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文档简介

12+34 4大 《《《《2《《

（按照实战顺序

人项目管 项目管 （PMI）认证的敏捷项目管理专 （PMI- （PMI-PBA）美 OGC认证的项目管理专 英

专 英

闻也挖旧事，有也充满无奈，多也少有独特的丑男 播，越来越多的PMP考生们相互，口碑相传，有成 可用 记 从情景定位流程（过程从流程找到结果（输出从成果想到工具技术4.4项目工创建6.77.48.28.310.110.210.311.612.112.212.312.413.113.213.313.4程

理

险

析

析

对

划

指导与管理项目执行指导与管理项目执行

监控项目工作监控项目工作购

启动：2个（章程+干系人：11个（8大控制 收尾：2个（2大结束讲项目整合1是编写一份正式批准项目 项目经理使用组织资源的文件的过程项目章程由发起项目的实体批准 项目启动者或发起人为项目获 并提供资源通过编制项目章程，确认项目符合组织战略和日常运营的需要项目章程不等于合同，因为其中未承 或金钱或用于交换的对价关于项目章程的疑问（比如项目范围不清楚），应该由项目发起人澄清1 开展活动以实现项目目标创造可交付成果，完成项目工作 生成工作绩效数据，为预测提供基础提出变更请求，实施批准的变更收集和记录经验教训 输输输 由变更控制（ChangeControlBoard，CCB）来开展新

主要作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础 业务需求，整个组织 干系人项目质量

由客户或发起人核实的可交付成果，确认；3.需求11.偏差分析 ；讲项目进度1

估算是渐进明细输 输

，并确定相应的里程碑判断项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响确定进度变更是否已经发生在变更实际发生时对其进行管理 对剩余工作计划重新优先级排序；确定项目进度已经发生变更在变更实际发生时对其进行管理1.成本估算应该考虑向项目的全部资源，包括但 1.成本基准1.成本基准2.项目3 需求：根据成本基准，确定总需求和阶段性需求，是投入的累积；总需求＝成本基准＋管理储备输

输

； 质量政策：由颁布组织的质量政策。项目可直

1.项目取决于特定人员的项目章程虚拟团队中，沟通规划周期中致力于发展并项目团队，并促进在相互 讲项目沟通 ；讲项目风险1

风险登记册1.项目文件更新（风险；术1.项目文件更新（风险

在整个项目中，实施风险应对计划、已识别风受的风险，而采取的计划的应对措施。权变措 干系人登记

4.会议

5. 评估与每项或外购决策有关的风险，还包括拟使用的合同类型，以便规避或减轻55.项目文件1.投标人会议

应该根据合同来和记录卖方当前的绩效合同结束的正式通知由负责合同管理的人采购审计：对所有采购过程进行结构化，仲裁（ADR）－－；讲项目干系人1系人并记录其利益、参与情况和对项目成功的；、期望、重要性和应定期和更新系人的支持，降低干系人的影响；干系人管理的内容比改善沟通，也比管理团队； 这是我最喜爱的一张

理论 实战 专项项目管 （中项（中项（高项

从项目项项技

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