二建管理总结十纸

工程项目全寿命周期：决议阶段（项目提议书、可行性研究汇报）、实施阶段、使用阶段。决议阶段任务：确定项目定义。实施阶段目标：使目标得以实现。项目管理伎俩：项目标策划和项目标控制。项目管理关键任务：目标控制。项目管理目标：费用目标、进度目标、质量目标。项目管理业主方（关键）设计方供货方施工方工程项目总承包方目标投资、进度（动用）、质量投资、成本、进度、质量成本、进度、质量安全、成本、进度、质量安全、投资、进度、质量、成本任务本身三控三管一协调（安全第一）服务对象业主项目整体利益和本身利益包括阶段实施阶段实施阶段（设计阶段）实施阶段（施工阶段）实施阶段（施工阶段）实施阶段，一样适用】总承包方：施工+管理，选择分包单位（需业主认可），签分包协议，给分包付款；总承包管理方：管理，业主选择分包单位需要总承包管理方认可。建设项目工程总承包关键：经过组织集成，为项目建设增值。组织论：组织结构模式（静态）、组织分工（静态）、工作流程组织（动态）。组织结构模式：职能、线性、矩阵。组织分工：工作任务、职能管理。工作流程组织：管理（如投资控制、设计变更等流程）、信息处理（如月度进度汇报等数据处理流程）、物质（如外立面施工流程、钢结构深化设计工作流程等）。组织工具：项目结构图（对项目逐层分解，反应全部工作任务，直线）、组织结构图（反应指令关系，单向箭头）、工作流程图（逻辑关系，单向箭头）、协议结构图（协议关系，双向箭头）。工作任务分工表编制程序：任务详细分解、确定各部门任务、编表。管理职能分工表组成步骤：提出问题、谋划、决议、执行、检验。注意次序施工组织设计内容：工程概况、施工布署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。三类施工组织设计内容施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计1．工程概况；工程概况及施工特点分析工程概况及施工特点分析2．施工布署及其关键工程施工方案施工方案施工方法和机械3．全场性施工准备工作计划单位工程施工准备工作计划分部工程施工准备工作计划4．施工总进度计划；单位工程施工进度计划分部工程施工进度计划5．各项资源需求量计划各项资源需求量计划各项资源需求量计划6．全场性总平面图单位工程施工总平面图设计作业区施工平面布置图设计7．主要技术经济指标主要技术经济指标技术、质量、安全方法技术、质量、安全方法动态控制工作程序：准备工作（目标分解，确定计划值）、动态跟踪和控制（搜集实际值，定时比较，纠偏）、调整目标（如有必要）。动态控制纠偏方法：组织方法、管理（协议）方法、经济方法、技术方法。区分动态控制关键：定时进行计划值和实际值比较，目标偏离时采取纠偏方法。项目经理相关时间：授权下属7天，承包人换14天，发包人换14天和28天，紧急情况48小时书面汇报发包人代表和总监理。项目经理权限：4参加（招投标及协议、组建项目经理部、选择分包人、选择物资供给单位）、2授权（授权范围内项目资金投入和使用、授权范围内协调与项目关于内外部关系）、1主持（主持项目经理部工作）、1制订（制订内部计酬方法）。风险类型：组织风险（人相关）、经济与管理风险（资金、协议、计划）、工程环境风险（包含引发火灾和爆炸原因）、技术风险（方案、文件、物资、机械）。风险管理工作流程：风险识别、风险评定、风险响应、风险控制。监理工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性。签字权：监理工程师（建筑材料、构配件、设备安装、下一道工序），总监理工程师（工程款、完工验收）。监理规划和实施细则区分时间组织参编审批建设监理规划订立监理协议及收到设计文件总监专监监理单位技术责任人监理实施细则施工开始前专监总监相关计算材料单价={（材料原价十运杂费）×[1+运输损耗率（%）]}×[1+采购保管费率（%）]工程设备单价=（设备原价十运杂费）×[1+采购保管费率（%）]机械台班单价=台班折旧费十台班大修费十台班经常修理费十台班安拆费及场外运费十台班人工费十台班燃料动力费十台班车船税费折旧费计算公式为：（掌握）台班折旧费=[机械预算价格×（1-残值率）]/耐用总台班数耐用总台班数=折旧年限×年工作台班大修理费计算公式以下：（掌握）台班大修费=[一次大修理费×大修理次数]/耐用总台班数【例】一台设备，原价200万，使用，每年工作200台班，残值率10%（最终卖废品卖了20万元），每两年大修一次，大修一次费用为5万元，求台班折旧费和台班大修费？折旧费=200万-200万*10%耐用总台班数=*200台班台班折旧费=（200万-200万*10%）/*200台班台班大修理费=（5万*4次）/*200台班税金（增值税销项税额）计算——不得竞争（掌握）工程造价=税前工程造价QUOTE（1+11%）其中，税前造价=人+材+机+管+利+规11%为建筑业适用增值税税率。税金=税前工程造价QUOTE税率或征收率,或税金=工程造价QUOTE(1+税率或征收率)QUOTE税率或征收率。规费、税金、安全文明施工费不得作为竞争性费用。工程量清单作用：1个基础（为投标人提供平等共同基础），3个依据（计价、工程付款与结算、索赔依据）。工程量清单计价形式：（1）工料单价法工料单价=人工费+材料费+施工机具使用费（2）综合单价法（计价规范要求采取）综合单价=人工费+材料费+施工机具使用费+管理费+利润（3）全费用综合单价法全费用综合单价=人工费+材料费+施工机具使用费+管理费+利润+规费+税金方法项目费计算：综合单价法（如混凝土模板、脚手架、垂直运输）、参数法（如夜间施工费、二次搬运费）、分包法（如室内空气污染测试）。建设工程定额按程序和用途分为以下5种定额分类施工定额预算定额概算定额概算指标投资估算指标编制对象工序建筑物或构筑物各个分部分项工程扩大分部分项工程整个建筑物和构筑物独立单项工程或完整工程项目性质企业定额社会定额材料净用量确实定：理论计算法、测定法、图纸计算法、经验法。材料消耗量确实定：损耗率=（损耗量/净用量）*100%周转材料消耗量指标：一次使用量（企业组织施工使用）、摊销量（企业成本核实、投标报价使用）。协议价款约定主要形式：单价协议（工程量通常不具备协议约束力，量可调）、总价协议（工程量具备协议约束力，量不可调）。法律法规改变：投标截止日前28天，非招标协议订立前28天。工程量偏差调整标准与分部分项工程费调整标准，以15%为界。如工程量改变引发相关方法项目改变，且按系数或单一总价方式计价，方法项目费对应调整。不可抗力赔偿：发承包双方各自负责自己人或机械损失，第三方由发包人负担。人工费索赔：增加工作内容人工费按计日工计算，停工损失费和工作效率降低损失费按窝工费计算，窝工费标准按协议约定。窝工引发设备费索赔，施工企业自有机械按折旧费计算，租赁机械按租赁费计算。材料费索赔包含：实际用量超出计划用量、客观原因造成材料价格上涨、工程延期造成材料价格上涨和超期存放费用。索赔赔偿情况：只能索赔工期（不可抗力、异常恶劣气候）、索赔工期和费用（发觉文物古迹、承包人碰到不利物质条件）。协议价款结算方式：按月结算（单价协议）、分段结算（形象进度）、完工后一次结算（工期12个月以内或100万以下）。起扣点计算公式：T=P-M/NT为起扣点，P为协议总额，M为预付款数额，N为主要材料及构建所占比重。安全文明施工费，开工后28天，不低于60%。完工结算：查对期限均为28天，签字期限为7天。施工成本管理任务：预计控核分考预测：工程施工前，成本决议与计划依据，预测工程单位成本和总成本。计划：货币形式、书面方案，三类指标（数量指标、质量指标（降低率）、效益指标（降低额））。控制：贯通投标阶段开始至确保金返还，动态资料（进度汇报、工程变更、索赔资料）。核实：一对象（以单位工程为对象）、二步骤（费用归集和分配）、三同时（形象进度、产值统计、实际成本）。分析：目标（寻求深入降低成本路径）、贯通步骤（施工成本管理全过程）；考评：两个指标（施工成本降低额、施工成本降低率）。施工成本计划类型三类型作用包括阶段依据竞争性战略性投标及订立协议招标文件指导性战术选派项目经理协议价实施性战术施工准备阶段实施方案施工预算与施工图预算编制依据使用范围发挥作用施工预算施工定额企业内用指导本身工作施工图预算预算定额发包人、承包人投标报价依据施工成本计划编制依据（1）投标报价文件；（2）企业定额、施工定额；（3）施工组织设计和施工方案；（4）人工、材料、机械台班市场价；（5）企业材料指导价、企业内部机械台班、劳动力、周转设备、周转材料、摊销内部价格；（6）工程协议、分包协议、估价书；（7）施工成本预测资料；（8）拟采取降低施工成本方法。（9）结构件外加工计划和协议（10）关于财务成本核实制度和财务历史资料注意：均出自施工方文件及内容，无业主方内容；有企业定额，施工定额，无施工图定额，无预算定额，无招标文件。施工成本计划编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本按成本组成份解为：人，材、机、管。施工成本控制：控制内容依据承包协议、成本计划（是施工成本控制指导文件）、进度汇报、工程变更、施工组织设计、分包协议步骤比较、分析（关键工作）、预测、纠偏（实质性一步）、检验方法人工费及材料费控制均采取“量价分离”标准。赢得值法评价指标：费用偏差=已完预-已完实际；进度偏差=已完预-计划预。费用绩效指数=已完预/已完实际；进度绩效指数=已完预/计划预。施工成本分析依据三算内容会计核实价值核实业务核实范围广：能够对已经发生、还未发生、正在发生经济活动进行核实。目标：在于快速取得资料统计核实尺度宽：能够用货币、实物量、劳动量计量目标：预测发展趋势。成本分析方法：比较法、原因分析法、差额计算法、比率法。原因分析法：先实物量，后价值量，先绝对值，后相对值。例：某商品混凝土目标成本与实际成本对比以下表，关于其成本分析说法正确有（）。项目单价目标实际产量m3600640单价元715755损耗%43A．产量增加使成本增加了28600元B．实际成本与目标成本差额是51536元C．单价提升使成本增加了26624元D．该商品混凝土目标成本是497696元E．损耗率下降使成本降低了4832元【答案】BCE【解析】目标成本是：600×715×1．04%=446160元；产量为第一代替原因：640×715×1．04%=475904元；单价为第二代替原因：640×755×1．04%=502528元；损耗率为第三代替原因：640×755×1．03=497696元；产量增加使成本增加了：47=29744元；单价增加使成本增加了：50=26624元；损耗率降低使成本降低了：49=-4832元；实际成本与目标成本差额：49=51536元。由上述计算可知答案为BCE综合成本分析方法（1）分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析基础。类别内容分析对象已完成份部分项工程分析方法进行预算成本、目标成本和实际成本”三算”对比；分析偏差产生原因，寻求节约路径资料起源1．预算成原来自投标报价成本；2．目标成原来自施工预算；3．实际成原来自施工任务单实际工程量、实耗人工和限额领料单实耗材料适用情形对于主要分部分项工程则必须进行成本分析，从开工到完工进行成本分析（2）月（季）度成本分析月（季）度成本分析，是施工项目定时、经常性中间成本分析。①实际成本与预算成本对比：分析成本降低水平②实际成本与目标成本对比：分析目标成本落实情况（3）年度成本分析企业成本一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。重点是：针对下一年度施工进展情况规划切实可行成本管理方法，确保成本目标实现。（4）完工成本综合分析对象：单位工程内容：①完工成本分析；②主要资源节超对比分析；③主要技术节约方法及经济效果分析。建设工程项目总进度目标论证关键论证总进度目标实现可能性主要内容3总（总布署、总进度规划、总进度目标）、1子（子规划）、里程碑工作步骤1.调查研究和搜集资料；2.进行项目结构分析；3.进行进度计划系统机构分析；4.确定项目标工作编码；5.编制各层进度计划；6.协调各层进度计划关系和编制总进度计划；7.若编制总计划不符合项目标进度目标，则调整；8.若经数次调整无法实现，则汇报项目决议者。进度计划系统是一个逐步形成过程，是进度控制依据，内部关系是联络与协调。可按不一样深度（总进度、项目子系统进度、单项工程进度）、不一样功效（控制性、指导性、施工性或操作性）、不一样项目参加方、不一样周期分类。施工进度计划类型及范围类型范围关系施工企业施工生产计划企业计划范围虽属两个不一样系统计划，但二者紧密相关工程项目施工进度计划工程项目管理范围进度计划作用类别地位主要作用控制性纲领性文件总目标；里程碑；实施性进度计划、进度控制、其余依据。实施性直接组织施工确定详细安排；确定人、材、机、资金月或旬需求。横道图特点：关系不易表示清楚；手工编制；不能确定关键线路、关键工作、时差；工作量大；难以适应大进度计划系统。选择缩短连续时间关键工作宜考虑原因：不影响质量和安全、有充分备用资源、需增加费用相对较少。双代号网络图本工作自由时差等于紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间。双代号网络图关键线路：自始至终全部由关键工作组成线路，或线路上总工作连续时间最长线路为关键线路。双代号时标网络图关键线路：没有波形线通路即为关键线路。双代号时标网络图总时差等于从本工作起到终点节点，N条线路中，波形线长度和最小值。单代号网络图某工作自由时差等于该工作与其紧后工作时间间隔最小值。单代号网络图关键工作：总时差最小工作是关键工作。单代号网络图关键线路：从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且全部工作时间间隔为零线路为关键线路。三大网络图总结类型特点双代号网络计划图进站法：累加时间取大定节点，减小定波线六时标注法：ES、EF：顺加取大；LS、LF：逆减取小；TF：上—上、下—下或本工作FF+紧后工作TF最小值；FF：本工作自由时差等于紧后工作ES（不一样取小）减本工作EF。单代号网络计划图LAG：紧后工作ES-本工作EF；FF：从相关LAG里面找小值；双代号时标网络计划图TF：从本工作开始到终点节点，最短波形线和；关键工作判定（1）关键线路上工作（2）网络计划中总时差最小工作（3）工作最迟开始时间与最早开始时间差值最小工作（4）工作最迟完成时间与最早完成时间差值最小工作关键线路判定（1）在双代号网络计划中，由总时差最小工作（关键工作）连接线路（2）在单代号网络计划中，相邻工作之间时间间隔均为零线路（3）在双代号时标网络计划中，自始至终无波形线线路（4）总连续时间最长线路（5）关于键节点组成线路不一定是关键线路施工进度控制主要工作步骤：编制施工进度计划及相关资源需求计划、组织施工进度计划实施、施工进度计划检验与调整。（编计划+实施计划+调整计划）施工进度控制方法：组织方法（人员+体系+会议）、管理方法（管理思想+协议管理+网络计划+信息技术）、经济方法（资金+激励方法+资源需求）、技术方法（设计、施工技术选取+施工机械）。施工质量特征：适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、与环境协调性。（适耐安可经协）施工质量主要影响原因：人（决定性作用）、材（工程质量基础）、机、法、环（自然环境原因+管理环境原因+作业环境原因）。施工质量控制特点：控制原因多、控制难度大（单件性和施工生产流动性）、过程控制要求高、终检不足大。施工项目经理必须对工程项目施工质量安全负责，其质量终生责任。施工质量确保体系内容：项目施工质量目标、项目施工质量计划、思想确保体系、组织确保体系、工作确保体系。施工质量确保体系运行：PDCA(计划+实施+检验+处理)。质量管理体系文件组成：质量手册（纲领性文件）、程序文件（支持性文件）、质量计划、质量统计。认证：公正第三方。使用期：三年。质量控制基本步骤：事前质量控制：编计划、明目标、定方案、设管理点。事中质量控制：行为约束、活动过程、结果监督。事后质量控制：对质量活动结果评价、认证和纠偏。现场检验内容：开、工、隐、停、分、成。现场检验方法：目测法（看+摸+敲+照）、实测法（靠：尺-平整度、量：计量仪表-偏差、坍落度、吊：线锤-垂直度、套：方尺-阴阳角、踢脚线、对角线）、试验法（理化试验+无损检测）。工程项目应逐层划分为单位工程、分部工程、分项工程、检验批。工程测量放线是建设工程产品由设计转化为实物第一步。施工单位必须对材料进行抽样检验或试验，合格后方可使用是：水泥物理力学性能检验、钢筋力学性能检验、砂石常规检验、混凝土砂浆强度检验、混凝土外加剂检验、沥青和沥青混合料检验、防水涂料检验。技术交底：由项目技术责任人向负担施工责任人或分包人进行书面技术交底。质量控制点选择标准：三大（难度大+影响大+危害大）。施工项目质量验收条件：施工单位提出工程完工汇报，监理提出质量评定汇报，考查设计提出质量检验汇报。施工质量事故处理程序：调查、分析原因、制订方案、事故处理、判定验收、提交汇报。施工质量缺点和质量事故处理基本方法（1）返修处理修补后达成要求标准，不影响使用功效或外观要求时，可采取修补处理方法。比如：蜂窝麻面；混凝土结构出现裂缝，小于0.2mm时，采取表面密封法；大于0.3mm时，采取嵌缝密闭法，裂缝较深时，应采取灌浆修补法。（2）加固处理主要是针对危及承载力质量缺点处理。（3）返工处理当工程质量缺点经过修补处理后仍不能满足要求质量标准要求（28d混凝土实际强度达不到要求32%）（4）限制使用当工程质量缺点按修补方法处理后无法确保达成要求使用要求和安全要求，而又无法返工处理情况。（5）不作处理1）不影响结构安全、生产工艺和使用要求。2）后道工序能够填补质量缺点。（楼面偏差竟达10mm）3）法定检测单位判定合格。4）经检测判定达不到设计要求，但经原设计单位核实满足要求。（6）报废处理采取上述处理方法后仍不能满足要求质量要求或标准，给予报废处理。政府质量监督内容（1）执行法律法规和工程建设强制性标准情况；（2）抽查工程实体质量；（3）抽查工程质量行为；（4）抽查主要建筑材料、建筑构配件质量；（5）对工程完工验收进行监督；（6）组织或者参加工程质量事故调查处理；（7）定时对当地域工程质量情况进行统计分析；（8）依法对违法违规行为实施处罚。建设单位负责申领施工许可证。建设工程质量监督档案按单位工程建立。职业健康安全目标：使生产事故中不安全行为和状态降低或消除，防止事故发生，以确保生产活动中人员健康和安全。环境管理目标：使社会经济发展与人类生存环境相协调。施工职业健康安全与环境管理特点（1）复杂性——不可控原因影响+工程本身、技术复杂（2）多变性——人、材、技术、机械，处于不稳定状态（3）协调性——单位多、专业多、界面多、工种多等（4）连续性——建设周期长（5）经济性——降低成本（6）环境性——机械水平低、劳动条件差、工作强度大企业法定代表人是安全生产第一责任人，项目经理是施工项目生产主要责任人。管理体系维持三种方式：（1）内部审核：企业对其本身管理体系进行审核，自我确保和自我监督一个机制。（2）管理评审：施工企业最高管理者对管理体系系统评价。（3）合规性评价：分为企业级和项目组级；①项目组级评价，当项目超出六个月时，最少一次评价；②企业级评价每年一次。安全生产责任制是最基本安全管理制度，是全部安全生产管理制度关键。安全生产相关时间：安全生产许可证使用期3年，期满前3个月申请延期，离开特种工作岗位6个月应重新考评。安全生产管理制度三同时：同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。工伤保险强制缴纳，意外伤害保险可选择缴纳。危险源分类：一类危险源（能源、能量载体或危险物质——炸药）、二类危险源（造成危险物质失控原因——人不安全行为、物不安全状态）。危险源识别方法：教授调查法（头脑风暴和德尔菲）、安全检验表（SCL）法。危险源控制方法：第一类（消除+限制+隔离+个体防护+应抢救援）、第二类（提升可靠性+增加安全系数+改进作业环境）。施工安全隐患处理标准：（1）冗余安全度治理标准：坑（2）单项隐患综合治理标准：触电（3）直接隐患与间接隐患并治标准：治理人机环境和安全方法（4）预防与减灾并重治理标准：减小可能性、降低等级（5）重点治理标准：分级治理（6）动态治理标准：防止小隐患变大隐患生产安全事故应急预案体系组成：综合应急预案（是从总体上阐述事故综合性文件）、专题应急预案（基坑开挖、脚手架拆除等）、现场处置方案（针对详细装置、场所或设施、岗位所制订应急处置方法）。施工现场文明施工第一责任人是项目经理。现场五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫（防火责任）牌、安全生产牌、文明施工牌、施工现场平面图。三种不一样发承包模式特点：平行发承包模式：一部分图纸完成，业主管全部些人；施工总承包模式：图纸全部完成，业主管总包，总包管其余；施工总承包管理模式：一部分图纸完成，业主管总包管理方，总包管理方管其余；通常业主与分包签协议。招标信息公布：最少一家指定媒体，文件出售不少于5日，租售设计文件，不一盈利为目标。招标信息修正：投标文件截止前书面形式通知全部受收人。投标施工方案由投标单位技术责任人主持制订。承包协议质量确保金、完工结算、最终止清包括到时间都是14天。实际完工日：以提交完工申请日期为准。缺点责任期、保修期：以实际完工日起计算。专业分包协议：承包人为分包人提供承包协议（价格除外），专业分包人与发包人无关，分包协议与总包协议无连带责任。劳务分包协议：承包人编制进度汇报和施工组织设计，劳务分包人只负责干活。保险：各自管各自人和机械，第三方由发包人管。劳动酬劳支付程序包括时间：14天。设备采购协议：固定总价协议（设备制造前10%预付款，收到货物时80%支付款，10%质量确保金）进度付款时间：监理人14天内完成核查，经发包人审查同意后，签认付款证书。发包人收到进度付款申请单后28天内，将进度付款支付给承包人。最终止清时间：监理人最终止清申请单后14天内，将支付价款送发包人审核并抄送承包人。发包人收到后14天审核完成，监理人向承包人发最终止清证书。发包人在监理人出具完工付款证书后14天内，将应支付款支付给承包人。约定质量标准通常标准：优先次序：国家标准、部颁标准、企业标准。验收方式：驻场验收、提运验收、接运验收、入库验收。交货日期确定：供方送货（采购方收货戳记日期），买方提货（供货方按协议要求通知提货日期），委托运输（供货方发货时承运单位签发日期）。单价协议特点：单价优先。优点：双方不存在工程量方面风险，缩短投标时间。缺点：业主协调工作量大，对投资控制不利。适用：工期短、工程量改变不大（固定单价协议）。固定总价协议，承包商负担价格风险和工作量风险。成本加酬金协议形式适用成本加固定费用协议工程总成本一开始估量不准，可能改变不大成本加固定百分比费用协议早期极难描述工作范围和性质，工期紧，无法按常规编制招标文件成本加奖金协议不能确定协议价，仅能制订一个估算指标最大成本加费用协议设计深度达成能够报总价深度（一个成本总价和一个固定酬金）协议实施偏差分析：原因分析、责任分析、趋势分析。偏差处理：组织方法、技术方法、经济方法、协议方法。变更范围和内容：取消协议中一项工作，但被取消工作不能由发包人或其余人实施。改变协议中一项工作质量或其余特征。改变协议工程基线、标高、位置或尺寸。改变协议中一项工作施工时间或改变已同意施工工艺或次序。为完成工程需要追加额外工作。变更权与变更指示，均为监理人。施工协议索赔依据协议文件、法律、法规、工程建设通例证据基本要求真实性、及时性、全方面性、关联性、有效性（真及全关有）成立前提条件与协议对照，事件已造成了承包人工程项目成本额外支出或直接工期损失。造成费用增加或工期损失原因，按协议约定不属于承