知名的房企都在干轻资产副业

CEO播中指出：现在两类人的就业处境比较艰难：一类是大学应届毕业生，另一类是中年人，前者困难是因为缺少工作经验和就职经验，但这是暂时性的，可以解决，中年人—乃至年轻的地产人之所以会焦虑，是因为身处中年的房地产也正处于中年焦虑之中。规模型房企也在思考：除了做地产开发，我还能干啥？思考的结果是，就是多元化，在地产开发主业以外，拓展？在万科都去养猪的当下，这个问题早已变成了：怎么才能干好“副般。为什么碧桂园的教育板块都上市了？融创短短几年就在几个领域成为头部企业？有些却落荒而逃？背后的原因是什么？怎么才能已经没有选择先前，存量君对话了一百强房企的董事长，他们公司今年刚改名，弱化名字里的“地产”二字，以反映集团多元化业务都开始养猪了，如果还只是单纯做地产开发，未来，地都很难拿到，掀起了更名业干不下去，否则谁会为了搞副业把主业搞没了？如果说，以前房企搞副业还是跟风或者试探性的，现在已是不得不做，因为形势变集中度越来越高，意味着规模房企尚有空间，但是，换个角度，越▲2011年以来，房企权益销售市占率情况，尚且有表现不佳的时候，谁能保证自个永远不出错？宏观层面，消费已成为拉动经济的主力，国家正处于经济转型的关键阶段，开发商自然也要从单一的开发模式向“生活服务”板块逐渐郁亮就表示，“10年后，万科还会是地产公司吗？我想不是了，如2005年，郁亮的说法是——很多企业都在走多元化道路，但我想说的是，如果多元化的每一元都要做大做强，那就只有天才才能做到，才能多元化。我们现在只想专心的做一件事……两段话都对，重要，重要的是做什么。融创在地产开发之外的拓展，一直没有停斌表示，目前，融创拥有了地产、服务、文化、文旅、会议、康养6个板块，其中，地产、服务、会展已做到头部企业，希望在未来▲以上为不完全统计02基于横向能力的纵向拓展往往更容易短期取得成功粗略地看，各房农业不用说，民以食为天。以最近万科进入的领域——养猪，为例，合国家经济转型的需要，目甚至觉得这拖累了主业。但也有发展不错的，比如融创短短几年就美国纽交所主板挂牌上市……开发商土豪多金，为什么有些企业多潘罗斯研究了单个企业的内部成长问题，认为企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础，企业保持较大规模的原因在于企业是作为一系列不可分的管理能力和技术能力而存在的，企业的边界取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，这就是著名的“潘罗斯效有研究者将开发商的能力分为横向能力和纵向能力，横向从拿地到规划设计、工程建造、营销等等，一直到物业管理；纵向能力包括一、基于横向能力的纵向拓展，往往容易获得成功经过多年的发展，规模型房企的横向能力都已经比较强，最典型的是物业管理，近年来掀起了一股上市潮，而且资本市场给予了很高的估值……对房企来说，物业公司一度是不赚钱的，可是物业做好了，能给销售给老钱砸得多了，水平上来了，业主也愿意多掏钱，一是好的物业可以让房子更好地保值增值；二是建立了信任感，物管公司可以开展很多增值服务，比如，某上市物业公司，增值服务里面很快一块收入，小区的布局：万科第五食堂(餐饮)；万科朴邻(二手房交易和新房代理)；万科装修(房屋翻新和新装)；万科V24(生鲜、小型便利店)；万科双语学校(私立教育中小学)；万科桶装水(纯净水管家配送(合作))……仅万科V24已经部分将同小区的百果园玩转全产业链，几乎亲自扮演了房地产开发程序的各个角色——从项目的拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修、销售直至项目建这种产业链条整合极大地缩小了外部交易成本(谈判成本、信息这种产业链条整合极大地缩小了外部交易成本(谈判成本、信息成本)，也带来了内部组织成本和沟通成本，这种模式也并非一帆风顺，但只要管理成本＜外部交易成本，其规模的边界就还可以继续向外延伸！需以全新的姿态打造互联网时代的新型投资集团。最终的结果是一地出了大问题，地产做金融的，往往两边都兼顾不了；从金融倒过来做地产的，通常又大又好(平安不动产就是典型的例子)……为啥会这样？早在十几年前就有地产公司组团一起做地产基金，试图学经暴露出，我国高水平的金融人才其实还极度匮乏。过去几十年来，我国房地产市场单边上扬，躺着都能赚钱，有谁会在乎地产基金操时至今日，房地产行业依然是距离科技和互联网最远的一个行业。当房地产业还在为“无接触社区”而沾沾自喜，把远程监控、访客视大脑养猪”，从猪场监测，到繁育管理、疫病防疫，都可以由视频03房企想搞好“副业”这些套路不能不懂搞副业已经成为趋势。横向能力，在未来一段时间内固然依然重要，因为集中度还在不断提升，经不够，因为缺乏做好“副业”的纵向能力，在一二线城市拿地会立了产城集团、城市更新集团等……房企该如何拓展自身的纵向能多元化难以成功？因为多元化必然导致资源的分散，使得成功率降低；此外，每个行业所需的成功要素不一样，成功并不能被简单复制，略是：先参股一家，学习几年，将行业摸透之后再进入。比如，复透利模式发愁。星河产业则既做房东又做股东。星河产业集团总裁陈忠曾介绍，当时星河产业的盈利中，投资收益如果折算下来占到百分之二三十，但有些星河还不着急走，真正兑现的可能百分十几，星河产业的目标是，七八年以后，投资的占上升到四成左右。星河产业能做到这水平也不是一蹴而就的，而是得益于集团在投资领域近年来，万科越来越像一家投资管理公司。联合其他财团收购普洛的玩法，而非一上来就亲力亲为，大干快上(这跟开发领域长期以来钱太好赚，以规模论英雄有关)，要好得多。二、聚焦能为客户提供什么，将既有能力往上面嫁接企业是一个管理组织，同时也是人力、物力资源的集合，企业内部的资源是企业成长和获得持续竞不是没有边界的。多元化也要有边界……在复星国际在网上举行2019年中期业绩发布会上，针对复星多元化发展的提问，郭广昌表示，复星不是一个多元化的投资企业，而是聚焦于家庭消费的科技地产开发能力，比如，如何更好地造一个医院、药厂，就跟房地产有关……其指出，定义一家企业有两种方式：一种是从我出发，我是做地产的，我是做投资的，我是做医药的；另一种是从客户出发，不管我做什么，这不重要，这都是能力，重要的是我为客户提供什其能力匹配。想要靠养猪赚钱，除了技术，还需要资金、养猪场的证，其他万科都不是问题——资金，万科的资金成本很低，养猪还能享受经营贷，成本更低；其房地产开发能力可以应用到养猪场的建设上；物流已经是国内的大哥大；品牌和渠道更不用说，其管理—品牌、渠道、物流，打通，养猪那个环节还需要自己去亲自下场的反面是一元，专业的对立面是不专业。专业和多元不冲突，但多元后不容易专业，要想每个产业都做到专业运营，就需要组织创的最核心的就两件事：战略和组织。地产就