管理学第02章-决策与决策方法

管理学毕德春辽东学院信息技术学院管理活动与管理理论的发展道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作组织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领导组织变革与文化领导概论沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈管理学的使命管理学的基础管理学的职能激励2管理课件第2章

决策与决策方法决策与决策理论决策的方法3管理课件1决策与决策理论决策概述决策的原则和依据决策的过程决策的影响因素4管理课件1决策概述5管理课件第1节决策与决策理论│决策概述1.1.1什么是决策决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会6管理课件2决策的原则和依据7管理课件决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到1.2.1决策的原则第1节决策与决策理论│决策的原则和依据8管理课件管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据1.2.2决策的依据第1节决策与决策理论│决策的原则和依据9管理课件3决策的过程10管理课件将方案实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，决策是一个循环往复的过程调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行，有效处理执行过程中遇到的阻力确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息010203040506诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果1.3.1决策过程概述第1节决策与决策理论│决策的过程11管理课件解决问题决策观察：总经理注意到最近向顾客的交货延误在增多认知：总经理受到客户的私下抱怨，他已两受交货延误之苦。总经理感到问题不能再置之不理了设定目标：减少延迟交货的次数理解问题：把生产部和市场部的经理招进来开会讨论。最终认定问题出在生产部和市场部缺乏沟通确定方案：(1)安装全新的计算机系统；(2)要求所有销售人员在提出交货承诺之前和生产部核对；(3)每周五下午开会；(4)要求销售人员每周填报”潜在客户报告”评估方案：对向各部门提供的信息的质量和数量以及时间成本和货币成本进行评估选择方案：方案1成本过高，方案4效果不佳，决定实施方案2和方案3执行、监督：实现六个月后，情况得到了明显的改善1.3.2一家为食品加工行业生产专门质量检测设备公司的决策过程第1节决策与决策理论│决策的过程12管理课件4决策的影响因素13管理课件环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素第1节决策与决策理论│决策的影响因素1.4.1决策的影响因素概述14管理课件环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点第1节决策与决策理论│决策的影响因素1.4.2环境因素15管理课件组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后面对环境变化时如何思考问题、选择行动方案等第1节决策与决策理论│决策的影响因素1.4.3组织自身因素16管理课件问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策问题的重要性引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱第1节决策与决策理论│决策的影响因素1.4.4决策问题的性质17管理课件个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本第1节决策与决策理论│决策的影响因素1.4.5决策主体的因素18管理课件2决策的方法决策方法的分类决策方法的示例19管理课件1决策方法的分类20管理课件按目标、变量和条件能否量化划分定量决策定性决策按决策的重要程度划分战略决策管理决策业务决策按决策的性质划分程序性决策非程序性决策按照决策需要解决的问题划分初始决策追踪决策按照决策目标数量的多少划分单目标决策多目标决策按照决策主体的确定性划分个人决策群体决策按照决策信息的完备程度划分确定性决策风险性决策不确定性决策第2节决策的方法│决策方法的分类2.1.1决策方法分类21管理课件根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：第2节决策的方法│决策方法的分类2.1.1决策方法分类定性决策方法1定性决策方法，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。定量决策方法2定量决策方法，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。22管理课件头脑风暴法专家会议德尔菲法电子会议法原则:不许批评

多多益善

异想天开允许补充参与人数:10-15时间:20-60分钟主持人:激励发言记录(看到)领导者不宜参加人员：专家或有丰富实践经验的一线人员畅所欲言的宽松环境问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议……总结相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富第2节决策的方法│决策方法的分类2.1.2定性决策法23管理课件线性规划法在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解价值分析法确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报排队论为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果模糊数学研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题库存论解决因各种原因而造成生产与需要不同步、不同量现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学决策树形法用树状图形分析与选择方案的方法，保留期望值最大的方案为决策方案第2节决策的方法│决策方法的分类2.1.3定量决策法24管理课件2决策方法的示例25管理课件第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.1头脑风暴法头脑风暴法Brain-Stroming创始人含义形式特点激发激励美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出无限制的自由联想和讨论目的：产生新观念或激发创新设想1名主持人，1-2名记录员把讨论组成员组织在一起，大家毫无顾忌的发表自己的观点打破常规思维方式，参与者敞开思想，思维高度活跃集体讨论，热情感染；连锁反应，连锁激发；竞争意识，争先恐后；畅所欲言，不受干扰。26管理课件第2节决策的方法│决策方法的示例头脑风暴法的原则自由发挥主题聚焦以量求胜延时评判归纳整理放松思想，不受约束；不同角度，不同层次；大胆创新，标新立异思维可以发散，但不可以偏离主题鼓励多设想，设想越多，其中创造性设想就愈多集中经历开发创造性设想，当场不对任何想法做评论对所有想法整理，形成文件二次创新可通过阅读文件，可以进行更高层次的头脑风暴1头脑风暴法的原则27管理课件确定议题和任务目标确定人选确定时间、地点、会场、座位规定纪律、并通知参思考准备加人做遵循头脑风暴原则时间不宜过长，30-45分钟为宜主持人可适当使用“开放式提问”启发符合创新性、可行性或其它标准往往是各种创新的优势组合形成决策和成果文件第一阶段结束后1-2日参与人或部分参与人加专家对第一阶段进行整理、归纳会前准备开放讨论成果报告成果整理第2节决策的方法│决策方法的示例2头脑风暴法的实施28管理课件第2节决策的方法│决策方法的示例3头脑风暴法会场布置29管理课件第2节决策的方法│决策方法的示例3头脑风暴法会场布置30管理课件用于听取专家对某一问题的意见，运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案专家A专家B专家X决策对象观点A观点B观点X专家A专家B专家B方案A方案C此过程需要循环几次，直至可能一致或放弃第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.2德尔菲法31管理课件某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。第2节决策的方法│决策方法的示例1德尔菲法案例

32管理课件专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量15007509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均数345500725390550775415570770第2节决策的方法│决策方法的示例1德尔菲法案例

33管理课件平均值预测：在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为加权平均值预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为第2节决策的方法│决策方法的示例1德尔菲法案例

第34页2.2.3业务投资组合分析概述除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。第2节决策的方法│决策方法的示例35管理课件舍弃没机会没能力有机会瘦狗产品寻找市场机会市场吸引力矩阵有能力是否有能力把握机会KSF分析可以把握哪些机会通用电器矩阵现有单元的取舍波士顿矩阵产品线职责组合新业务机会现有业务梳理2.2.3业务投资组合分析概述第2节决策的方法│决策方法的示例36管理课件由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，分为四个区域幼童明星金牛瘦狗业务增长率高低低高市场占有率/市场份额1波士顿矩阵（BCG，BostonConsultingGroup）第2节决策的方法│决策方法的示例37管理课件类型：幼童业务收入：低、不稳定现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类型：瘦狗业务收入：低现金流：中等或负战略：分析决定是否放弃类型：明星业务收入：高、稳定现金流：中等战略：增加投资促增长类型：金牛业务收入：高、稳定现金流：高、稳定战略：尽量维持2波士顿矩阵分析方法第2节决策的方法│决策方法的示例38管理课件3

如何利用BCG分析XX乳业产品产品分类常温低温普通奶瓶装奶常温儿童奶常温白奶常温调制乳常温乳饮料高端白奶普通白奶低温白奶低温酸奶低温饮料瓶装白奶瓶装酸奶瓶装调制乳第2节决策的方法│决策方法的示例39管理课件第一步，确定坐标轴市场增长率相对市场份额两根坐标轴相交于哪里3

如何利用BCG分析XX乳业产品第2节决策的方法│决策方法的示例40管理课件市场最大竞品为蒙牛相对市场份额计算公式：

平均相对市场份额＝本品总销售额/市场最大竞品总销售额平均相对市场份额为31.4%(430712.52÷1371694＝31.4%)即，横坐标轴原点为31.4%确定横坐标原点3

如何利用BCG分析XX乳业产品第2节决策的方法│决策方法的示例41管理课件纵坐标轴原点为-9.95%-9.95%确定纵坐标原点3

如何利用BCG分析XX乳业产品第2节决策的方法│决策方法的示例42管理课件市场增长率相对市场份额（31.4%，-9.95%）●确定坐标轴原点（-9.95%，31.4%）3

如何利用BCG分析XX乳业产品第2节决策的方法│决策方法的示例43管理课件分析各品项的市场销售增长率，与去年同期相比，XX各品类的市场增长率如下图所示：第二步，确定各品类分布象限3

如何利用BCG分析XX乳业产品第2节决策的方法│决策方法的示例44管理课件分析各品项的相对市场份额，与市场各品类最大竞争对手相比，XX各品类的相对市场份额如下图所示：3

如何利用BCG分析XX乳业产品第2节决策的方法│决策方法的示例45管理课件第三步，分析各品类在BCGM中的位置品类相对市场份额市场增长率低温纯牛奶24.46%219.73%低温酸牛奶39.05%-28.45%低温乳饮料5.11%-46.48%常温纯牛奶50.75%0.48%常温调制乳0.99%56.88%常温儿童奶0.10%-23.14%常温高端奶1.58%-33.01%常温乳饮料8.59%-53.59%瓶装纯牛奶150%17.43%瓶装调制乳30%3.44%瓶装酸牛奶200%16.25%3

如何利用BCG分析XX乳业产品市场增长率相对市场份额（31.4%，-9.95%）●低温纯牛奶低温酸牛奶低温乳饮料常温纯牛奶常温调制乳常温儿童奶常温高端奶常温乳饮料瓶装纯牛奶瓶装调制乳瓶装酸牛奶第2节决策的方法│决策方法的示例46管理课件3

如何利用BCG分析XX乳业产品第三步，产品策略市场增长率相对市场份额（31.4%，-9.95%）●低温纯牛奶低温酸牛奶低温乳饮料常温纯牛奶常温调制乳常温儿童奶常温高端奶常温乳饮料瓶装纯牛奶瓶装调制乳瓶装酸牛奶明星产品——转化瓶装纯牛奶/瓶装酸牛奶/常温纯牛奶在增长放缓之前取得领先市场份额地位，使其最终发展成为金牛产品，产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报幼童产品——发展/收割/放弃常温调制乳，收割某些毛利率较低的品项，仅做部分产品低温纯牛奶，发展公司战略产品，如24小时；放弃950ml屋顶盒鲜牛奶瓶装调制乳，采取发展措施，进行升级，成为儿童成长牛奶瘦狗产品——收割/放弃常温儿童奶/常温高端奶/低温乳饮料/常温乳饮料具体分析造成这些品类成为瘦狗类产品的原因，从而做出清理某些品类，或者某品类中的某个单品金牛产品——保持低温酸牛奶，如八连杯、塑杯，保持现有的市场份额，无需额外投资，所产生现金流投资问题产品第2节决策的方法│决策方法的示例47管理课件大强弱小行业吸引力企业实力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.4GE（美国通用电气公司）矩阵48管理课件?新客户新技术新产品和服务在现有竞争空间的现有地位未来竞争空间第4节决策方法│业务投资组合分析4企业定义和再定义的过程49管理课件第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.4线性规划法例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)1181300150管理课件设x1为产品A每天的产量，x2为产品B每天的产量，y1为每天使用机器的数量，y2为每天使用人工的数量，y3为每天使用原材料的数量Maxz=600x1+400x2-5y1-20y2-1y36x1+8x2=y110x1+5x2=y211x1+8x2=y3y1≦1200y2≦1000y3≦1300x1≧0,x2≧0利用单纯形法求解最优方案是生产60个产品A和80个产品B,每天的总利润为41700元第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.4线性规划法51管理课件第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.4不确定型决策法小中取大法：决策者持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。大中取大法：决策者持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。最小最大后悔值法：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益52管理课件某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差改进生产线180120－40新建生产线240100－80外包生产1007016第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.5不确定型决策法53管理课件企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差改进生产线180120－40-40新建生产线240100－80-80外包生产100701616小中取大法：决策者持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.5不确定型决策法54管理课件企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差改进生产线180120－40180新建生产线240100－80240外包生产1007016100大中取大法：决策者持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.5不确定型决策法55管理课件最小最大后悔值法：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差改进生产线180120－40新建生产线240100－80外包生产1007016企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差改进生产线6005660新建生产线0209696外包生产140500140第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.5不确定型决策法56管理课件第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.6风险型决策方法某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差改进生产线180120－40新建生产线240100－80外包生产100701657管理课件最大期望收益准则改进生产线：180×0.3＋120×0.45－40×0.25＝98新建生产线：240×0.3＋100×0.45－80×0.25＝97外包生产：100×0.3＋70×0.45＋16×0.25＝65.5企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差0.30.450.25改进生产线180120－40新建生产线240100－80外包生产1007016第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.6风险型决策方法58管理课件某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发任务，但为得到合同必须参加投标。已知投标的准备费用4万元，中标的可能性是40%，如果不中标，准备费得不到补尝。如果中标，可采用两种方法研制开发：方法1成功的可能性为80%，费用为26万元；方法2成功的可能性为50%，费用为16万元。如果研制开发成功，该开发公司可得60万元。如果合同中标，但未研制开发成功，则开发公司须赔偿10万元。问题是要决策：①是否要参加投标？②若中标了，采用哪一种方法研制开发？第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.6风险型决策方法59管理课件AB投标不投标C中标P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万不中标0P=0.6成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5注：决策点状态点结果点画出决策树第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.6风险型决策方法60管理课件AB投标不投标C中标P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万25万不中标0P=0.646万成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5剪枝:决策树从左到右画出，剪枝从右到左，从树的末梢开始第2节决策的方法│决策方法的示例2.2.6风险型决策方法61管理课件AB投标不投标C中标20万P=0.4-4万DE-26万方法1