项目标准化管理手册文

总则1 项目管理方针业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。管理考核，提高项目管理绩效。客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。2手册中心思想“112233”“1”核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”“2”层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“2”的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”适用范围行本《项目管理标准化手册》时适当修改。相关文件（GB/T50326；（GB/T50358；（GB/T50430（GB/T2400（GB/T28001；建筑行业有关法律、法规。企业层级（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。项目部成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。企业层级职能企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作：序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门项目启动企业决定项目投标后预算部项目管理授权项目启动时预算部项目营销策划项目启动时预算部1投标项目情况调查工程投标前预算部项目现金流分析工程投标前财务部项目风险评估工程投标前预算部投标总结工程投标后预算部2合同合同谈判及签署履约保函或保证金合同评审项目目标成本估算工程开工前合同规定时间合同签订前及签订后合同签订后预算部财务部预算部预算部合同交底客户关系管理项目管理责任书项目部组建后项目部组建后与项目策划书同步预算部预算部预算部组织

任命项目经理建立项目部按规定建立党群组织制定项目人员职务说明书确定项目薪酬制度材料招标及采购分包招标及进场备案机械设备租赁或调配

启动时定人选中标后任命工程合同签约后项目部建立时工程开工前工程开工前配合施工进度要求配合施工进度要求配合施工进度要求

工程管理部工程管理部综合部工程管理部综合部材料部预算部工程管理部工程管理部服务 资金调配项目备用金及财务设账项目技术标准及方案论证项目法律事务

配合项目资金收支情况工程开工前工程开工前工程开工前

财务部财务部总工办法务部（法律顾问）序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门项目策划书项目启动后各责任管理部成本管理目标控制及预警配合工程进度预算部进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部职业健康安全目标控制及预警配合工程进度工程管理部环境管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部5控制质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部资金管理目标控制及预警配合工程进度财务部项目履约控制按合同规定工程管理部项目经理月度报告月度工程管理部项目商务经理月度报告月度商务管理部项目每日施工情况报告每个工作日历天工程管理部日常考核月、季、年相关部门监督 项目最终考核项目审计与监察建立标准化表格及格式文本

工程竣工交付后施工过程中及完工后工程开工前

工程管理部预算部预算部有关部门项目制度建设项目保修项目部职能

建立项目管理数据库建立项目管理信息系统工程保修支持工程技术服务

工程开工前及完工后工程开工前保修期内工程设计使用年限内

相关部门相关部门工程管理部工程管理部序号工作职能1商务管理序号工作职能1商务管理序号工作职能2组织管理3财务管理必要工作事项商务策划书合同交底签证索赔合同履约项目商务月度报告过程报量及付款申请分包结算工程结算必要工作事项项目组织机构及职责项目人员岗位职务说明书人才培养项目岗位考核制定资金收支计划资金支付管理时间期限 负责人员工程开工前 预算部经理施工过程中 项目经理、预算部经理工程开工前及过程中 生产经理、商务经理工程开工前及季度 项目经理每月5日前 合约商务经理按合同规定期限 合约工程师按照合同约定 项目经理按照合同约定 项目经理时间期限 负责人员工程开工前 项目经理人员到岗前 项目经理按工程进度 项目经理按照规定 项目经理工程开工前 项目经/会计按合同规定 项目经理4 技术管理

应收款项管理收人成本管理图纸及变更管理施工组织设计及施工方案深化设计管理示范工程与科技创效科技研发及成果专业分包技术管理检验、试验、检测与计量工程资料管理计划管理采购管理物资进退场验收、检验及仓储

按合同及工程进度按工程进度根据工程进度工程开工前根据工程进度根据工程进度根据工程进度根据工程进度施工前及按工程进度按项目实施计划按工程进度控制

项目经理项目经理项目总工程师项目总工程师项目总工程师项目总工程师项目总工程师项目总工程师技术员资料员责任工程师材料员材料员物资消耗及盘点管理 按工程进度控制材料员5物资管理甲供（控）物资管理按工程进度控制材料员分包方物资管理按工程进度控制材料员周转料具管理按工程进度控制材料员物资成本管理按工程进度控制材料员设备计划管理开工前及按工程进度/机电工程师设备进退场管理按项目实施计划/机电工程师6设备管理设备使用管理按现场实际情况/机电工程师设备安装、拆卸管理按现场实际情况/机电工程师临水、临电使用管理按项目实施计划/机电工程师劳务实施计划项目策划完成20项目经理劳务采购按现场实施过程预算部劳务分包合同管理项目实施全过程预算部7劳务管理劳务作业过程管理劳务分包商考评项目实施全过程项目实施全过程预算部/生产经理劳务结算与支付项目实施全过程成本工程师劳务纠纷与突发事件预防与应急管理专业承包劳务管理序号 工作职能 必要工作事项现场协调与进度控制管理按工程施工进度现场协调与进度控制管理按工程施工进度生产经理施工影像管理工程开工前资料员

项目实施全过程项目实施过程时间期限项目开工前按工程施工进度

/生产经理/生产经理负责人员项目经理生产经理生产与工期管理成本管理

项目经理月度报告生产统计管理客户评价与维护成本目标计划

每月5日前按照工程进度每年度开工前及每季度

项目经理生产经理项目经理成本工程师质量管理安全及职业健康管理

成本动态管理成本核算与分析成本考核与预警成本还原项目目标责任书质量计划过程监控质量验收安全及职业健康计划安全生产管理运行控制安全生产检查应急管理与事故报告安全生产奖罚与考核环境因素辨识、评价环境管理计划

按项目实施计划按合同每月一次按工程施工进度按工程施工进度按工程施工进度开工前项目实施全过程项目实施全过程项目实施全过程开工前及施工过程施工过程项目实施全过程项目实施过程开工后10项目开工后25

成本工程师成本工程师成本工程师成本工程师项目经理质量总监质量工程师质量工程师安全总监安全总监安全工程师安全工程师安全工程师/安全总监环境工程师环境管理 环境管理运行控制环境检查与监测环境应急管理收尾工作计划现场清理工程移交

项目实施全过程项目实施全过程项目实施全过程工程竣工前按照工作计划按合同规定

项目经理安全工程师项目经理项目经理生产经理项目经理收尾管理 信息与沟通管理

工程资料归档及移交工程保修与回访信息与沟通管理计划信息网络与安全管理项目管理系统项目远程监控管理电子文件资料管理

工程交付后工程交付后工程交付后工程开工前工程开工前工程开工前项目实施全过程项目实施全过程

项目经理项目经理项目经理资料员资料员资料员资料员资料员序号 工作职能 必要工作事项

时间期限

负责人员综合事务管理（综合事务管理计划、印章管理、文件管理、 工程开工前会议管理、办公秩序管理、生（结合项目具体情况）活服务管理、对外联络、接待及重大活动、治安保卫工作）思想文化管理 工程开工后

项目经理项目经理项目管理基本流程图使用项目部领导及主要人员。修订本手册的修订由贵州盘化项目管理委员会负责。第一章项目组织管理主要管理活动:工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。工程规模划分型。参见工程规模划分标准。工程规模划分标准103545100350400特大单项合同额亿元以上的机电安装工程型工单项合同额亿元以上的建筑装饰工程程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程8350400合同总额在52560200300大型工程单项合同额单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程4200300合同总额在亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120中型米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额亿元以上的市政、路桥工程单项合同额亿元以上的市政、路桥工程200小型达不到中型工程标准者工程项目部组建织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（GZPH-XB-ZZ-00）（GZPH-XB-ZZ-002源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。审批：由公司管理委员会根据项目实际情况会议讨论确定后履行审批手续。管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：岗位 执业资格及技能要求项目 具有一级注册建造师执业资经理 格、具备工程师及以上职称项目生 原则上应具备二级以上建造师产经理 资格、工程师及以上职称项目商 大型以上工程原则上具备注册务经理 造价工程师资格项目总 大型及以上工程原则上具备高工程师 级工程师职称

工作经验担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验

业务知识与能力要求符合岗位说明书要求项目质量总监项目安全总监

大型以上工程原则上具备工程师以上职称大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格

从事项目施工质量管理三年以上从事项目施工安全管理三年以上组织结构项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图GZPH-XB-ZZ-003；专业工程（程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004岗位设置与定编工程实际情况调整。部门/岗位岗位设置部门/岗位岗位设置（生产（商定编人数项目领导7-10务、总工程师、质量总监、安全总监技术部 部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师6-12商务部 部门经理、成本工程师5-8工程部 部门经理、专业责任工程师、质量工程师4-8安全部 部门经理、安全工程师4-6机电部 部门经理、专业工程师4-6财务部 部门经理、会计、出纳3-4综合部 部门经理、文员、秘书3-6合计 36-60人（2）专业项目部人员定编参考标准如下：项目类型 特大型 大型 中型小型土建类 36-48 28-40 22-2810-22安装类 16-24 14-18 10-144-10基础设施类 36-48 28-40 22-2810-22钢结构类 24-36 20-28 16-208-18装饰类 12-24 10-18 6-122-10说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得30%。序号序号人员配置标准部门岗位名称主要职责46项目领导项目总工程师质量总监技术管理质量培训与监督监督1111112-37安全总监1118技术部技术工程师3-62-42-31-2特大型大型中型小型1项目经理全面负责11112（生产）施工组织及控制1113（商务）合约、采购、成本1119工总工期计划10试验工程师工程试验1-2111资料员工程资料1-2112测量工程师工程测量1-21-213合约工程师合同管理1-2114商务部成本工程师成本管理2-41-21-21（平生产组织调度2-417劳务管理工程师现场劳务管理1-2118设备部机械工程师机械设备管理2-31-219质量部质量工程师质量检验与监督3-53-41-225 会计会计工作1-2财务部26出纳出纳工作1序号人员配置标准序号人员配置标准部门岗位名称主要职责特大型大型中型小型16工程部现场责任工程师面运输月度计划、 2-42-32-3安全部安全环保工程师安全监督、环境管理储、零星采购其它事务人力资源管理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师2-31-21-2121行政助理2-322综合部劳资员12-31-21后勤保卫主管 后勤及现场保安 1信息管理工程师 信息管理 1——————合计36-4828-4022-2810-22说明：1.根据工作需要及有关规定2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。人员配置（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请公司人力资源部按照相关规定办理。行政职级，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级。行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：序号序号1职级名称项目经理职级定位包含的岗位2项目副经理依据公司聘任文件确定3项目经理助理项目经理/项目执行经理、项目副经理（生产、商务、机电等、项目总工程师4项目部门负责人能独立规划、组织本部门本系统的工作能独立组织本专业系统的工作项目部门负责人、综合工长、工区负责人5项目专业负责人项目各专业负责人专业管理岗位工作满两年的专业工长、施工6项目专业管理能独立完成某项专业工作7项目辅助管理能辅助完成常规性工作（造价机电管理员、质检员、安全员、测量员、试验员、成本员、劳资员、资料员、计划统计员、文秘等位工作年限不足两年的管理人员说明：1.特殊情况下的项目执行经理和常务副经理可以归为项目经理级；2.特殊情况下的项目质量总监、安全总监可以归为项目副经理级。项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。附表2：项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）1：

项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）工程名称及编号工程建设地址建设单位合同开工日期

设计单位合同竣工日期工程基本情况及专业分包情况（单位：万元）承建合同额

总建筑面积（m2）

专业分包（m2、T）土建 机电 装饰 钢结构招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其它：（可附件）序号 岗位项目经理项目总工程师

投标时拟定项目主要人员姓名 性别 年龄 员工号 参加工作时间

建造师级别中标后拟聘项目人员情况表序号中标后拟聘项目人员情况表序号岗位姓名 性别 年龄 员工号1项目经理2项目总工程师3项目生产经理4项目商务经理5项目安全总监6项目质量总监7其他

执业资格

专（兼）作时间 职人力资源部意见： 公司意见：2：

项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）姓名 拟任职务工程名称及编号专业技术职称执业资格名称学 历

评定时间等级专业

职称证书编号执业资格证书编号毕业时间担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码 从事本岗位年限工作简历及主要业绩：附图1：总承包管理项目部参考组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）2：

一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）第二章项目员工与薪酬管理主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。人才培养报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。新入职员工培养培养措施“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。（分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行3青年员工培养培养对象：进入公司1-5年的员工。培养措施：按照《公司人力资源管理办法》的相关内容执行。（分公司）签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。项目部岗位考核项目部领导班子考核考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司（分公司）参照部门负责人综合考评表统一确定。（分公司）领导、部门负责人以及本行。工作绩效考核方式头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。360门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：度工作述职。由公司（分公司）领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。（分公司）对口部门负责人、项目部经理对其综合评价和项目部员工进行民主测评评分。，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根据项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并改善的，应对其进行岗位调整。项目部一般管理人员考评考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。可组织项目部一般员工进行互评。结束后进行。KPI和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。评流程如下：KPI成绩。整体表现对员工作出综合评价。A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级员工比例不得高30%，D10%。上报主管领导审批。向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放员工绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，如果结果仍不合格，应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D薪酬福利构成贴四个单元组成。位职级确定。奖金（分公司）根据实际情况自行确定。、效能监察与考核兑现”执行。奖金应结合员工个人岗位和工作业绩考核结果发放。司（分公司）人力资源部归口管理。行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。第三章 项目部实施计划主要管理活动：项目策划、项目实施计划书、项目全过程动态管理。项目管理策划策划应以项目实施为目的，主要内容应包括：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见《项目策划任务书》（GZPH-XB-CH-00。《项目策划书》的编制；分公司工程牵头组织对中型以下项目《项目策划书》的编制。项目部实施计划纸。（GZPH-XB-JH-001）内容进行编制。目主要管理人员共同编制。（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目部实施的操作性文件。306090天完成编制。实施务和管理要求。及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。计划调整（参见《项目实施计（表单编号：GZPH-XB-JH-002。将实施计划调整表及相应的管理措施报公司（分公司）工程技术部和相关部门。公司重点工程实施计划调整后报公司工程部和相关部门。施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报公司工程部备案。检查与考核（分公司，将考核结果进行通报和公示。）应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。项目全过程动态管理由企业项目管理部门或指定部门建立《项目全过程动态管理表》（GZPH-XB-JH-00进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。附表：附表2：项目实施计划动态管理表（GZPH-XB-JH-002）3：项目全过程动态管理表（GZPH-XB-JH-003）附表1：项目部实施计划编写任务书（GZPH-XB-JH-001）项目名称及编码项目基本情况项目部实施计划依据序号项目管理实施计划依据责任部门/人资料完善程度 联系方式1项目策划书、项目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及人员职责5项目管理方针目标6市场分析资料、现场分析资料7法律、法规、标准、规定、政策8同类项目的参考资料9项目成本测算资料10施工组织设计11其它项目部实施计划编写任务安排序号计划名称责任部门/人完成期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及职责3项目部合同责任分配（索赔与反索赔）4项目技术管理实施计划5项目设计管理实施计划6项目生产管理实施计划7项目部综合事务管理实施计划8项目分包管理实施计划9项目材料采购管理实施计划10项目料具及设备管理实施计划11质量管理计划12环境管理计划13职业健康与安全管理计划14信息与沟通管理计划15成本计划16风险控制计划17项目资金管理及税务实施计划18项目保安管理实施计划19其他需制定的计划（如CI创优）20目录及汇总编制审核批准时间时间时间2：

项目实施计划动态管理表（GZPH-XB-JH-002）序号编号序号编号策划内容策划属性计划对策责任人实施时间实施效说明：1.按照要求，上表需要每月进行更新。2.上表主要记录施工策划各项对策实施后的状况。3：

项目全过程动态管理表（GZPH-XB-JH-003）本表修订情况资金预警

主管部门及人员成本预警

启动时间工期预警

竣工时间质量预警

已用时间%已完工程%安全预警 环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家）（省、自治区、市或帮） （县、区、市）建设单位工程现场情况监理单位设计单位项目基本情况信息

建筑面积结构类型建筑用途计划开工

项目基本特性

层数高度投标范围计划竣工时间项目属性 规模分类 功能分类 投资分类 工程性质 施工技术承建模式 实施阶段二、项目投标及签约阶段（时间：年月日～年月日）承包方式资金情况

□工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包□其它：来 源：□政府拨款□自筹+拨款+贷款+其它□全部自筹□已筹齐□资金不齐但无垫资要求□需垫资：%，约 万元付款方式□预付款：%□进度款： □保修金： 预期收益率社会效应 □大□中□小与竞争对手比较招标方式质量要求安全文明施工要求投标项目经理

保函要求 □投标保函□预付款□履约保函□维修□有信誉优势□无信誉优势□有技术优势□无技术优势□公开招标□邀请招标□独家发包□其它奖项要求奖项要求执业资格证书投标时间1、招标评审

中标时间2、项目风险评估

合同签订时间3、投标文件

4、投标总结三、项目策划阶段（时间：年月日～年月日）1、项目策划书 2、项目部责任书 3、项目组织机构及职责四、项目实施阶段（时间：年月日～年月日）1、项目相关方信息2、项目采购管理3、项目分包管理4、项目管理实施计划及项目经理月度报告5、项目盈亏测算情况6、项目施工计划情况7、项目商务月度报告8、项目合同责任分解情况9、施工现场日报

10、项目进度及报量11、项目质量管理12、项目安全及环保情况13、现场施工照片14、现场重要活动管理15、现场考核情况16、项目保函管理情况17、项目五大目标预警情况五、项目竣工交付及保修阶段（时间：年月日～年月日）1、项目收尾计划2、项目竣工档案3、项目管理档案4、项目总结

5、项目竣工结算6、项目最终考核7、工程保修六、工程使用阶段（时间：年月日～年月日）1、项目回访计划2、项目回访记录3、项目保修期满通知

4105、工程设计使用寿命期满通知七、项目信息存档利用情况第四章 项目技术管理主要管理活动：图纸管理与设计变更、施工组织设计与方案、深化设计管理、示范工程与科技创效、科技研发与成果、专业分包技术管理；检验、试验、检测与计量；工程资料管理。图纸管理与设计变更由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。图纸会审（分公司）、工程部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。内部会审：根据合同交底，由项目总工程师组织项目施工、技术、质量、安全部门和分包单位分专业熟悉施工图并对施工图中存在的错、漏、碰、缺进行审查，再对施工图存在的问题进行会审并形成书面的施工图自审记录。设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。会审时间：正式图纸收到后，项目部督促建设单位在1515图纸会审主要内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点、赢利点，提出合理、有效的技术措施。5内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报公司工程部、预算部进行备案。35（含分包单位）进行书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等；对于作废的图纸应盖作废章。设计变更管理单位、施工单位审核后实施。技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调影响总体施工。设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时分发相应部门及专业单位；项目总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之编号、主要内容等。施工组织设计管理编制（公司）分公司工程部组织、其他项目由项目总工组织，项目各部门参与编制；施工组织设计由总承包商负责编制，分包商在总承包商的总体安排下，编制其分包部分的施工组织设计。（公司）/项目部以投标阶段的技术标为基础，根据项编制内容：施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等内容。30完毕；特大型项目的施工组织设计在进场后4520审批（3）报公司相关部门审核。分包方施工组织设计经过分包单位技术负责人审核签字加盖公章后报总承包项目部审核。10计的重新编写工作，并按程序重新发起审批手续，项目部对二次审批中的修改意见重新组织修改和反馈。技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级工程部门存档，做好发文登记。交底：施工组织设计经审批后，项目部总工程师牵头向各专业工程师进行交底并且形成交底记录。监督、检查施工组织设计执行的主控部门，复核施工组织设计的落实情况。形成修改后的施工组织设计，重新报公司原审批部门批准后实施。bcd施工方案管理方案编制项施工方案，对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。施工方案由项目部总工程师组织编制，并指定项目部相关人员参与编制：测量方案由测量工程师编制；试验方案由试验员编制；临时水电方案由项目总工程师编制；大型机械设备的安拆方案由项目总工程师组织，分包单位编制；安保计划、应急预案等方案由项目安全部门编制；质量策划、质量创优策划等方案由项目质量部门编制；工程施工方案由项目总工程师组织技术部编制，项目部安全管理人员参与编制；总承包项目部总工程师组织专业分包单位进行编制；其它分项工程施工方案由技术工程师负责编制。施工手册等。要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。30（45）编制完成。方案审批）后报公司工程部、成本部等审核后签批审核意见（GZPH-XB-JS-002；一般分项工程施工方案由项目经理审批（5；分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审核后报公司（分公司）审批；施工方案在施工前15个工作日审批完毕；（专家论证完成）后，由项目资料员将施工方案发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等相关部门，并做好发文登记。专家论证部组织专家论证；核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报公司工程部备案；原则性变更，应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案；方案交底一级交底：施工方案批准后7工程师进行交底。其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目各特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。特殊环节、部位交底。交底内容包括：具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；实施经原审批部门批准后实施，经过重新审批的方案重新组织交底。专业分包方案管理（方案）由专业分包单位编制，上报总承包项目部前，分包单位技术负责人必须签字确认，并加盖单位公章。别呈报上级单位审批后，报监理单位审批。包的技术管理和指导工作。进行系统的管理和控制，直到验收合格。续后由总包方的资料员归档保管。性、准确性负责。检验、试验、检测与计量（设备）进场验收与复试GZPH-XB-JS-003（试（GZPH-XB-JS-003（GZPH-XB-JS-003（GZPH-XB-JS-003《测量（分公司）审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督。施工现场根据规定设立试验室，配置有资质的试验人员和相应的试验设备，试验环境满足检测试验工作的要求。项目部总工程师组织制定试验工作流程和规定，质量工程师定期对试验设备和环境进行抽查。取样送检的过程产品由现场工程师填写《过程产品取样送检通知单程师。人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认，质量工程师应对取样和送检数量进行核实。项目总工程师和质量工程师，试验报告送交资料员存档。程师和质量总监反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。外部单位检测的，外部单位应具备相应资质。计量器具施工现场配置的计量器具应涵盖质检、材料、试验、测量等专业使用的仪器设备，项目部指定专兼职计量管理员，统一建立管理台帐GZPH-XB-JS-003（名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等明书、检定证书等资料。计量器具的使用、保管和日常保养由使用人员负责，计量器具的维修、封存、报废（GZPH-XB-JS-03、GZPH-XB-JS-03）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审批。4 技术标准管理技术标准范围：包括国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、各级图集等。技术标准的采集与入库：项目部技术部门通过政府机构、行业、协会、出版机构、图（，由各级技术部逐级审核上报后，由局科技部审批后进入技术标准数据库。（分公司）有效版本的《采标目录》以及技术标准的应用：项目进场后15目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并分发给项目有关部门，并指定（也可使用电子版技术标准。项目部技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。定期对《采标目录》进行更新换版。（借）的技术标准，项目部资料员应将项目购买的技术标准移交给分公司技术部门，循环利用。技术资料技术资料管理规划思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。制人、完成时间、移交规定等，项目总工程师、质量总监、机电经理审核。过程技术资料管理，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目部资料员进行形式、格式审核，再由总承包单位报监理。对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。技术资料收集、整理与施工进度同步。查分包单位的资料收集、整理、整改情况。竣工资料管理收准备；专家指导，保证工程档案资料的编制质量；通过档案验收的资料，由项目部资料员及时向档案馆、业主、监理、质监站、企业档案部门移交档案。6附表：（GZPH-XB-JS-001）2：物资（设备）进场验收与复试计划表（GZPH-XB-JS-002）3：工艺试验及现场检（试）验计划（GZPH-XB-JS-003）附表4：工程检测计划（GZPH-XB-JS-004）5：计量器具配置计划（GZPH-XB-JS-005）6：计量器具登记台账（GZPH-XB-JS-006）-XB-JS-07）-XB-JS-08）1：

施工组织设计（方案）编制、审批计划（GZPH-XB-JS-001）序 名称号施工方案

级别 方案实施时间

编制完成时间

编制人 审核人 审批人 专家 备注论证总承包范围内施工方案2：施工组织设计（方案）内部审批表（GZPH-XB-JS-002）工程名称工程名称工程地址施工单位工程造价编制单位施工工期工程部签字：年月日质量部签字：年月日商务部签字：年月日意见安全部签字：年月日材料部签字：年月日主管部门审核意见审批结论3：

物资（设备）进场验收与复试计划表（GZPH-XB-JS-003）工程名称工程名称编号序号物资（设规格验收验收要求代表复试责任人备）名称备）名称型号依据核对资料外观检查现场复试批量方法123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间4：

工艺试验及现场检（试）验计划（GZPH-XB-JS-004）工程名称工程名称编号序号检（试）验规格部位检（试）项目 型号 验依据工艺检验试验要求现场检（试）验代表批量检（试）验责任方法 人123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间5：

工程检测计划（GZPH-XB-JS-005）工程名称编号序号检测项目检测方法检测时间责任人123……编制时间质量总监审核时间技术负责人批准时间项目经理5：

计量器具配置计划（GZPH-XB-JS-005）工程名称工程名称序号123….器具名称规格型号精度等级数量日期购置金额(预计）使用部门备注制表人审核人批准人6：

工程名称计量器具序号工程名称计量器具序号编号管理名称规格类别 型号12….计量员主管填报日期生产出厂检定周检定检定检定证使用备厂家编号期(月）部门日期书编号单位注7：

计量器具封存审批表（GZPH-XB-JS-007）工程名称日期序号1计量器具名称规格型号 备注2….制表人制表人审核人批准人8：

计量器具报废申请表（GZPH-XB-JS-008）工程名称计量器具名称制造厂家工程名称计量器具名称制造厂家使用年限已提足折旧（元）日期规格型号出厂编号原值（元）净值（元）报废原因完好可用部分鉴定意见参加鉴定人员分公司财务分公司领导意 见 意见主要管理活动：施工准备及开工、进度计划管理、现场协调及进度控制管理、施工影像管理、生产统计管理、客户评价与维护。开工准备项目部组建进场7天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报公司（）工程部审批后实施。特大型项目开工前，由公司（分公司）工程部组织召开项目施工准备启动会。开工报告办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时，向公司（分公司）工程部上报工程开工申请。）对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报公司（分公司）工程部备案。进度计划管理下达计划编制任务书经项目经理审批后下发并组织编制。计划编制项目总进度计划由项目部总工程师组织编制。项目季、月、周进度计划由项目部生产经理组织编制。接口计划及相应的资源配置计划。项目技术部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，（分包商工作计划组织所有专业分包评审确认后，经项目经理审核，在开工前10的时间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报公司（分公司）工程部。括季、月、周进度计划，经项目经理审核后，由项目技术部报业主、监理批准。计划上报（季末25日前、月度进度计划（每月25日前）报公司（分公司）工程部。计划调整关键线路计划报监理、业主批准执行。现场协调管理交底。项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布置实时调整。各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各专业分包。师，实行作业面的责任挂牌制管理。现场协调与监督检查。进度控制管理量、技术交底，监督、控制、指导全施工过程。生产经理。的签字确认。项目部生产经理组织各施工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日（GZPH-XB-SC-002，报项目经理、公司（分公司）主管部门及其他有关人员。。项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：工期延误程度与预警分级表序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划1011～29302季度/阶段进度计划78～14153月度进度计划34～674重要节点计划12～45办理工期签证，项目部跟踪工期签证确认情况，并建立工期签证台帐。计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，并督促问题整改保留有效记录，保证会议决议执行。会前准备,并做好会议记录，并督促问题整改保留有效记录。报相关报表。（分公司）工程管理部门的指导下进行处理。项目经理月度报告项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制《项目经理月度报G报分公司（公司）工程部。报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日。理的基本依据。施工影像管理像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。影像按项目部公共关系要求拍摄；工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。记录片。（分公司）了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。生产统计管理生产统计报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，报公司（分公司）主管部门。客户评价项目部每年组织一次客户评价，项目经理填报《客户评价表报公司（分公司）工程部，公司（分公司）工程部与商务部、财务部等相关部门核实数据，报分管领导审核。客户维护维护措施，客户维护计划报公司（分公司）负责人审批后实施。附表（GZPH-XB-SC-001）2：项目每日施工情况报告（GZPH-XB-SC-002）附表3：项目经理月度报告（GZPH-XB-SC-003）（GZPH-XB-SC-004）5：客户评价表（GZPH-XB-SC-005）1：

项目生产与进度管理计划编制表（GZPH-XB-SC-001）项目名称及编码项目基本情况

项目生产与进度管理计划编制依据序号项目生产与进度管理基础事项完成程度生成时间联系人联系方式1施工图纸2工程策划书3施工合同及合同责任分解4施工组织设计5现场调查资料6项目管理责任书项目生产与进度管理计划编制安排序号计划主要内容有关要点责任部门或人员完成期限实际完成1施工准备计划2项目总平面布置计划3项目施工作业面管理责任制4项目生产工期及现场管理总调度制度5项目进度计划6项目各分包商工作计划7现场平面运输管理计划8现场垂直运输管理计划9项目每日检查报告制度10项目月度统计报量制度11编制其它审核批准时间时间时间注：计划有关内容由项目部根据实际情况灵活安排。2：项目每日施工情况报告（GZPH-XB-SC-002）项目名称本表顺序号NO：

时 间年 月 日

日 一 二 三 四 五 六星期天气 温度风力 湿度一、现场人员情况单位名称 管理人员数（日/夜） 作业工人数（日/夜） 主要工作内容二、工作内容及进度完成情况三、项目管理活动四、生产安全控制情况五、设备运行、材料进场、材料使用情况五、其他活动情况六、存在的问题签名： 时间：3：

项目经理月度报告（GZPH-XB-SC-003）报告时间工程名称建筑规模建设单位监理单位工程简介：

报告周期工程地点工程造价设计单位施工单位工程造价、建筑面积、建筑结构、层数（跨度、建筑物高度、建筑功能等合同状况：工程总承包主要内容、合同目标、自行施工主要内容、建设工程施工合同中，有关工期、质量、工程款支付等主要项目的条款；工程管理目标：质量、安全、文明施工、CI创优目标等，工期控制目标要明确主要工期控制点；分部分项工程名称工期签证办理情况：

进度计划管理合同计划完成进度 实际完成进度 工期滞后天数及原因进度管理存在的问题：工程质量情况：工程安全情况：工程资金情况产完成值成本支出

资金回收工程利润率现场劳动力情况队伍名称 承包内容 劳动力数量 任务完成情况现场机械设备情况设备型号 使用部位主要材料进场情况名称 数量管理人员情况

负责工作 使用状况使用部位 检验情况部门设置 人员数量 本月主要工作项目大事记：记录政府、上级单位的检查情况，项目举行的大型活动，重要节点的验收情况本月需要协调、解决的问题：项目策划实施情况记录：项目经理： 时间：4：

项目部施工照片拍摄地点与要点参照表（GZPH-XB-SC-004）类别类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量现场状况现场周边状况主要运输路线状况等现场周边状况主要运输路线状况等视情况障碍物无视情况围墙位置、高度1～2临时仓库与施工现场的关联性1～2放样用水准绳全体照相并依栋分别拍摄11挡土设施施工状况、整体挡土设施2～3脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备1～2工程

全区域（广角不能取全景时，可合成）

视情况2、临时设施承载力实验实施试验的状况（含试验机械）2～３承载力实验实施试验的状况（含试验机械）2～３试桩桩长、结头处焊接、打入深度各处一张预制桩制品制品名称、直径、长度及制造时间、根数1～2打桩时打桩时全景（含机械）1～2桩头处理处理情况、桩心情况1～2试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张挖掘状况（含机械）1～2配筋主筋根数、保护层、间距、接头2～3浇注砼坍落度、含气量试验等状况及结果1～2桩头处理桩头砼处理状况、桩芯检查情况1～2

基桩打到基层深度、地基承载状况

视情况地 预制基 桩与基3、础基 工础 程工 灌注程 砼桩砼浇注浇注作业、施工缝处理、养护状况等砼浇注浇注作业、施工缝处理、养护状况等2～3预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况基础砼浇注作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇注砼的坍落度试验、含气量试验1～2模板模板检查状况（照片反映场地背景）1～2配筋钢筋根数、间隔，构件整体配筋2～3连接用预埋五金安装状况2～3浇注砼浇注砼作业及粉刷作业状况2～3养护养护状况1～2质量检查检查状况1～2性能试验试验实施状况及试验结果1～24、钢筋砼构件制作类别 拍摄位置

拍摄要点

拍摄数量5、钢筋砼

构件进场与现场检查 卸货状况，构件检查状况

1～2构件组装

各层构件的定位状况 定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）

2～3各层水平调整各层梁、墙板定位各层水泥砂浆填充横勾缝及竖勾缝

施工状况定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）接合用预埋五金、勾缝等施工状况带状填缝材施工状况，带状填缝材搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况

2～32～32～35～6勾缝防水作业6、防水工程

层顶走廊、阳台

立板等处的施工状况液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况

2～32～3浴室、厕所油毡防水

防水处基层施工状况，各种粉刷施工状况，排 各施工步骤水沟渠处、立板处周围防水施工状况，材料等 1～2层顶面防水同上层顶面防水同上各施工步骤隔热隔热板厚度及施工状况，压缘砖或压缘砼施工状况1～2地板1～2内部装修板材安装情况1～2平顶基层预埋吊件、吊子、角材间隔1～2墙隔热板隔热板厚度，施工状况，胶粘剂等1～28、金属9、粉刷10（喷涂）工程11、

扶手各种五金各处粉刷门窗框周围的填缝作业基层各种试验

情况况基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌合剂各门窗框周围的填塞状况处理状况试验

1～21～21～21～22～31～25：

客户评价表（GZPH-XB-SC-005）编制单位 编制日期管理风格1客户 项目

2 3 4 5

6 7 8名称 名称

总承包合 管理层级 同额 （亿元） （现场工程现场管理人定标决策现场工程现场管理人定标决策签证变更结算办理履约关注与商务结员是否频繁主要层级授权层级主要层级重点合是否紧变动（是/密（是/否）否）2、大区公司□3、区域分公司□4、项目公司□5、现场□

1集团总集团总部部 □ 2大区公大区公司司 □ 3、区域分区域分公公司□司4万元司 □ 项目公司万元

集团总部 □ 、工期□大区公司 、质量□区 、安全□域分公司 、成本□项 、社会影目公司 响□□客户评价表（GZPH-XB-SC-005）（续表）支付表现13支付表现1314151617181920实际付款比例（%）实际付款平均延迟天数（天）结算后支 计价模式付比（%）过程报量确认率（%）过程报量确认平均延迟天数（天）合同约定结算办理时间（月）结算实际办理延长时间（月）第六章 项目物资管理主要管理活动:计划管理、采购管理、进场验收、仓储管理、消耗与盘点、甲供物资管理、分包方物资管理、周转料具管理、物资成本管理。计划分类（月度）计划、物资需用（日常）计划、物资退场计划四种类型。编制要求（钢材、混凝土、木材、水泥、周转料具、墙体必须提报物资需用总计划；物资需用（月度）计划累计不能超过相应的物资定项目技术协调人；装饰材料计划，必须有业主所确认的色板或样品。编制程序物资需用总计划（GZPH-XB-WZ-001；物资需用总计划经项目技术部、商务部审核，项目经理审批后，项目物资部负责会签存档并报上级物资主管部门。物资需用（月度）计划20程施工进度计划、施工方案、施工图预算、技术措施等填写《物资需用（月度）计划（GZPH-XB-WZ-002；项目技术部对计划的质量标准、技术参数进行审核，若为半成品加工计划，须提供加工图纸；项目商务部对计划的需用数量、是否劳务分包范围（月度）计划报公司（分公司）物资部备查。物资需用（日常）计划项目责任工程师结合项目施工生产实际情况需要，填写《物资需用（日常）计划物资退场计划项目责任工程师根据现场实际情况，针对项目闲置多余的物资填写《物资退场计（GZPH-XB-WZ-004部，协调物资退场工作。计划变更（GZPH-XB-WZ-005。报物资需用总计划。物资需用总计划调整编制程序完全参照物资需用总计划相关管理规定执行。采购管理采购范围及要求公司可授权项目部组织采购的范围物资。采购总金额在5万元以内的砂、石、砌体材料等地方性物资。租赁金额（按租赁费计）在5万元以内的钢管、扣件等周转料具租赁。项目部组织采购的基本要求（分公司）的合格供应商名册中进行选取，且供应商不得少于三家。采用议标采购的情况，必须有经项目经理审批同意的议标报告。购询价、谈判、评标、定标。采购程序《企业管理标准化手册》第四章物资采购管理的相关规定执行。供应商管理商考察工作。上级物资部选用。使用公司（分公司）合格供应商名册外的供应商，需参照《企业管理标准化手册》第三章物资供应商引进的程序执行。评价，评价结果经项目经理审核后报公司（分公司）物资部存档备查。合同管理（分公司）合同的交底，并负责按照合同约定实施物资采购。项目部授权范围内自行组织的物资采购，项目物资部负责将签订的合同或者协议在办理对应物资验收单时要同步提供给上级物资部存档备查。验收结算管理同步编入项目材料台账，项目材料台账每月报公司（分公司）物资部门。支付管理负责按照合同约定的条件支付物资货款。进场验收依据经有关单位和部门确认后封存的样品或样本。进场验收内容核对凭证（进场）计划一致；检查供方提供的送货单、发全查其包装容器内的物资数量与所贴标签的数量是否一致。致，核对所供物资数量与物资计划数量是否相符。标注“待检”标识。进场验收程序员共同参与物资进场验收。（GZPH-XB-WZ-006）给供应商，参与验收的人员在收料单上共同签字确认。责任工程师共同参与物资验收。调入项目的物资由项目部材料工程师组织验收合格后，填写《物资调拨单》（GZPH-XB-WZ-00。检验与试验项目部材料工程师组织相关人员完成物资的进场验收后，填写《物资检测单》（GZPH-XB-WZ-00试验工程师物资检测检验内容由项目部试验工程师根据物资检验与试验的规定执行。项目部试验工程师负责将物资检测结果反馈给项目材料工程师。经检测合格的物资，换上“合格”标识，该物资方可使用。（GZPH-XB-WZ-009。物资仓储物资储存、道路运输、使用加工及吊装等要求设置物资储存位置及设施。我方自行采购物资、建设方提供物资或分包方采购物资，按计划进场，并按产品性能、形态分类，合理堆码，保持仓储区整齐规范、便于使用。责保管。采取防护、隔离等预防措施，制定泄漏、着火等应急预案。测状态等基础信息。物资退场管理（分公司）物资部报书面退场计划。公司（分公司）物资部对退场物资去向进行协调、指导。项目物资部安排具体退场事宜，已计入消耗成本的物资退场时，填写《物资退库单》（GZPH-XB-WZ-010）进行退库处理，以调拨形式退场的物资填写物资调拨单。物资领用程序项目责任工程师按照“谁提计划谁领用”的原则到项目物资部办理物资领用手续填写（GZPH-XB-WZ-011出，领料单必须注明使用部位。项目部书面说明原因，报公司（分公司）相关部门会签、分管领导审批。（调拨）物资时必须有双方正式签署的分包合同或公司审批同意的报告为依据，签字人员必须有分包方正式出具的物资管理授权委托书。装饰工程；物资领料、台帐、报表按节点划分下账并保持开工到竣工的一致性。物资领用的形式、责任人和职责（使用）谁负责、领用（使用）人是消耗（使用）成本控制第一责任人”的原则。物资领用的形式按物资类别、性质、分包模式不同可以有多种形式，但无论何种领用（使用）责任人。物资消耗过程控制项目物资部应编制主材消耗控制措施，并将责任明确落实到人。改通知单的形式发送至责任人。费、损坏、掩埋、丢失等现象时，对责任人或者单位进行责任追究。每次混凝土浇筑完毕，项目物资部负责根据小票数量、预算量、计划量填写《混凝土（GZPH-XB-WZ-012节超情况进行分析说明。项目物资负责人承担主要责任。物资盘点管理少盘点一次。盘点内容（GZPH-XB-WZ-013。（GZPH-XB-WZ-014。资、零星库存物资等具体由项目部责任工程师负责协助盘点并确认数量，填写在库物资盘点表。点，按物资退场和废旧物资处理的相关规定执行。盘点盈亏分析（GZPH-XB-WZ-015，对盘盈盘亏进行分析处理，经项目经理审核后，报公司（分公司）物资部核查。盘盈处理：盘盈的物资调剂到其他项目后，进行项目物资成本冲减。（GZPH-XB-WZ-016。，报上级物资部审核，公司（分公司）分管领导审批通过后执行，并根据合同约定或者公司规定追究相关责任人或单位的责任。废旧物资管理类固体废旧物资和化学危险品等。、废木枋、废模板等。枋等。处理方法公司内部不可循环利用、但可回收的工程废旧物资按废旧物资处理。品处理方法。处理程序）物资部、项目经理、项目部责任工程师、后勤保卫、项目材料工程师组成废旧物资处理工作小组。项目的废旧物资待处理时，责任工程师提前5（GZPH-XB-WZ-017。核，报公司（分公司）物资部。）物资部确定回收单位及单价后，项目物资部组织相关人员进行处理，项目会计负责按照企业管理规定同时办理账务手续。废材处理过程中，废旧物资处理工作小组至少3名成员须全程监督。）物资管理计划控制项目工程主合同签订后，项目商务部提供甲供（控）物资清单。项目技术部根据甲供（控）物资清单，编制甲供(控）物资需用总计划。（控）物资月度物资日常进场计划，经项目经理审核后，由项目物资部报业主方及相关供应商。验收管理甲供（控）物资的进场验收按项目物资进场验收相关规定执行。过程管理购过程记录。影响施工进度时间后，应及时办理相关签证。结算办理（控）物资的验收结算手续，经项目财务部、项目经理审核后，报项目业主备案。分包方物资管理资部备案。分包方物资进场管理理范围。情况。分包方物资进场，在项目门卫处进行登记，并填写《分包方物资进场记录》（GZPH-XB-WZ-01。分包方物资需进行检验、试验的，由分包方提前24小时通知项目试验工程师，共同参需要报业主、监理等单位的材料数量、品牌等资料由总包方项目商务部审核，统一报出。分包方物资退场管理资经项目材料工程师、责任工程师、后勤保卫核查后方可出门。周转料具管理周转料具采购或租赁公司（分公司）物资部可根据资源供给情况和发展需要，编制料具采购计划，报公司）分管领导和公司总经理审批后，按照公司物资采购管理的相关规定进行料具的采购。（分公司（合同由租赁站与项目直接签订，执行公司（分公司）物资部认可的租赁价格。未设立料具租赁站的公司（分公司，公司（分公司）与具备料具租赁资格的出租单位（）周转料具现场管理执行。周转料具使用管理项目技术部编制施工方案时应考虑当地市场料具实际质量状况，确保使用安全。殊用途时，项目部须提前报告公司（分公司）分管领导，经批准后方可使用。周转料具退场管理料具退场由项目部责任工程师填报物资退场计划。（GZPH-XB-WZ-019。如因项目部现场条件受限，需退往租赁站检尺的，项目部必须派两人以上押车退场、监督检尺、办理交接手续。数、调拨数五种情况处理。周转料具账务核算（GZPH-XB-WZ-020。（分公司）物资部核查。（分公司）物资部，经公司（分公司）分管领导审核同意后进行账务处理。周转料具处罚管理公司责任追究办法对相关责任人进行处罚。周转类固定资产管理可周转的活动板房等固定资产按照周转料具相关的管理规定进行管理。物资成本管理项目物资部材料工程师按照合同约定按月或定期办理物资验收手续，填写《物资验收（GZPH-XB-WZ-021上级物资部复核。项目物资部每月汇总物资验收单，编制物资采购结算，填写《物资采购结算单》（GZPH-XB-WZ-02，经项目经理审核后，报上级物资部审核。购验收结算一致。项目物资部提供商品混凝土浇筑小票汇总记录和混凝土浇筑对比表给项目商务部，项目商务部负责按照合同约定结合实际情况，编制商品混凝土结算单，填写《商品混凝（GZPH-XB-WZ-023理审核，项目物资部门会签，项目经理审批。物资报表管理审核，项目经理审批后生效，同步报公司（分公司）物资部存档备查。物资成本分析项目物资部会同商务部，定期开展项目物资成本三算对比分析工作，填写《物资成本三算对比分析表（GZPH-XB-WZ-024责任成本预算量以及相应的金额，项目物资部负责提供物资实际消耗量和金额。附表附表1：物资需用总计划表（GZPH-XB-WZ-001）4：物资退场计划单（GZPH-XB-WZ-004）6：物资收料单（GZPH-XB-WZ-006）10：物资退库单（GZPH-XB-WZ-010）附表11：物资领料单（GZPH-XB-WZ-011）13：钢材盘点表（GZPH-XB-WZ-013）附表14：周转类物资盘点表（GZPH-XB-WZ-014）17：废料处理申请单（GZPH-XB-WZ-017）19：料具退场单（GZPH-XB-WZ-019）附表20：料具租赁结算单（GZPH-XB-WZ-020）附表21：物资验收单（GZPH-XB-WZ-021）附表22：物资采购结算单（GZPH-XB-WZ-022）附表24：物资成本三算对比分析表（GZPH-XB-WZ-024）1：

物资需用总计划表（GZPH-XB-WZ-001）序号物资名称序号物资名称规格型号单位数量质量标准计划进场日期分部分项工程名称备注项目经理： 物资负责人： 商务经理： 项目总工： 编制人：2：

物资需用（月度）计划单（GZPH-XB-WZ-002）序号物资名称规格型号序号物资名称规格型号单位数量质量标准进场日期使用部位使用队伍备注项目经理： 物资负责人： 商务经理： 项目总工： 责任工程师：附表3：物资需用（日常）计划单（GZPH-XB-WZ-003）序物资名称号规格型号单位序物资名称号规格型号单位数量质量标准进场时间使用部位使用队伍备注项目经理： 物资负责人： 材料工程师： 责任工程师：附表4：物资退场计划单（GZPH-XB-WZ-004）序号物资名称规格型号序号物资名称规格型号单位退场数量成色退场日期退场部位使用队伍备注项目经理： 物资负责人： 材料工程师： 责任工程师：附表5：项目名称计划时间项目名称计划时间NO序号物资名称规格型号单位调整前数量调整数调整原因 调整后计划数量计划进场日期备注申请人审核批准时间时间时间6：物资收料单（GZPH-XB-WZ-006）项目名称：物资类别：日 期：收料类型：本单编号：甲供//物资名称规格型号生产厂家单位数量外观质量描述外观质量判定使用队伍备注材料工程师：责任工程师：劳务分包方：后勤保卫：送货人：7：物资调拨单（GZPH-XB-WZ-007）调出单位：调入单位：/调出物资类别：日期：本单编号：物资名称物资名称规格型号单位调拨数量成色单价总值合计调出单位主管：调出单位物资负责人：调出单位材料工程师：调入单位主管：调入单位物资负责人：调入单位材料工程师：8：

物资检测单（GZPH-XB-WZ-008）项目名称：

物资类别：

本单编号：进场进场时间物资名称生产厂家规格型号单位量堆放地点材质书编号报告编号检测结果材料工程师： 通知日期：试验工程师： 回执日期：附表9： 不合格物资台帐（GZPH-XB-WZ-009）处置方法评审人处置人审批人项目名称： 物资类别： 日期： 本单编号：处置方法评审人处置人审批人记录不合格物生产规格批进场不合格不合格编号资名称厂家型号号时间指标性质10：

物资退库单（GZPH-XB-WZ-010）物资名称规格型号物资名称规格型号计量单位退料数量单价金额使用部位收料人：11：

物资领料单（GZPH-XB-WZ-011）

退料人：物资名称规格型号物资名称规格型号计量单位发放数量单价金额使用部位核料人：12：

发料人：混凝土浇筑对比表（GZPH-XB-WZ-012）

领料人：项目名称： 供货单位浇注部位

浇注时间标号部门工程部商务部物资部项目领导结论：

计划量 预算量 消耗量（小票量）分析说明意见

盈亏（预算量-消耗量）签名 时间附表13： 钢材盘点表（GZPH-XB-WZ-013）序号序号账面数本月进场盘点数物资名称规格型号数量金额数量金额本月计划数量钢筋翻样量原材数量半成品数量金额12合计项目责任工程师： 物资负责人： 材料工程师：14：周转类物资盘点表（GZPH-XB-WZ-014）进场总数退场总数进场总数退场总数报损报废总数账面在用数物资名称单位单价数量金额数量金额数量金额数量金额数量合计项目责任工程师： 物资负责人： 材料工程师：）盘点，具体包括周转物资、周转料具、电线电缆配电箱、行盘点。2、在用数=进场数（验收+调入）—退场数（调拨+退场）—已确认损耗数（含消耗、正常、非正常损耗）。3、可周转类物资盘盈（亏）=盘点数—账面在用数，在库物资盘盈（亏）=盘点数—账面数，盘正为盈，负为亏。15：

物资盘点盈亏处理表（GZPH-XB-WZ-015）序号物资名称序号物资名称盘盈盘亏数量金额盈亏原因分析及处理意见备注123合计物资部经理： 项目经理： 财务： 商务经理： 物资负责人：16：物资报损报废处理单（GZPH-XB-WZ-016）序号序号物资名称规格型号单位成色数量单价金额报损报废原因备注123分管领导：物资部经理：财务：项目经理：物资负责人：材料工程师：17：

废料处理申请单（GZPH-XB-WZ-017）物资类别单位物资类别单位处理数量处理日期处理部位使用队伍备注项目经理：商务经理：项目总工：项目责任工程师：物资部经理：物资部协调员：计划统计员：物资负责人：18：

对应原始单据编号对应原始单据编号使用部位分包方材料工程师备注项目名称：分包方名称：进场日期物资名称规格单位数量19：

料具退场单（GZPH-XB-WZ-019）项目名称： 出租单位：料具名称规格料具名称规格型号退场状态单位完好数报废数丢失数消耗数调拨数退场总数运输车号材料工程师： 项目责任工程师： 劳务队： 出租单位接收人：20：料具租赁结算单（GZPH-XB-WZ-020）项目名称： 出租单位：租赁租赁单价服务费用（根据合同具体约定填制）租赁费运输费搬运费维修保养赔偿费杂费合计费用合计料具规格单数（退）名称型号位量场日期项目经理： 项目财务： 物资负责人： 材料工程师： 出租单位：21：物资验收单（GZPH-XB-WZ-021）项目名称项目名称日期验收类型甲供/总包/分包供应商名称物资类别合同编号物资名称规格型号单位数量采购单价采购金额进场时间备注合计项目经理：物资负责人：材料工程师：物资部经理：22：项目财务：采购员：物资采购结算单（GZPH-XB-WZ-022）物资名称规格型号物资名称规格型号单位数量采购单价金额备注合计项目经理：物资负责人：材料工程师：物资部经理：23：项目财务：采购员：商品混凝土结算单（GZPH-XB-WZ-023）浇筑日期浇筑日期施工部位标号泵送或自卸小票数量结算数量单价(元/m3）金额(元）备注项目经理： 商务经理： 物资负责人： 供应单位：附表24：合同收入责任成本合同收入责任成本（预算量）实际成本（消耗）节约量物资类别单位地上地下地上地下地上地下地上地下合计数金数金数金数金数金数金数金数金数金量额量额量额量额量额量额量额量额量额项目经理：商务经理：物资负责人：编制人：第七章项目设备管理主要管理活动：设备计划管理、设备进退场管理、设备使用管理、设备安装、拆卸管理，临水、临电使用管理。设备计划管理计划编制与审批正常情况下项目部在项目进场后715（分公司）商务部、工程部负责设备计划的审核，公司（分公司）分管领导负责设备计划的审批。确定主要设备选型配置方案。明确对分包单位设备监督管理的主要内容、监督控制方法。GZPH-XB-SB-001。设备进退场管理（分公司）工程部予以配合。临时堆放、设备基础、配套设施等准备工作，合理计划设备进退场时间。进退场过程管理随机档案资料等进行查验，并与生产经理备供应商办理设备交接手续。对完成进场的设备，项目部生产经理及时联合监理单位对设备进行验收，填写《项目（GZPH-XB-SB-002（GZPH-XB-SB-00。等，安拆单位的资质等级必须能够覆盖所安拆设备的型号。设备使用管理（