新编营运手册模板

年4月19日新编营运手册模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。营运知识导言投资于知识能够得到最好的回报。――本杰明．富兰克林为什么突然之间人们对知识产生了浓厚的兴趣?人们召开一次又一次会议,在学术和商业期刊上发表了成百上千篇文章,试图把握这一难以捉摸的主题。企业内知识咨询的增长及广泛的讨论表明,人们日益相信,掌握知识对企业的成功――甚至可能对企业的生存――至关重要。本书的目的之一就是要着力说明这一新近出现的重新关注"知识"现象。所谓重新关注是因为知识是一个古老的主题,柏拉图、亚里士多德及她们之后许多哲学家都曾对其投入过极大的热忱。如同莫里哀笔下的伪君子突然之间惊喜地发现她一生都在高谈阔论一样,企业家们新近发现,她们所从事的事业无不依赖知识。即便在"核心能力"、"知识结构"、"专家系统"、"战略重点"等现代管理科学概念出现之前,好的企业主管也同样看重其雇员的经验和技能,即她们的知识。现在,许多企业已经认识到,它们需要较为深入地掌握(尽管可能是不自觉地)关于公司的知识,以助其在今天和明天的经济中获得成功。企业家们的认识与战略家和经济学家的新理论不谋而合,新的企业理论重新关注能力或资源。１传统经济学把企业看作是"黑匣子",研究资源进入"黑匣子",产品走出"黑匣子",以及企业参与的市场环境。今天,许多学科的理论家们把她们的注意力放在"黑匣子"内部的基本动力之上,即:蕴藏于企业内部生产有价值的产品和服务的日常运作中的知识。２多方面的因素导致了如今的"知识繁荣"。清醒地认识到知识的重要性是其原因之一,而感受到新的全球性竞争压力和严峻的现实是其动力之一。瞬息万变的市场与日益激烈的竞争促使企业寻求在各自的领域中如何获得持久的优势地位。当然,这种"寻求"也有其负面效应。理论、时尚、秘诀及"银弹"已经成为美国商界处理在竞争性经营中经常遇到的错综复杂的难题的"万应灵方"。其中一些建议证明物有所值。例如,质量控制已经产生不可否认的利益,并已成为工商管理的基本规范之一。但也有许多受到高度吹捧的管理概念却名不符实,未能兑现其承诺。３对高深理论的失望促使企业去寻找某种更为基本的东西,某种对运营、生产及创新更为重要和不可或缺的东西。结果是,工商管理界已经认识到,一个组织及其雇员掌握的知识是组织运作的核心。尽管知识在其"运动"过程中无疑会产生流行时尚或不实之词,但知识本身是值得关注的,因为知识告诉企业如何运作,如何运作得更好。精简机构的趋势也促进了对知识的兴趣,因为精简的原则是你必须真正懂得可能被精简的事物的价值。经验丰富的航空和宇航工程师在裁员时期离开了岗位,离开的同时她们也把珍贵的知识带出了大门,因而在某些情况下,公司又不得不重新雇请她们回来,以使一些重要的工作得以继续。一些"能够精简的"中层管理人员去职后证明,她们曾经是重要的知识协调人和知识综合人;失去她们对企业造成的损失远大于她们的职务所表明的职责。福特公司出现过这么一个公司健忘症案例:福特公司新车开发人员希望重新复制"金牛"(Taurus)原车型设计组的成功之处,但没有人能够记起或曾经记录下当年设计时有什么独到之处。国际收割机公司也有过同样的经历:俄罗斯官员商请国际收割机公司为她们建设一家新的卡车厂,因为该公司２０年前曾经在俄罗斯建过一家卡车厂;但令人遗憾的是,国际收割机公司内部竟没有一个人知道这项２０年前的工程。忽视知识使她们付出了代价,因而,许多企业正在努力争取更好地理解所掌握的知识、所需要掌握的知识以及如何管理好这些知识。它们中的一些组织机构错误地认为,技术能够替代有经验的工作人员的技艺和判断。本书一个重要的内容是讨论知识和技术的关系。关于技术能够替代人的知识或能够创造出其等价物的设想,已经一再被证明是错误的。相反,技术的进步增进了人们对知识和知识管理的兴趣。例如,计算机网络的发展为个人在组织内外交流信息和知识方面提供了新的方式。LotusNotes和万维网(TheWorldWideWeb)等技术的开发利用,使得某些形式的结构性知识更易于收集、存贮和分送至桌面。近来互联网和局域网的迅速推广证明,电子技术在通讯和寻求知识方面正在发挥着日益重要的作用。企业开始意识到技术对提高知识工作的潜力,而这种潜力只有当她们更多地理解知识的开发和分享后才能成为现实。本书的主要目的是要初步探讨什么样的知识存在于组织内部。知识在日常生活和工作中,看起来是怎样的,听起来又是怎样的?知识在哪些方面有别于数据和信息?谁拥有知识?哪里有知识?谁在运用知识?我们谈论知识时究竟谈论的是什么?其次,我们关注如何对待知识。我们在运用知识时必须面正确主要文化和行为是什么?在知识工作中使用技术的最佳方式是什么?知识的特殊功能和技艺是什么?一项成功的知识工程看起来是怎样的?你怎样知道它是成功的?我们能够采用什么方法和标准来予以评价?我们对于这些问题的解答,至少初步回答了组织内有关知识的基本问题,即:星期一早上我应做些什么以帮助我们的组织更有效率、有成效和创造性地运用知识?最后,本书将提供一个关于企业如何运作的总体框架,企业家们能够借此有效地改进工作。呈献在本书中的研究成果,是我们与公司经理们就知识如何在组织中发生作用而展开的广泛讨论后逐步形成的。数年前,在开始一项关于信息管理的新方法的研究项目时,我们请来大约２５家委托公司的经理们,其中包括惠普公司、IBM、AT&T和美国航空公司等。我们问她们,她们当前不知道而又最需要知道的东西是什么?怎样才能最有效地帮助她们知道所需要知道的东西?出乎意料的是,几乎所有这些来自成功企业的精明的经理们都认为:"我们真不知道如何去管理公司里那些具有附加价值的信息和知识。"这些公司都是一些极其复杂的组织。其中有一些还是曾经帮助发动信息革命的高技术公司;它们是"信息时代"的庞然大物。可是,她们承认,她们没有有效的方法和手段来管理信息,也不知道如何更好地使用这些信息。因此,我们用了两三年时间集中研究信息:探讨为什么信息未能很好地管理,信息管理究竟意味着什么,以及我们的委托公司应该做哪些具体的改进以获得信息和使用信息。４在与这些公司一起工作期间,我们逐步了解到信息在她们中间是如何发挥良好作用(或不起作用)的。我们发现,我们的委托公司真正需要的是真知灼见。她们在寻找最好的方式、新的想法、有创意的协作以及突破性的工艺流程,而这些是信息无论怎样管理也无法提供的。因此,我们逐渐认识到,这些只能来自于有效地利用知识。另外,她们所需要的知识相当一部分显然早已存在于其组织内部,只是在需要时无法得到或无从得到。惠普公司总经理L．普拉特曾经说过(惠普公司实验室前任主管也曾说过类似的话),"如果惠普公司熟知惠普的所知,惠普会获得三倍的利润。"这句话表示了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。当然,在这些公司中,甚或所有的企业中,知识是得到了利用和交流的。最后,我们想到了"知识市场",在每一个组织中都有这样的知识市场在运行,这些知识市场中有知识的买家、卖家和经纪商。不过,这些知识市场未能有效运行。这些知识市场未被确认,未能得到很好组织,且一般发生于局部,甚至受到企业文化的歧视而不是扶持。因此,知识市场是极不完善的机制,很难产生和交流"真知灼见"。这使我们逐步地得到这么一个清晰的认识,即研究机构中知识的管理及其失误已成为当务之急。最后,知识成为我们研究和讨论的新焦点(其实是重新回到知识问题上来;在大学研究生院时,我们就曾研究过知识问题,研究过"智力发展史"和"知识社会学")。我们直觉中知道,知识在很多组织中处于十分重要的核心地位。经济学家西德尼．温特尔曾把工商企业描述为"知道如何做事的组织"。５一家公司确实是一群人组织起来或者生产产品,或者提供服务,或者两者兼而有之。她们的生产能力有赖于她们当前的所知和蕴涵在生产设备和生产流程的知识。一家企业的物质资产只具有有限的价值,除非企业的员工知道如何运用这些资产。如果用"知道如何做事"来定义企业,那么,知识对于企业就具有十分重要的意义。了解知识在组织中的作用,有助于回答这样一个基本问题,即:为什么有些企业常盛不衰?员工、技术、产品以及商业环境随着时间的推移不断变化,那么,还留下什么?或者象经济学家时常问道的,剩余价值是什么?是什么使得某些企业常盛不衰?我们坚定地相信企业产生知识并继承知识的方式是企业常盛不衰的根本原因之一。我们相信,将来关于组织知识的研究将有助于揭开企业常盛不衰的奥秘。在我们把注意力转向知识时,汤姆．斯图尔特在1994年发表于《财富》杂志的一篇文章中告诫企业,应少关注她们所拥有,多关注她们所知道的,这是她们的智力资本。此后,彼得．德鲁克尔证实,知识是后资本主义社会新的竞争基础;斯坦福大学经济学家保罗．罗墨认为,知识是唯一具有无限价值的资源,其资产价值将随着使用而增长。1995年,两位日本学者野中育二郎和竹内弘武发表了《创造知识的公司》(TheKnowledge-CreatingCompany),这是一项关于日本企业产生并使用知识的具有开创性意义的研究。同年,多萝西．伦纳德－巴顿发表了一份翔实的关于制造企业中知识的作用的研究成果:《知识的源泉》(Well-springsofKnowledge)。还有其它几本书规劝企业经理们对知识进行管理――重点不在讨论如何去做――已经出现在书市上。６道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等,都任命了"知识主管"和"智力资本总监",监督她们各自公司的知识资源。她们经过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜:·在瑞士霍夫曼．罗氏制药公司,1993-1994年的一项知识管理创议改革了开发新药的申报程序。任何新药在获准上市前必须向瑞士联邦药品管理署和欧洲有关当局提交卷帙浩繁的文件。由于这一创议,采取了重大改进措施,几种新药的申报和获准比以往缩短了几个月,每天能够节省100万美元。·1996年,新英格兰五家医疗中心的领衔心脏外科医师互相观摩心脏手术,并在相互学习的基础上广泛交换了意见。其结果是,她们心脏搭桥手术的死亡率降低了24%,即比预期减少了74例死亡。·在惠普公司和其它许多高技术公司中,需要有效运用和支持复杂计算机产品的产品知识数量在过去数年里急剧膨胀。必须帮助客户寻找到解决产品问题的办法,而这可能涉及到硬件、软件和通讯产品等,这些产品又在不断变化中。惠普公司发现很难找到足够的好的技术人员为客户提供良好的技术支持。因此,1995年惠普公司启用一个称作"案例诊断"的知识管理工具,以捕捉技术支持知识,供在世界各地的惠普公司员工使用。其结果十分显著,令人振奋:平均电话提问次数减少三分之二,每次电话提问的费用下降50%,惠普公司由于从这个系统获得有效帮助因此能够少聘用一些技术支持代理人员。以上只是我们在本书中将要具体描述的诸多知识管理案例中的少数几例。我们在本书中描述的知识管理案例所涉及的公司列表如下。另外,我们还选用了一些匿名案例,这是因为有些公司不愿意透露企业名称。越来越多的工商界领导人和咨询界人士认为知识是组织的首要资产,是获得持久竞争优势的关健。"知识工作者"、"创造知识的公司"、"知识资产"以及"知识杠杆"等都已成为耳熟能详的词汇。知识会议和研讨会如雨后春笋,遍地开放。在工商界,人们热烈讨论着关于知识创议的潜在利益。我们相信,这份热烈是合乎情理的。本书要传递的核心意见是,一家企业唯一持久的竞争优势,只能来自于其集体所拥有的知识和如何有效地运用这些知识,以及它如何主动地获取和运用新的知识。本书将要描述的具体案例所涉及的组织机构名录:安达信咨询公司波音公司英国石油公司布克曼实验室查佩拉尔钢铁公司大通曼哈顿银行克莱斯勒汽车公司可口可乐公司联邦科学与工业研究组织大伊智制药公司道氏化学公司安永咨询公司福特汽车公司通用汽车公司惠普公司霍舍斯特药业公司霍夫曼．罗氏制药公司休斯航天与通信公司IBM公司IDEO麦克唐纳．道格拉斯公司麦肯锡咨询公司微软公司莫比尔石油公司孟山都公司全国半导体公司纽约证券交易所欧文斯－科宁公司桑丁国家实验室半导体技术公司森科产品公司西昆特电脑公司斯坎迪亚公司电讯技术公司得克萨斯仪器公司３Ｍ公司时代生活杂志社美国陆军杨－鲁别根公司AndersenConsultingBoeingBritishPetroleumBuckmanLaboratoriesChaparralSteelChaseManhattanChryslerCoca-ColaSIRODai-IchiPharmaceuticalsDowChemicalErnst&YoungordGeneralMotorsHewlett-PackardHoeschst-CelaneseHoffman-LaRocheHughesSpaceandCommunicationsIBM公司McDonnellDouglas(已经被波音公司收购)Mckinsey&CompanyMicrosoftMobileOilMonsantoNationalSemiconductorNYNEXOwens-CorningSandiaNationalLaboratoriesSematechSencoProductsSequentComputerSkandiaTeltechTexasInstruments3MTimeLifeU.S.ArmyYoung&Rubican注释１．见理查德．拉梅尔特编:FundamentalIssuesinStrategy(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993);乔维艾尼．多西、弗朗哥．梅特巴编:OrganizationandStrategyintheEvolutionoftheEnterprise(London:Macmillan,1996);辛西娅．蒙哥马利编:Resource-basedandEvolutionaryTheoriesoftheFirm(Boston:Kluwer,1995)。２．第一位分析这些及其相关知识问题的现代经济学家是弗里茨．麦基卢普。见其三卷本著作:Knowledge:ItsCreation,DistributionandEconomicSignificance(Princeton,N.J.:PrincetonUniversityPress,1980-1984);由麦基卢普编辑的TheStudyofInformation:InterdisciplinaryMessage(NewYork:Wiley,1983)是一本关于信息和知识的好的至今仍有用的专家论文选集。３．关于流行时尚的最好总结见罗伯特．埃克尔斯、尼丁．诺里亚及詹姆斯．伯克利所著BeyondtheHype:RediscoveringtheEssenceofManagement(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1992);另见艾琳．夏皮罗著FadSurfingintheBoardroom(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1995)。４．关于那项工作的结果可在詹姆斯．麦克吉、劳伦斯．普鲁萨克所著ManagingInformationStrategically(NewYork:Wiley,1992),托马斯．Ｈ．达文波特著ProcessInnovation(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993),及托马斯．Ｈ．达文波特与拉里．普鲁萨克合著InformationEcology(NewYork,OxfordUniversityPress,1997)。５．西德尼．Ｇ．温特:"OnCoase,Competence,andtheCorporation",见奥利弗．威廉森、西德尼．温特编:TheNatureoftheFirm(OxfordUniversityPress,1994),第189页。６．见1997年出版分别由汤姆．斯图尔特(DoubledayCurrency)和利夫．埃德文森、迈克尔．马龙编著同冠名以《智力资本》(IntellectualCapital)的两部著作。关于这一主题,另可参见乔治．冯．克罗、约翰．鲁斯编辑的更具有学术性的论文集ManagingKnowledge(London:Sage,1996);关于知识管理工具,见鲁迪．Ｌ．拉格尔斯Ⅲ编KnowledgeManagementTools(Boston:Butterworth-Heinemann,1996);关于知识管理和组织设计,见保罗．迈尔斯编KnowledgeManagementandOrganizationalDesign(Boston:Butterworth-Heinemann,1996)及拉里．普鲁萨克著KnowledgeinOrganizations(Boston:Butterworth-Heinemann,1997)。第一章谈论知识时,我们在谈论什么?说到底,新经济并不存在于技术之中,无论这技术代表的是微芯片,还是全球电讯网络。新经济存在于人的头脑里。―――艾伦．韦伯知识既不是数据,也不是信息,虽然知识与这二者都有联系,且她们之间的差异也往往只是程度问题。我们之因此从这些人们比较熟悉的名词术语开始,一是因为对于它们人们耳熟能详,二是因为参考这两个人们比较熟悉的名词术语便于我们更好地理解知识。对于数据、信息和知识的混淆――它们之间的差异及其各自的内涵,已经导致极大浪费,一些企业耗费巨资投资于技术创意却没有得到它们所需要的或想要得到的东西。企业往往在并不确切了解其所需的情况下,投下巨资开发某一系统,其结果是,该系统自然无法为其提供其所需。尽管听起来这都是一些基本的名词术语,但仍有必要强调数据、信息和知识是不可相互替换这一概念。组织机构的成功与失败,往往取决于你是否确切地知道,在它们三者中间你需要什么,你拥有什么,你用它们能做或不能做什么。理解这三者的各自内涵,并加以融会贯通,是知识工作成功的关健。因此,我们认为,最好先对这三个名词术语做一个简要的比较,并说明将数据转换为信息、将信息转换为知识的要素。知识的定义在定义之前,我们先对这些名词做出限定。我们知道,一些研究者在确认数据、信息和知识之外,还进一步描述了智慧、远见、决心、行动等等。但我们注意到,企业很难区分三个相关联的概念,因此,我们不想涉及更多的概念。实际上,我们将把智慧、远见这些更高层面的概念归于知识的范畴。２而"决心"和"行动",是在说明用知识做事的需要,因此,我们将其放在"用知识做事"分项下,而没有另立门户。做出以上限定之后,让我们进入定义。数据数据是有关事件的一些离散的、互不关联的客观事实。3在有关组织机构中,数据一般是有关交易的分门别类的结构性记录。如顾客驾车到加油站加油,这笔交易可用数据加以描述:何时加油、加多少加仑、付多少钱等。但数据无法说明顾客为什么到这家加油站而没有去另一家,也不能预测这位顾客是否会再次光顾这家加油站。这些数据更没有说明这家加油站是经营有方还是经营不善,没有说明这家加油站是在走向衰落,还是走向兴旺。彼得．德鲁克曾经说过,信息是"具有关联性和目的性的数据"。这就是说,数据本身缺乏关联性和目的性。现代组织机构一般在某种技术系统中储备数据。这些数据由财务、会计、市场营销等部门登录入系统。过去,这些数据库一直由公司的中央信息系统部门集中管理,并对公司的管理层和其它部门的需求负责。近来,数据管理有非集中化趋向,能够应个人的需求出现在电脑屏幕上。不过,数据的基本结构、登录和使用方式依然如故。从数量来讲,公司用成本、速度和容量来评价数据管理,即:获得或提取一条数据的成本是多少?我们进入系统提取数据的速度有多快?系统能容纳多少数据?数据管理的质量评估尺度是,数据的及时性、相关性及清晰度,即:在我们需要时能否得到?是否正是我们之所需?我们能否从中获得启示?所有的组织机构都需要数据。一些行业严重依赖于数据,如银行、保险公司、公用事业部门以及国税署、社会保障署等政府部门。保存记录是这些"数据文化"的核心,有效的数据管理是它们成功的关健。有效跟踪数以百万计的交易是它们的业务范围。不过,对于许多公司(包括一些数据大户)来说,数据多并不总是比数据少好。企业有时堆积数据,因为数据是真实的,从而制造了科学准确的错觉。有些企业认为,只要收集足够的数据,客观正确的决策就会自然产生。这个观点在以下两个方面是错误的:第一,数据太多会使真正有价值的数据淹没在数据的汪洋大海之中难以识别而发挥作用;第二,也是更为根本的是,数据本身没有特写特定意义。数据仅描述了所发生事件的部分事实,数据无法提供对事件的判断或解释,也就无法为行动提供持久可靠的基础。尽管决策的原始依据包括数据,但数据无法告诉你去做什么。数据本身无法说明其自身是否重要或毫不相关。当然,总体说来,数据对于组织机构是十分重要的,因为数据是产生信息的基本原始素材。信息信息是产生变化的数据。象许多信息的研究者一样,我们把信息描述为message,一般采用文件的形式,或诉诸听觉或视觉的交流。如同任何message,信息也有发件人和收件人。信息意味着要改变收件人感知某事的方式,影响她的判断和行为。信息是产生变化的数据。Inform一词的原意是"赋以形式",而信息则意味着要塑造收件人,使其对事物的认识和看法发生某些改变。因此,严格地讲,是收件人,而不是发件人,才能确定她所得到的message是否真的是信息,即她是否真的因此而有所感悟。一篇杂乱无章的备忘录,在作者看来是信息,而收件人却认为是噪音。唯一能够成功交流的message是无意间流露发件人卓越智慧或判断力的信息。信息经过软硬件网络在组织机构中流动。硬件网络有着可见的、确定无疑的基础结构:电缆、投递车、卫星盘片、邮局、地址、电子邮箱等。这些网络传送的信息包括电子邮件,传统邮件或称慢件,邮包和互联网信息。软件网络不是那么具有具体形态能够具体看到。它很特别。有时某人递给你一份记录或一篇文章的复件,上面注明"供参考",这就是经过软件网络传递信息的一个实例。信息管理的数量概念倾向包括联系与交换。我们拥有多少份电子邮件帐户或有多少LotusNotes用户?在规定的时间段里发送了多少信件?信息管理的质量概念则考量信息的效用。信息是否给予我某些新的看法?是否能够帮助我了解情况,有助于决策或解决问题?与数据不同,信息具有意义,如前面提到的德鲁克的定义,信息具有"相关性和目的性"。信息不但仅可能影响接收者,其本身也具有某种形态:它是为某种目的而组成的。数据在其制造者添加了意义之后就成为了信息。我们以多种不同的方式对数据附加价值,便能够把数据转换为信息。让我们考虑几种重要的方法,这些方法的英文首字母都是"Ｃ"。＊关联:我们知道为什么目的收集数据＊分类:我们知道分析的单元或数据的关健成份＊计算:数据已经经过数学或统计学的分析＊修正:数据中的错误已经被删除＊压缩:数据以更为简明的形式得到归纳计算机能够对数据增加这些价值,将数据转换为信息。但计算机不能使数据上下相关联,分类、计算、压缩一般也必须借助人的帮助。贯穿本书始终,我们将要讨论的一个问题是信息(或知识)与传递信息(或知识)的技术的混淆。在《媒体即是信息》(TheMediumIstheMessage)一书中,马歇尔．麦克卢汉曾经预言,电视将把人类带进地球村,从而结束世界冲突。近来,又有人断言,互联网拥有改变世界的力量。这些论断都是在说,信息技术不但仅是我们的工作方式,而且要改变我们人类本身。我们在本书中将要提出的一个重要观点是,媒体并不是信息,尽管媒体可能强烈地影响信息。传送的事物比传送的工具更为重要。拥有电话并不能保证或促成妙语连珠的谈话;拥有一台最新潮的激光唱机,如果只是用来听用卡祖笛合奏的波尔卡舞曲,也同样毫无意义。在电视问世之初,许多评论家说,这一新的媒体将提高国家的文化和政治水平。显然,这一预言并未成为事实。就此推论,对今天的企业管理者说来,拥有更多的信息技术,未必会改进信息的状态。知识知识产生于工作的大脑大多数人直觉地感到,知识比数据或信息更为广泛,更为深入,更加丰富。人们说到"有知识的人",是指某人对某一领域具有透彻、广博而可信的把握,她既受过良好的教育又富于智慧。人们不会说一份备忘录、一本手册或者一个数据库是"有知识的"甚或"富于知识的",即便它出自有知识的人士或集体之手。既然认识论学者倾注毕生精力来理解认识事物的意义,我们便无需给出认识的定义。这里,我们要提供的是知识的实用定义,这将有助于我们在讨论组织机构内的知识时达成共识,便于交流。我们的定义表述了知识之因此具有价值的特征以及不便于管理的特点。知识是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。知识为评估和吸纳新的经验和信息提供了一种构架。知识产生于并运用于知者的大脑里。在组织机构里,知识往往不但仅存在于文件或文库中,也根植于组织机构的日常工作、程序、惯例及规范之中。这一定义首先澄清的是,知识并不是单纯或简单的。知识是不同成份的组合。知识既是结构性的,又是流动的。知识是直觉的,因此难以用语言来捕捉或完全以逻辑术语来理解。知识存在于人们中间,是人类复杂性和不可预测性的重要部分。虽然我们传统地认为资产是明确而"具体的",但知识资产却很难界定。由于科学家研究的方法不同,原子既能够是波束也能够是粒子,而知识既能够被看作是过程也能够被看作是积累。知识产生于信息,如同信息产生于数据。如果信息要转变为知识,人类必须身体力行,而不能借助外力。这一转变过程也能够一组英文首字母为Ｃ的单词来表述:*比较:关于这一情形的信息与我们已知的其它情形相比较有怎样的区别?*推论:这一信息对于决策和行动具有何种含意?*联系:这一知识与其它知识有何关联?*谈话:其它人如何考虑这一信息?显然,这些创造知识的活动发生于人们中间和人们的交往之中。我们在档案中发现数据,在函件中发现信息,而知识却是从个人、知识群体,甚至有时从组织机构的日常活动中获得。知识经过书籍、文件这样的结构性媒体传播,在人与人的接触中传递。运行中的知识我们发现知识更有价值的原因之一,是知识比数据和信息更贴近行动。知识能够也应该用知识所导致的决策或行动来评估。例如,好的知识能有效提高产品开发与生产的效率。我们能够运用知识就市场战略、竞争对手、销售渠道及产品和服务生命周期等做出明智的决策。在本章后半部分和本书的其它章节,我们将描述知识密集型组织机构的特征。当然,因为知识和决策一般存在于人们的头脑里,因此很难探寻知识与行动间的轨迹。我们观察并分析了一百多例组织机构中知识管理的案例。我们对其中大多数经理们提出了如下问题:"你们如何区分数据、信息和知识?"她们中间许多人实际上没有硬性区分数据、信息和知识。从她们的回答中能够看出,她们中间大多数人将知识与信息(甚至数据)混为一谈。许多人指出,她们只是在她们所拥有的上面附加价值,使其从数据的层面向知识的层面提升。例如,克莱斯勒汽车公司将开发新车的知识存入一套系列丛书,称之为"工程知识文库"。这套系列"丛书"(实际上是计算机文档)的目的,是作为"电子存储器",记录下汽车研制小组在研制过程中所获得的知识。其中一部"书"的负责人得到一组撞击试验的结果,供其编入文库。但她认定这些试验结果是数据,因此她鼓励提供者在试验数据的基础上增加某些价值,如:试验结果的来龙去脉――为什么进行撞击试验?与其它车型、前些年份以及竞争对手车型的试验结果的比较情况?这些试验结果对保险杠或底盘的设计具有什么意义?可能很难确定具体在哪个点上数据转变为信息或知识,但却能够很容易地看到从数据向信息和知识提升的轨迹。知识也会从价值链条上滑落,回到信息或数据的层面。我们称之为"知识降格"的最普遍的原因,是过于庞杂。安达信咨询公司的一位知识管理经理告诉我们,"我们在知识交流文献库中存放了太多的知识(且不论还有大量的数据和信息),以至我们的咨询人员莫明因此,无从下手。它们中间许多知识已经降格为数据。"埃斯库罗斯(525-456B.C.古雅典三大悲剧作家之一――译注)在25个世纪以前就曾清晰地提出过类似的观点,"知道有用的东西,而不是太多东西的人,是聪明的。"知识是如此难以捉摸的概念,因此有必要进一步说明其重要的组成部分,如经验、真理、判断和直觉。经验公司在聘请专家时,是在购买经验基础之上的见识知识是经过长时间的经验积累的,这些经验也包括我们从课堂、书本、教师以及非正式学习渠道吸收的经验。经验指的是过去我们所做的事和发生在我们身上的经历。"经验"和"专家"是相关词,两者都源于一个拉丁语动词,意思是"付之于试验"。专家――对某一学科或问题有着深入知识的人,是经过经验的试验和训练的人才。经验的主要益处之一,是为观察和理解新情况、新事件提供了一种历史的透视。产生于经验的知识,辩认出熟悉的模式,能够将过去所发生的与现在所发生的两者联系起来。在商界运用经验,能够简单到如同一位老手确认销售下降是季节性现象,不必惊慌失措;也能够复杂到如一位公司经理注意到公司里出现了不易觉察的过去曾经导致问题的自满迹象,或如一位科学家感觉到新的研究思路将可能导致有用结果。这些经验基础之上的见识正是企业支付酬金的目的,因为这些见识说明为什么经验是珍贵的。脚踏实地的真理经验把抽象的理念转变为实际的知识。借用美国陆军经验教训中心(CALL,CenterforArmyLessonsLearned)的用语,知识拥有"脚踏实地的真理",丰富的真知来自于实地的经历,是脚踏实地的,而不是出于高深莫测的理论或抽象。显然,有效的知识转移对于陆军来说至关重要。在军事行动中,知道将会发生什么和去做什么是生死攸关的大事。脚踏实地的真理意味着知道什么真正有用,什么没用。美国陆军经验教训中心的专家们作为观察员参加真实的军事行动,并传播她们经过图片、录像、情况介绍和战场模拟所获得的知识。例如,90年代初在索马里和卢旺达获得的经验教训传递给参加1994年海地行动的部队。第一批进入海地的部队逐屋搜查武器的经历,也被录像提供给后续部队作指导。美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的"战后回顾"计划。这项作业包括,审查在一项任务或行动中预计会发生什么,实际发生了什么,两者之间为什么会有差异,从差异能够获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做"战后回顾"。陆军经验教训中心"战后回顾"的结果很快被写入陆军"条例",或编入正式程序和训练计划。"战后回顾"计划启动之初并不作为知识管理的工具,而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。陆军领导人采用了战后回顾计划,旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。起初,战后回顾计划用之于训练任务中,后来用之于所有类型的任务。经过过去的若干年的实践,陆军认识到在战后回顾计划中她们获得了知识,找到了学习的工具。在陆军广泛的知识经验中的另一个突破,产生于一位高级军官的思考。这位高级军官在其戎马生涯的后期阅读了托尔斯泰的《战争与和平》。她感到震惊,震惊于托尔斯泰对拿破仑战争各战役的描绘与军事学院课堂里的讲授有着如此巨大的差异。托尔斯泰的描绘丰富、真实、言之有物(实际上托尔斯泰采访过这些战役的老兵),而课堂里的讲授苍白、抽象。脚踏实地的真理与理性分析间的鸿沟触发了如陆军经验教训中心这样的创新。４我们同样能够看到,商战中实际运用的策略与商学院讲授的理论之间存在着差异。５不过,我们相信,企业经理们已经认识到现实生活中的知识或脚踏实地的真理的重要性。她们使用的某些语言体现了她们的认识。她们交流"商战故事",谈论"战壕里的生活"。换言之,她们分享真实经验的细节和意义,因为她们懂得,日常、繁杂甚至有时凌乱的实际工作的知识一般比理论教条更为珍贵。复杂性经验与现实在知识中的重要意义表明,知识有能力处理复杂的事物。知识不是一个僵化的、排斥异已的结构。它能够以复杂的方式处理复杂的事物。这是知识价值的重要源泉之一。尽管会为复杂的问题寻找简单的答案,或以装作它们并不存在的方式处理某些不确定因素,知识仍旧是多多益善,知道得多一般比知道得少更易获得好的决策,虽然"少"似乎更清晰、更确定。确定和清晰往往以忽略重要因素为代价。同时兼具明确与错误是经常发生的事。在《组织机构中的意义识别》一书中,卡尔．韦克说,"需要用复杂的感知系统去记录和规范复杂的事物"。６她还评论道:如果人们回避比较,就会产生误以为正确的幻觉……可是,在动态的、不断变化的竞争性环境中,误以为正确的幻觉是短暂的,很快会烟消云散。依赖于单一的没有矛盾冲突的数据来源,会给人以无所不知的感觉。可是,这些数据存在着未被觉察的缺陷,她们将导致不切实际的行动。7知识自知有所不知。许多聪慧的男人和女人曾经指出,一个人越有知识,越对自己的所知感到不足。而你所不知的事物可能伤害到你,这一点特别重要。最近,一家基因工程公司开发了一个蕃茄新品种,比现在市面上的品种晚些采摘、晚些运输,因而比现在在超市上能够买到的品种更有味道。公司的科学家们具有开发蕃茄新品种所需要的一切专业知识,但却不具备足够的种植知识。例如,在种植蕃茄方面有经验的菜农可能会告诉她们,任何单一品种的蕃茄不可能在所有气候条件下都能生长良好。她们的蕃茄新品种只来自于一个类别。它在某些地区生长成功,在其它地区却未必成功。她们在科学上成功了,在商业上却失败了。判断当知识停止发展,它就变成了主观或教条与数据和信息不同,知识包含判断。它不但能够根据已知的条件判断新的情况、新的信息,还应根据新情况和新信息自我判断和完善自我。知识能够比做一个活的系统,它在与环境的互相影响中不断生长和变化。当然,人们可能遇到过某些"专家",其知识似乎是一些现成的答案,对于任何新问题,她们总是提供同样的老答案:对于这样的"专家",任何问题都象一枚钉子,而她的工具箱里只有一支概念性的榔头。我们认为,这些专家的专业知识已经不再是真正的知识。当知识拒绝审视自我,拒绝发展时,知识就变成了主观或教条。直觉一位研究者称直觉为"经过压缩的专业知识"知识经过直觉工作。灵活机动的行动指南是经过尝试和错误发展而来的,是长期的观察和经验积累的结果。凭借经验的做法是解决新问题的捷径,这些新问题多类似于有经验的工作人员曾经解决过的问题。那些有知识的人在新情况里发现已知的模式,并相应地做出反应。她们不必每次从头开始寻找解决问题的答案。因此,知识提供速度,它使得知识的拥有者更快地处理问题,尽管有些问题非常复杂,会让新手一筹莫展。西北大学一位电脑科学家罗杰．向克(RogerSchank)把这些内在化的反应称之为"手稿"。象剧本的原稿(或电脑程序的代码)一样,它们是处理复杂情况的有效指南。手稿是内在化经验的模式,是经过多重选择迷宫的路径,能够解除我们在到达彼岸的途中每一步有意识地分析与选择的烦恼。手稿演绎得很快,以至于我们甚至可能意识不到它们的存在。我们直觉地寻找到一个答案,却不知道该答案是如何得到的。这并不是说,这些步骤不存在。直觉并不神秘。这只是说,我们已经如此彻底地熟悉这些步骤,于是它们自动地发生,我们未加有意识地思索,因此这些步骤以极高的速度完成。卡尔．韦克称直觉为"经过压缩的专业知识",这一说法形象地揭示知识如何工作和知识能做什么。一位经验丰富的驾驶员可作为这种直觉的鲜活实例。她知道如何驾驶,且很快地、未加思索地完成了一系列复杂的动作,而不象初学者那样老是去想如何去做该动作。老驾驶员也逐步发展着关于路况的直觉。数百小时的驾驶会使她不看就"知道"有一台车正从旁道驶出来或有一台正在改道。经验会使其留意到一些过于细微而无法用语言表示的迹象,而新车手几乎或肯定无暇顾及。象一位经验丰富的商界人士一样,她很快地估计着形势,完全不必经过某种能够界定的程序,甚至不必去说明她的"推理过程"。价值观与信仰在关于组织机构的知识的讨论中,涉及价值观和信仰似乎是古怪的。许多人认为,组织机构是客观的、中立的;组织机构的目的是生产产品或提供服务,这一目的似乎与价值观无关。事实上,人们的价值观和信仰对组织机构的知识具有强烈的影响。因为组织机构终究是由人组成的,而人的价值观和信仰不可回避地将影响其思想和行动。组织机构有其自身的历史,而其历史是由人们的行动和语言衍化而来的,也同样表示着其价值观和信仰。价值观和信仰是知识的有机组织部分,在很大程度上决定了有识者的识见、接受以及从她的观察中所得出的结论。在相同的情况下,具有不同价值观的人们会"仁者见仁,智者见智",并以其不同的价值观组织她们各自的知识。喜欢城市的喧闹的人,会在人来人往的大街上发现活力和丰富多彩;喜欢乡村的宁静的人,在同样的场景下只会看到嘈杂和危险。崇尚冒险和变化的出版商,在新开发的技术面前看到了新的机会;相对守旧的出版商却会把新技术看作是对传统成功出版物的威胁。野中育二郎(Nonaka)和竹内弘武(Takeuchi)认为,"知识,不同于信息,离不开价值观和信仰"。8知识能够组织、选择、学习和判断的力量,来自于信息和逻辑,同样也来自价值观和信仰,或许更多。知识作为组织机构的资产组织机构中的人们,至少是潜意识地一直在寻求、运用并珍视知识。公司招聘时往往更看重应聘者的经验,而不是其智力或受教育程度,因为她们珍视经过实践开发并经过时间验证的知识的价值。要做出艰难决策的经理们,更多的是向她们所尊敬的人求教,希望她们的知识有助于自己决策,而不是在数据库中寻找信息。研究表明,经理们三分之二的信息和知识来自于面对面的会议或电话交谈,只有三分之一来自文件。９组织机构中的大多数人,当她们在某一问题上需要专家意见时,大都是去向一些有知识的人咨询。我们曾经说过,知识是组织机构运行的动力。知识本身并不是新事物。可是,公开承认知识是组织机构的资产却是新事物。这表明,人们已经懂得,需要以呵护其它有形资产同样的精力精心管理并投资于知识。充分利用组织机构的知识,尽可能地从中获得价值,这种需要比以往任何时候都更加强烈。变化中的全球经济在全球化经济中,知识可能是公司的最大竞争优势50年前,美国大约占有世界GDP的53%。国内外对美国商品的需求如此之大,以至于几乎任何商品都能找到市场。今天,美国在世界GDP中的份额大约为18%。尽管"蛋糕"比过去大了很多,但美国公司不再能支配世界市场,她们为得到每一美元的边际利润而不得不参与残酷激烈的国际竞争。受益于不断更新的通讯手段和运输工具,经济迅速向全球化发展,全球化公司源源不断地在世界市场上推出更新的、更好的商品和服务,这使得消费者获得了史无前例的选择机会。简而言之,公司不可能再指望过去曾经使它们成功的产品和服务使自己在未来继续生存下去。价格压力使低效生产渐渐失去生存空间。开发新品、推向市场的产品生命周期越来越短。公司现在需要的是质量、价值、服务、创新及快速进入市场,因为只有这样才能获得所期望的商业成功。这些要素在未来更为关健。日益明显的是,公司企业在竞争中将在它们所拥有的知识的基础上优胜劣汰。西德尼．温特将企业定义为"知道如何做事的组织机构",而在未来的年代里兴旺发达的企业将是"知道如何很快地把新事情做好的组织机构"。在寻求提高效率的过程中,全球化公司已经将劳动力密集型的生产制造转移到劳动力成本依然相对较低的国家。显然,开发新品和工艺设计这样的知识密集型活动正在成为企业的主要内部功能,也是能为企业提供竞争优势的最具潜力的功能。10产品与服务的融合知识及其相关无形资产不但推动企业运行,而且日益成为企业提供的部分或全部"产品"。制成品、服务及咨询三者间的传统分野正在瓦解。制造型企业和服务型企业间的分界也正在消失。艾伦．韦伯在1993年的一篇文章中描述了这一变化:不太久以前,观察家们充满自信地预言,"后工业"服务经济即将到来,她们预言在后工业服务经济中,制造业在经济中的核心作用将逐步被新型的服务业所取代。如今,我们感受到了信息经济的切实影响,信息经济将使制造业与服务业间的分野荡然无存。11《幸福》杂志在1993年也认识到这一趋势,它将原来分别出版的"幸福500家最大的工业企业"和"幸福500家最大的服务型企业"合编为一期。做出这一改变的决定,是杂志社内部一场关于微软究竟是"工业"企业还是"服务型"企业的争论的结果。更进一步说,这种分类是否成为必要。编辑们发现,硬性把企业分门别类不再有意义,甚至已不再可能。软件公司销售的产品基本上是思想,是以代码表现出来的智力财产。我们能够把软件划分为服务:一组以数字形式提供的功能。无怪乎微软不遗余力地招聘精明的工作人员。软件业是一种新型的知识产业。可是,即便是传统的制造业企业也日益成为知识的使用者和销售者。曾经是传统的制造业企业为使自己有别于竞争者,推出从自动面包机到智能汽车等系列"智能型"产品,智能汽车能感知司机的习惯并适应之。施乐公司称自己是"文件公司",而不是"复印机／印刷机公司"。它销售解决工商业问题的办法,而不但仅是办公机械。福特关注"质量"。IBM推销"解决产业难题组件"。3M公司自称是一家知识公司。斯蒂尔凯斯办公设备公司刊登整版广告自称在销售"知识"。这些自我标榜不但仅是为了市场效应,更多的是这些企业对需要向客户提供的价值类型的确认。这些变化和压力使得知识对组织机构来说至关重要。正如詹姆斯．Ｂ．奎因指出,对大多数产品和服务具有附加价值的无形资产是知识型的,如:技术、产品设计、市场营销沟通客户、创造创造等。12如上文我们所描述的,处理问题的速度、对复杂问题的把握、历史的透视和上下的关联及判断力和灵活性,这些知识的力量正是迅速变化中的、竞争日益激烈的全球化经济背景下所迫切需要的。这里有一个虽小但却极具说服力的实例:日本电气公司(NEC)在本城的工厂用活生生的工人替代了装配线上的机器人,因为人所具有的灵活性和智力能更有效地应付变化。装配一种新型号的移动电话,人在完成装配8,000套之后即能达到目标效率(而机器人需在装配完64,000套之后才能达到目标效率);而且在两者都达到最高效率后,人的生产效率比机器人高出45%。改换型号的成本因此从950万美元下降到100万美元到200万美元之间。成本的大幅度下降使得日本电气公司现在能够每６个月更换一次型号,而不是过去的两年。日本电气公司琦玉工厂董事长水上富昭说,"过去,我们把人当作机器人来用。现在我们必须利用人的智力。过去用机器人是好事,但现在我们发现用人实际上更有效率。"13甚至经常被认为只是机械性操作的装配线上的工作,也能够从人所具有的经验、专业技能及适应性等方面获益。同样,用不用支付工资的计算机替代需要支付工资的工作人员的企业发现,它们的额外费用在增长,因为自动化系统不能发现那些对于有经验的雇员来说是显而易见的错误。尽管额外费用的财务成本在许多情况下足以被节省下来的工资和福利所抵销,但所留下的错误却可能使企业与供应商间的关系趋于紧张。另一方面,在处理某些机械性工作时,人的能力――知识的能力是显著的,而机器却要费力去完成。洛德－德鲁咨询事务所主任理查德．洛德评论说,"需要支薪的职员有直觉,有记忆,受过教育,有能力推测和判断。计算机在这些方面总是笨手笨脚。"14松下电器的奠基人松下幸之助曾经说过,"我们知道,工商业现在是如此复杂和艰难;在不可预测、竞争日益激烈又充满风险的环境中,企业如履薄冰;因此,企业的生存依赖于日复一日地充分动员其智力资产。"15全世界的经理们现在已经认识到,她们需要理解如何将事情做好的知识,并尽可能有效地利用这一知识。可持续的竞争优势几个世纪以前,制造商和国家依靠保守物质和工艺流程的秘密维持商业霸权。各行会保护它们的专门知识;政府禁止对外输出具有重要商业价值的技能。例如,法国把对外输出花边制作技术定为死罪:任何向外国人传授花边制作技术的人将被处以极刑。今天,真正的商业秘密已经极为罕见了。为数不多的例子有可口可乐的配方,还有齐尔詹铙钹公司――齐尔詹铙钹公司起源于几个世纪前的一个炼金术家族,至今仍为这个家族所拥有,并仍旧严密保守着制作铙钹的合金配方。不过,在一个动态的、思想自由流动、逆向工程盛行、技术层出不穷的时代,要想阻止竞争者很快复制和改进新产品、新工艺在很大程度上是不可能的。《快速公司》杂志编辑艾伦．韦伯曾把这种现象称作"技术优势的自行消除"。她解释说,"技术转变了竞争逻辑,技术也不再是维持竞争优势的持久源泉。"16因为基本上任何人都可能获得同一技术,技术因此便不能提供对她人的长期优势。思想的全球市场已经形成,很少还有概念和配方不能从这个全球市场上获得。竞争者能够很快复制大多数产品和服务。当只有花旗银行和化学银行使用自动提款机时,她们曾经短暂地拥有了对其竞争者的优势,提供了客户需要而又只有她们才能提供的服务。可是,自动提款机很快在全行业流行。曾经拥有的竞争优势,成为面向客户的银行业的一项基本要求。没有办法使自动提款机或其它技术长期保持商业秘密,即便你象花旗银行一样亲自创造了某项技术。新产品和效率的优势越来越难以长期维持。生产Lee牌牛仔服和其它服装的ＶＦ公司,已经连续五年年度增长20%,这一成就部分归功于技术创新。这些技术创新包括一套电子市场信息反馈系统,这套系统能在数小时内将每一笔交易通知公司的运输部门和生产部门。可是,ＶＦ财务总监杰里．约翰逊说,"创新的半衰期越来越短。几年前,我们认为我们已经在对客户的服务方面确立了优势。现在这已成为产业的通行标准。"17另一家高速成长的公司――模拟仪器公司质量部主任罗伯特．斯泰赛表示了同样的看法,她说,"模拟仪器公司基本上是生产新产品的引擎。产品的生命周期在缩短。我们想在竞争对手生产之前便淘汰我们自己的产品"。18知识优势是一个可持续的优势。相比之下,知识能够提供可持续的优势。竞争对手几乎总能模仿市场领先者,提供同等质量和价格的产品和服务。但当竞争对手赶上时,知识丰富、知识管理完善的公司又在质量、创新或效率等方面达到了一个新水平。知识优势是能够持续的,因为它能增加回报,延续优势。与使用后便减少的物质资产不同,知识资产使用后会增加:思想能够孕育新的思想,分享知识能够使接受者受益,给予者无损。从任何企业的知识储备中产生新思想的潜力实际上是无限的,特别是如果企业里的人们被给予机会去思考,去学习,或者相互交谈。知识经济学的前沿学者保罗．罗默认为,唯有知识资源――思想――具有推动增长的无限潜力:在受到物质限制的世界里,是大的发现(如怎样制造高温超导体)和无数小的创造(如缝制衬衣的新工艺),使得持续的经济增长成为可能。思想是我们有效利用有限物质资源并使其更有价值的指南。19她进一步说,关于产品的构成或产品生产的工艺流程,其潜在的组合数目实际上是无穷无尽的。公司的规模和知识管理在一个企业需要"知其所知"并必须有效运用其所知的时代,许多企业的规模和其在地理空间的广泛分布,使其特别难以找到现存的知识并将其传递到需要的地方。在一个局限于本地的小公司里,公司经理可能知道谁在某一方面的业务有经验,能够走过大厅直接与其交谈。我们的研究表明,就组织机构的规模而言,其内部人员相互认识,从而能够可靠地把握集体知识的最大规模是200人到300人之间。在一个全球性公司里,其办事处和工厂广泛分布于世界各地,其产品和功能也复杂多样,其知识积累也必然是庞大的。而这一优势也恰恰是问题的一部分。你如何才能找到你所需要的知识?在组织机构中只是存在着知识并没有多大意义。只有当知识能够被找到并为之所用,知识才成为公司的宝贵资产,其价值更是随着其被使用的频率而增长。大公司的经理们知道,她们经常重起炉灶,一次又一次从头开始解决同样的问题。重复劳动的原因是,早已存在的解决问题的方法没有作为知识在公司内部分享。这正是克莱斯勒汽车公司编制"工程知识丛书"的动机之一:公司已经忘记了它过去已经学会的某些研制新车的知识。如果没有一套系统供雇员去寻找最适宜的知识资源,雇员就会凑合着使用眼前最容易得到的知识。这一知识可能还凑合,但在今天这样的竞争环境里,仅靠凑合是远远不够的。因此,许多公司试图运用技术解决全球性知识转移问题,下面将要具体描述的分布于世界各地的英国石油公司的实例便是此种努力之一。计算机网络和知识交流低成本的计算机及其网络为知识交流创造了潜在的基础结构,开辟了重要的知识管理的机会。计算机的计算功能与知识工作关系不大,但联网计算机的通讯与贮存功能使其成为知识的臂助。经过电子邮件、组用软件、互联网和局内网,计算机及其网络能够协助人们获得知识,能将天各一方却需要分享知识的人们联系起来。电脑屏幕视频会议和可传输文字、声音和图像的多媒体电脑技术,使得某人将其丰富而细微的知识远距离地迅速传递给另一人成为可能。但我们必须牢记的是,这一新的信息技术只是知识交流的管道和贮存系统。该系统并不创造知识,在不鼓励知识交流的公司文化环境里也无法保证或促进知识的产生和分享。"如果我们挖井,水自然会喷涌而出。"这句谚语不适用于信息技术。20有了LotusNotes,并不能将知识私藏文化转变为知识共享文化。21媒体不是信息,也不能保证会有信息。案例:英国石油公司模拟协作计划英国石油公司勘探分公司是英国石油公司负责勘探和生产原油和天然气的分支机构。1993年,英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成她称之为"资产联邦"的改组,她希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。英国石油公司勘探分公司因此能够利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的"多地区"结构不谋而合。"多地区"结构是松下公司力图成为"探索可能性公司"的目的的一部分。这些思想具有"超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义",这也正是约翰．布朗的目的。22充分认识到在全球市场的激烈竞争中,效率和创新是继续成功的必要条件,布朗希望英国石油公司能把小公司的灵活与大公司的资源结合起来。布朗懂得,即便是巨人,在90年代及其未来,也需要步履轻盈。计划英国石油公司勘探分公司实现"联邦"的思想――使"天各一方"的子公司联系在一起成为可能――所需的通讯能力,是近来廉价的计算机及其相关技术的发展所提供的。1994年晚些时候,在一次高层管理技术会议上,英国石油公司勘探分公司就这些技术讨论后决定,启动一项为期18个月的试验计划。这项试验计划被命名为模拟协作计划。这项计划的目的是要开发使分散于不同地方的小组成员能够进行有效合作的方法。英国石油公司模拟协作计划强调通讯手段的丰富性。尽管英国石油公司勘探分公司的经理们没有明确称之为知识管理计划,但从一开始这项计划的目的和运行原则就反映了她们理解知识的重要意义,并懂得需要开发合适的方式分享知识。这项计划的主要目的,是让掌握知识的员工相互交谈。模拟协作计划的目标是建立人的网络,而不是建立数据、信息或知识库。模拟协作站点选用硬件和软件包括电脑屏幕视频会议系统、多媒体电子邮件、共用应用软件、共用写字板、文件扫描器、录像设备、组用软件和网页浏览器等。重点是通讯手段的丰富性,尽可能复现人与人面对面接触时的细微差异和丰富多彩。计划小组懂得,个人专业知识的价值大多存在于直觉和细微之处,这些仅仅靠语言是无法传递的。信息技术部主任约翰·克罗斯在计划启动之初做出了一项重要决定,即:应由一个独立运作的小组,而不是信息技术部的职能部门,来承担这项计划。她相信,如果由一个从公司各不同部门抽调来的人组成的小组来执行这个计划,其结果不大可能落入信息技术部熟悉的模式。而且,信息技术部有意识地对这项计划不加控制,便表明这项计划是针对通信、业务转变和公司行为,而不是技术本身。技术是工具而不是目的的思想,被模拟协作计划分组之一的变化管理分组所发展的"教练"程序所强化。这个程序向参与者展示如何使用该技术,并帮助她们理解利用该技术如何改进她们的工作。计划领导人用"教练"而不是"训练",是在强调这个过程是个人交往:"教练"与"运动员"一起工作,而不是训练者向被动的接受者灌输信息。教练们与小组成员利用模拟协作站点相互交流,真实地展示这一系统作为协同工作和交流知识的工具的价值。变化管理分组和最后称之为知识管理分组间的讨论,有一个显著的目的(也如"教练"所隐喻的),即:鼓励计划小组成员发现她们自身和系统尚未开发的潜力。其重点是人与人的接触和人的需要,而不是系统的要求或建立电子知识库。教练时间中只划出20%用于训练如何使用这个系统。其它时间完全用于帮助小组成员将她们的业务目标与系统的能力连接起来,要求她们考虑模拟协作设备使其成为可能的新的工作方式。教练不但仅意味着"如何做",还包括"做什么"和"为什么做"。核心小组将大约试验预算的一半用于教练。结果参加模拟协作试验的五个小组中有四个小组获得成功,其成功的衡量标准是使用量、参与者的热情及节约的时间和经费。有说服力的是,唯一的失败发生在石油技术小组,这个小组的成员主要对交流数据(而不是交流知识)感兴趣。模拟协作试验参与者间潜在的丰富多彩的交流没有引起她们的兴趣。另外,由于预算经费问题,正是这个小组没有受益于"教练"程序。1995年的一天,北海油田一艘流动钻探船由于设备故障停止钻探。钻探船钻探工程师把出故障的硬件拉到一架与英国石油公司模拟协作站联网的小型摄像机前。利用卫星线路,她们接通一位钻探设备专家在阿伯丁的办公室。这位钻探设备专家一边与船上的工程师交换意见,一边经过屏幕检查出故障的部件。专家很快诊断了故障,并指导船上的工程师修复了设备。过去发生这种类型的停工,需要用直升飞机接一位专家来船上检修,或者驾船回港口(船一天的租金高达15万美元)停工数日。而这次停工只延续了几个小时。这一事件具体说明模拟协作技术是如何将知识传送到所需要的地方。技术把专家和需要专家专业知识的具体情况联系在一起。模拟协作用户让专家边诊断问题边与在现场的人交谈。专家的指点,使得船上的工程师受益于她的技术和经验,使她们能够理解并很快地解决问题。在这样的情况下,人与人的直接联系是一种较为便捷的转移知识的方式。但如果是经常发生的问题,这种方式便不见得有效率。因此,英国石油公司也针对经常遇到的问题开发了一个检修方法资料库。模拟协作能够证明其效益的另一个案例是安德鲁工程。安德鲁工程是三方合作在北海建一座新的采油栈桥。这三方分别是英国石油公司、布朗－鲁特工程公司(一家总部在休斯敦的设计与工程公司,在温布尔敦设有办事处)和特拉法加．豪斯公司(一家总部在苏格兰的建筑公司)。安德鲁工程小组利用模拟协作用户有共用软件的特点,只用10到15分钟即写完了联合备忘录。这在过去要把草案邮过来邮过去,费时数小时或数日不等。模拟会议系统和模拟协作工作分担系统为安德鲁工程带来大量好处,其中包括节省了大量差旅费用。生产效率也得到一定程度的改进,包括更为有效地检索信息和解决疑难,减少了重复劳动,节省旅差时间。模拟协作计划为安德鲁工程按预定方案竣工、降低离岸成本做出了重大贡献。模拟协作计划还大大降低了出第一滴油的总体成本,出第一滴油是开发新油田的重要里程碑。模拟协作技术并没有消除召开会议、直接会面的需要。英国石油公司的雇员们仍需要利用会议直接会面以建立相互信任和理解,经过长时间讨论解决涉及为数众多的小组成员的问题。她们直接会面时发现,视频会议仍能保留信任和直接接触的感觉,这是电话、电子邮件和备忘录所无法做到的。这种区别的标志之一,是模拟协作计划的参与者一般会忠实地实践其在模拟协作站电子屏幕上所做出的"面对面"的承诺,其忠实的程度远高于电话或邮件中的承诺。英国石油公司经理们倾向于看轻效率增值的意义。她们更感兴趣的是工作中的变化和创造力的迸发,她们相信模拟协作计划能帮助激活创造力。模拟协作站的使用者也已经开始工程项目之间的沟通。例如,在阿伯丁的安德鲁工程人员,与北海米勒油田联网,以期将其成熟的经验用之于正在开发的安德鲁油田。这种类型的协作激发了核心组的想象力,她们称其为"在阿拉斯加发现了苏格兰原油"!此情此景预示着,模拟协作计划能够消除空间的距离,将天各一方的人们会合成一个协作工作的团队。英国石油公司还设置了模拟协作业务网络中心,每周举办一次模拟工间休息。在八个地方,多达20人参加没有规定题目的电视谈话。象在一起工作的员工围坐在茶炉旁,也象日本研发人员坐在公司所提供的"谈话室",参加电视谈话的员工讨论当前的工作,描述她们遇到的问题或想法。英国石油公司希望,这样的谈话会获得偶然发现珍宝式的回报。两位谈话的参与者可能会惊喜地发现她们两人的项目有着某种能够相互借鉴的联系,或者来自未曾预料的方面的建议能够帮助解决一个复杂的问题。这些谈话可能只是使参与者更好地了解公司其它部门所发生的事,但这也是有益的。不受约束、不加限制是这个计划的运行原则之一,因为英国石油公司所寻求的创新是不可预见的。试验结束后,英国石油公司管理部门批准了扩大试点的方案,在1996年接纳大量新单位进入模拟协作网络。正在推行的计划拟采用模拟协作技术和知识原则,以期更好地理解合资工程和钻探公司的技术。特别是,模拟协作技术将支持英国石油公司全体高层管理人员。计划人员期望,模拟协作技术和教练方案能引导公司上下在行政决策过程中创造一个更加协作的文化氛围。认识到模拟协作计划实际上是知识共享,知识管理分组和变化管理分组合并为知识与协作服务组。核心组希望在1997年底以前向大部分英国石油公司专业人员提供模拟协作技术设备,借此将一个分布在世界各地的松散的公司转变为一个紧密结合在一起的经营单位和员工的联邦。她们的目标和布朗的目标,是创造一个团结协作、相互学习、灵活而富于创造力的组织,在新的世纪兴旺发达。她们把知识共享看作是创新和提高生产率的关键要素。所获得的经验教训英国石油公司模拟协作计划的经验,具体说明了我们在本章中所描述的知识的一些特点和知识管理的原则与益处。它也提出了一些我们将在本书进一步系统讨论的课题和概念。因此,既作为本章的总结又作为下文的提示,我们将英国石油公司模拟协作计划的要点和它们所反映的知识管理的原则概要如下:英国石油公司模拟协作计划知识管理的原则英国石油公司模拟协作计划选定知识组合的成员,并用技术把她们联系起来经过事实或模拟的面对面的交往,建立成员间良好的信任关系技术用于通讯和协作;训练强调目标,而不是硬件和软件训练和高级管理层支持强调新行为的重要意义高级管理层启动计划、划拨经费并建立核心小组建立五个试验小组,分别承担明确而有限的目的,兼顾了多样性和有限的目的降低成本和提高生产效率是衡量知识计划的数量标准;扩大模拟协作计划使用范围和参与者的热是衡量知识计划的质量标准另外,模拟协作计划既有特定的目标,又为意料之外留有余地知识管理的原则＊知识产生并存在于人们的大脑里＊知识共享需要信任＊技术使新知识行为成为可能＊知识共享必须受到鼓励、得到回报＊管理层的支持和资源是必要条件＊知识计划应先进行试验＊需要有数量和质量的衡量标准评价知识计划＊知识是创造性的,应当鼓励以意料之外的方式发展知识注释1、艾伦．Ｍ．韦伯:《新经济新在何处?》(What'sSoNewAbouttheNewEconomy?),HarvardBusinessReview(January-February1993),第27页。2、关于智慧,参阅罗伯特．Ｊ．斯特恩伯格编:Wisdom:ItsNature,Origin,andDevelopment(NewYork:CambridgeUniversityPress,1989)。3、我们知道data(数据)是复数名词,但我们选用更为常见的单数用法。4、关于美国陆军经验教训研究中心的信息,出自波士顿大学管理学院的劳埃德．贝尔德、约翰．享德森和斯蒂芬尼．瓦茨的共同研究成果,以及戈登．Ｒ．萨利文和迈克尔．哈伯合著:HopeIsNotaMethod(NewYork:RandomHouse,1996)。5、参考理查德．帕斯卡尔(帕斯卡尔不是托尔斯泰,但也是一位关注人和组织机构的敏锐观察家)关于本田汽车进入美国市场的描述与咨询人士及其它战略家的描述间的巨大差异,她们的辩论详见"CMRForum:The'HondaEffect'Revisited",CaliforniaManagementReview(Summer1996),第78-117页。6、卡尔．Ｅ．韦克:SensemakinginOrganizations(ThousandOaks,Calif.:SagaPublications,1995),第34-35页。7、卡尔．韦克:"Cosmosvs.Chaos:SenseandNonsenseinElectronicContext",OrganizationalDynamics(Autumn1985),第57页。8、野中育二郎、竹内弘武合著:TheKnowledge-CreatingCompany,NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第58页。9、托马斯．Ｈ．达文波特:"SavingIt'sSoul:Human-CenteredInformationManagement",HarvardBusinessReview(March-April1994),第121页。10、最近有三本书以广泛的证据透彻地分析了这些问题。这三本书是,经济合作与发展组织编著:EmploymentandGrowthintheKnowledge-basedEconomy(Paris:OECD,1996;彼得．豪伊特编:TheImplicationsofKnowledge-BasedGrowthforMicro-EconomicPolicies(Calgary:UniversityofCalgaryPress,1996);冈纳．伊莱亚森编:TheKnowledge-BasedInformationEconomy(Stockholm:IndustrialInstituteforEconomicandSocialResearch,1996)。11、艾伦．Ｍ．韦伯:《新经济新在何处?》(What'sSoNewAbouttheNewEconomy?),HarvardBusinessReview(January-February1993),第26页。12、摘自野中育二郎、竹内弘武合著:TheKnowledge-CreatingCompany,NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第７页。13、埃米莉．桑顿:"JapanLaysOffItsRobot",FarEasternEconomicReview(HongKong,March21,1996),WorldPressReview(July1996)转载,第31-32页。14、李．伯顿:"ＭanyFirmsCutStaffinAccountsPayableandPayaSteepPrice",