社会人”假设是人际关系学说倡导者根据试验首先提出123人受非正式组织的社会影响比受正式组织的经济影响更412在实行时，提倡集体制3也叫“自我实现人”，由提出。麦把“自动人”理论称Y理论。X理论和Y理论是对立的。1人一般都是勤奋的，如果条件对人有利的话，人们对工作就会感到像和休息一样轻松自23412管理职能的改变，主要是减少和消除员工在自我实现过程中的3方式的改变，主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极20世纪60年代末70年代初由提出。.和又提出一种新的管理理论，称为超Y理论。总结性：从“经济人”假设，提出了XYY一、人力资源管理的概念

第二节人力资源管理概述二、人力资源管理的作用1.协助组织达成目标2.3.为组织招聘和培训合格的人力资源4.5.就人力资源管理政策、制度等与相关人员三、人力资源管理的主要活动1.工作分析与工作设计2.人力资源规划3.招聘管理4.员工素质5.员工培训6.绩效管理7.薪酬管理8.员工职业生涯管理（310章主要内容）四、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别联系：初级阶段：1.传统的经验管理：经验管理。2.科学管理阶段：以工作为中心“科学管理之父 区别：观念、模式、重心、地位、方法、性质不同【1310月】4.人力资源管理的重心为知识型员工的管理。5.人力资源管理新职能是向员工提供客户化第三节战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准（1）代表了现代企业一种全新的管理理念（2）是对人力资源战略进行系统化管理的过程（3）（1）基础工作的健全程度（2）组织系统 二、人力资源战略的含义和类型戴尔 的分类：第一：诱引战 第二：投资战 第三：参与战斯 的分 第三：任务式人力资源战 第四 式人力资源战的分类：第一：积累型战略 三、人力资源战略与组织战略（一） 职能战略：凭什么（二）与低成本、与差异化、与集中化 习题集论述第一题第二章员工激励第一节激励概一、激励的含4.信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。5.激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观二、激励的作吸引并留住优秀2.提升员工素质3.营造良性的竞争环境第二节激励理论一、内容型激励理论需要层次理论。51310（1）生理（2）安全（3）爱和归属（4）尊重（5）自我实现的需要阿德福ERG分别是：生存需要、关系需要和成长12激励确实要以满足需要为前提，但并不满足需要就一定能产生激励作用激励的问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用二、过程型激励理论基本描述：动机强度(M)=效价(V)×期望概率（E）（1）（2） 亚当斯定出六种由 感而产生的可能行为改变投入。改变产出。认 。离开。作用于他人。改变比较对象波特-劳勒的综合激励过程模型【144斯金纳的强化理论如果会产生积极的，那么人们会一再重复这个行为；如果一个行为产生的是消极影响，那么这一行为就不会们一再负强化。员工以消极的行为来去除不愉 的消极影响第三节员工激励的方法一、精神激 二、物质激晋升工资（2）颁发奖金（3）一、工作分析中的基本概

第三章工作分析第一节工作分析概述（1）工作是组织内部最基本的构成要素。（2）工作是同类岗位（职位）的统称（3）工作是人进入组织的中介 （4）工作与组织相互支工作分析的相关概念工作要素。是工作中不能再继续分解的最小活动单位工作任务。是由一个或工作要素组成工作职责。有各项相关联的任务构成，可以是一项，也可以是多项任务组成职位。某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职位数=人员职务。是一组重要责任相似或相同的职位职权。是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务职系。指职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。二、工作分析的内容三、工作分析的作用平合理的薪酬制度提供可靠保证。6.工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。第二节工作分析的程序及方法一、工作分析的程序5准备阶段（1）确定工作分析的目的（2）确定工作分析的岗位范围（3）直接管理者的配合（4）获得管理者的支（1） 形成结果阶段：形成结果就是形成工作说明二、工作分析的方法★（1）稳定原则（2）信任原则（3）隐蔽原则（4）详尽原则（5）代表性原则（6）缺点：1.不易激起被者；2.问卷内容不能少也不能长；3.不容易了解被者真实的态度和动机DPT：DPT三、工作说明书的编写工作说明书的主要内容【1310（1）工作标识（2）工作综述（3）工作联系（4）工作职责与任务（5）工作权限（6）绩效标准（7）（1）对岗不对人（2）对事不对人（3）对当前不对未来（4）（1）清晰（2）具体（3）简洁（4）第三节工作设计一、工作设计的含义和内二、工作设计的影响因素和原则环境因素。环境因素包括社会可提供的人力资源储备及社会期望组织因素（1）专业化（2）工作流程（3）原则：1.2.345.匹配原则三、工作设计的形式和方基于任务的工作设计：将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行方法：★工作特征再设计。是人性化的设计，以员工位中心第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类按照规划的独立性按照规划的范围大小按照规划的时间长短划分。可划分为：短期、中期和长期三类。短期＜11-5＞5二、人力资源规划的作用1.有利于企业制定长远的战略目标2.确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。3.有利于人力资源管理活三、人力资源规划的内容及程序1310144预测阶段：预测是最关键的一部分。3．实施阶段。4．评估阶段。四、人力资源规划的原则与目标1.目标性原则人力资源益人才效益全员劳动生产人均利润等指标应构成企业人力资源规目标的2.系统3.（12（3需要和可能的关系（4）数量和质量的关系（5）速度和效益的关系。5.6.7.共同发展原则目标：1.2.34第二节人力资源预测一、人力资源需求预（1）定岗定编（2）盘点（3）统计（4）确定需求（5）统计退休（6）预测离职（7）确定流失（8）确定增加量（10）确定需求（11）管理评价法 预测法参与预测，采用和背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断，多次反馈，意见趋于一致。实施的四个步骤：1.做预测筹划。2.由专家进行预测3.进行统计与反馈 4.预测结果。二、人力资源供给预测：123人力资源供给预测的方法报告可分为三类：123人力资源“水池”模型：未来供给量=现有人员数量+流入人员数量-留出人员数三、人力资源供需关系供需非平衡存在三种可能关系：1供不应求2供过于求3结构失（1）裁员（2）提前退休（3）变相裁员（4）工作轮换（5）（1）外部招聘（2）内部招聘（3）延长工作时间（4）工作扩大化（5）第三节人力资源战略规划一、人力资源战略规划概经济全球化使全球的每个企业都前所未有技术全球化和科技人力资源战略规划的发展（四个阶段（1）萌芽阶段（2）产生阶段（3）发展阶段（4）二、人力资源战略规划的理论基础1.战略管理理论：5P模 1.计划2.模式3.定位4.观念5.计2.组织理论：组织是社会的：12345三、人力资源战略规划体人力资源战略规划编制的内容（1）人力资源总体规划（2）第五章招聘管理第一节招聘概述一、招聘的概念和原原则：1.公开原则2.竞争原则3.原则4.能级原则5.全面原则6.择优原则7.效率原则8.原则二、招聘前提与流1.2.三、招聘者的职责现在起决定作用的是用人部门，并拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策第二节人员招募一、人员招募的过4（5）招募成本=招募总费用÷聘用人数（6）应征人员的估计 招募时间的选择：招募日期=用人日期-准备日期=用人日期-培训日期-招聘周期【14年4月招募的选择【13年10月】1.内部晋升2.职位转换345678910.特色招募招募信息的发 ：12341.招募成本评 2.招募人员评 3.撰写招募效果评估小招募效果评估指标体系1.一般评价指 2.基于招募人员的评价指 3.基于招募的评价指被面试者对面试质量的基于招募的评价指11.诚恳的招募态度2.为应征者着想34 识别虚假材料5.注 的艺1 问题2 问题3.资料问 4.上门问题5.通知问第三节人员选拔一、人员选拔的概念、过程和模式分为初选和精选两个阶段初选：背景与资 和初次面1.2.3.混合式：以上两种模式结合起来进行选拔二、人员选拔方法笔试又叫知识考试，笔试最薄弱的环节是心理测试（第六章第二节详细讲解 从参与面试过程人员（1）过早做出决策（2）不能全面了解个人（3）对空缺岗位的任用条件不了解（4）面试者缺乏面试经验（5）（9）避免暗示（10）情景模拟现代人才中最具特色、最复杂的一项技术第四节人员录用一、人员录用的原1.因事择人与因人任职相结合2. 竞争原则3.慎用过分超过任职资格条件者的原则4.重工作能力原则5.工作动机优先原二、人员录用须注意的事一、人员素 的含素质的含义：包括身体素质和素质的冰山模型 兰提出

第六章人员素质第一节人员素 概述“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机，是内在的、难以测量内隐的部分素质的洋葱模型学者R博雅特兹 二、人员素 的作用【13年10月人员素 是科学的人力资源开发和基础2.人员素 为招聘选拔提供科学的评价技术和工 三、人员素质 的原理★ 素质差异是人力资源素 存在的客观基础 四、人员素质 的类型★配置性（人岗匹配（1）针对性（2）客观性（3）选拔性（选拔人才（1）区分选拔功能（2）标准刚强性（3）指标灵活性（4）结果多以分数或等级的形式呈现（1）勘探 （2）配合 （3）促进考核性（鉴定素质是否具备（1）结果是对求职者素质结构与水平的鉴定（2）主要侧重与求职者现有素质的价值和功用具有概括性的特点（4）要求结果具有较高的信度和效度诊断性（发现并解决问题五、人员素质的原则1.客观性原则2.标准化原则3.4.可行性原则5.可比性原则六、人员素质的发展西方人员素 的发展-从心理测验开始。比奈-西蒙量表是世界上第一个智力量表 创立了第一个心理 我国现代人员素 的发展—3个阶段（1）萌芽阶段（2）初步应用阶段（3）繁荣发展阶段（现阶段第二节人员素 方法一、心理测验的模拟行为。4.心理测试是一种标准化的测验5.心理测试是一种力求客观的测量。一般分为两大类：认知测验 测验。认知测 的是认知行为， 测 的是社会行为 智力测验：观察能力 能力、注意能力、思维能力能力倾向测验：行政能力倾向测试，是我 录取的一个科目 1.2.构造法3.4.选排法5. 二、面试（1）对象的单一性（2）内容的灵活性（3）信息的复合性（4）交流的直接互动性（5）判断 如何“观。谨防以貌取人。充分发挥感官的综合效应与效应三、★★又称技术，是一种程序而不是一种具体的方法，技术是情景模拟测试通常用来选拔较次的管理人员和技术人员特点：1.情景模拟性2.综合性3.全面性4.整体互动性5.评价中兴的形式（4无小组讨论（1）能否他人意见、是否尊重他（2）（3）多项选择问题（4）操作性问题（5）一、实 的要

第三节人员素 的实施1.采用标准化的提示语2.确定恰当的 时限3.创造适宜的 环境4.选派经验丰富的 二、素质 的实施程序【14年4月】准备阶段：确 维度；确 的工具和方法；培 人实施阶段：选择合适 时间 环境；获 数评定结果阶段：分 结果；做出决策或建第七章员工培训第一节培训概一、培训的概教育和培训的区别 ；5.在一定条件下，培训也可以是转化为教育。二、培训的作 ，实现人事和谐2.快出人才、多出人才3.调动员工积极性4.建立优秀组织文化三、培训理论★成人学习理论：随 的不断成熟，其自我概念将从依赖 向独立 转化随 的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变s（2）（3）自身的反应，可以通过外部强化或自身强化机制控制（4）社会学习理论：班杜拉提出，认为人是通过观察模仿而学会新的行为第二节员工培训的内容和步骤一、新员工培（1）减少新员工的焦虑感（2）增进新员工的归属感（3）123业务方面的培训（3）开展对新员工的“传、帮、带”活动二、在职员工培训培训内容包括五个层次：1.知识更新2.能力培养3.思维4.观念变化5.心理调整从培训目的按照培训对象进行分类，大致可分为1.普通员工培训2.基层管理人员培训3.中层管理人员培训4.管理人员培训5.专三、员工培训步骤拟定培训计划【144实施培训计划：中心环节。四个环节：执行、检查、反馈和修正。培训成果转化的层面。四个层面：1234123第三节员工培训的方法一、讲授优点：1.2.3.传授的知识比较系统、全面。缺点：1.2.3.不适合技能培训。二、案例分析法基本要求：1.2.34优点：1.2.31310缺点：1.收集案例。2.不具有广泛和普遍的指导作用，难以得到较为系统的和完整的技能和知识【13年10月】三、角色扮演法多用于改善人际关系和处理的训练优点：1.2.34.认清自己的不足和优点四、头脑风暴法遵循的原则：1.批评和评论2.以量求质3.异想天开4.鼓励综优点：1.2.345影响因素：1.的个人素质2.与会人员自身的素质和水平3.环境因素4.问题的难易程度五、试听法优点：1.2.3六、游戏法游戏法的原则：1.2.游戏需要有结果第八章绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效和绩效管二、绩效管理的发展历程财务绩效阶段（2020-70。杜邦兄弟提出“财务比率金字塔和投资回报率系统（ROI战略性绩效阶段（21）三、绩效管理的作用1.2.3.一、战略分

第二节绩效管理程序战略分解的两种类型：（1）纵向分解即层级式的分解（2）横向分解即专业式的分解二、绩效计划的制定（1）确定目标（2）确定完成目标的行为（3）确定对行为的考核指标（4）SMART原则：S：具体的，M：可衡量的，A：可达到的，R：高度相关的，T：时限性三、过程控144绩效沟通方式：正式沟通和非正式沟通。正式沟通具体形式包括：报告、面谈沟通、会议沟四、的主体：1.2.34.个人五、绩效反馈绩效反馈的内容：针对问题；对绩效中取得的进步进行反绩效反馈面谈：正式和非正式，以及口头和第三节方法和中常见问题一、常用的方法★第一，以考核的相对性或绝对性进行分类，分为相对考核和绝对考核第二，以考核标准的类型进行分类，分为特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法强制分布法：要求正态分布，确定比例360度法。优点是多个评价主体，包括上级、同事、下属、客户缺点：要花费的时间且设计锚定标准比较复杂目标和指标来源于：企业的使命、价值观、愿景和战略。战略是平衡计分卡的四个层面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长（1）财务层面（2）客户层面：包括市场份额、客户满意度、客户保二、中的常见问题1.2.3456第九章薪酬管理第一节薪酬概一、薪酬的概1.薪酬的基础是雇佣关系2.薪酬的主体是雇主3.薪酬的客体是雇员4.薪酬的本质是一种等价交换过程。二、薪酬的分类与构成薪酬的构成：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬及福利薪酬。激励薪酬。也称可变薪酬绩效薪酬。也称成就薪酬，具有累积性。主要形式：绩效加薪、奖金和个人特别奖三、薪酬的功对员工：1.补偿功能2.激励功能3.保障功能4.价值功能对企业：1.2345.组织协调功能对社会：1.23.宏观调控功能一、薪酬水

第二节薪酬水平和结构宏观因素（1）劳动生产率水平：正相关（2）积累消费水平：积累的高，消费的就低，薪酬也会变低微观因素【144月】薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率：薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬区间中间值增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平二、薪酬结构★【1310月2.3.（1）薪酬变动比率=（最高值―最低值）÷最低值中间值=（最高值＋最低值）÷2（2）薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬―薪酬区间最低值）/薪酬区4.相邻两个薪酬等级之间的交叉与关以员工岗位为基础的薪酬结构。实施这种薪酬结构的关键环节是工作评价一、薪酬设计原

第三节薪酬设计公平性：是薪酬设计的基础原则。公平原则包括内在公平和外在公平竞争性：对应外在公平3.激励性：对应内在公平4.经济性5.6.战略性二、薪酬设计的基本流程7确定薪酬原则和策略。薪酬策略是薪酬设计的性文工作评价。常用的4种方法：排序法、套级法、因素比较法、评分法：是应用最为普遍的法薪酬。包括企业的薪酬战略、薪酬政策、薪酬水平和结构以及薪酬发展趋势等方面（1）工资结构设计“工资结构线”6.7.第十章职业生涯管理第一节职业生涯管理概述一、职业生涯管理的相关概念生涯有四个特征：性，独特性，发展性，综合职业生涯主要内容：1.是概念2.是职业的概念3.是时间概念4.是发展和动态的概念二、职业生涯管理的作用可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展。2.3.可以实现员工发展和组织发展的统一。4.造成员工跳槽的原因