管理学-第3章计划与决策

第二章

计划与决策2023/5/251管理课件本章内容第一节管理与决策第二节决策过程与影响因素第三节决策方法第四节计划概述第五节计划工作的程序第六节计划的前提条件及其预测第七节计划方法第八节目标管理2023/5/252管理课件第一节决策概述管理与决策决策的概念决策的类型决策的特点2023/5/253管理课件一、管理与决策决策是管理的核心决策是管理的基本要素2023/5/254管理课件二、决策的概念1、决策的定义决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。斯蒂芬.罗宾斯决策是在两个或者更多的方案中做出选择。海因茨.韦里克、哈罗德.孔茨决策是从备选方案中选择和决定行动措施，是计划的核心。决策是要对企业的资源配置、发展方向和声誉做出承诺，否则计划是没有任何意义的。2023/5/255管理课件2、决策定义的四个要点决策主体解决的问题时限调整的对象2023/5/256管理课件3、决策的构成要素决策者自然状态备选方案决策准则决策后果决策目标2023/5/257管理课件

4、评价决策有效性的主要标准

决策的质量或合理性决策的时效性决策的可接受性决策的经济性2023/5/258管理课件二、决策的分类战略决策与战术决策程序性决策与非程序性决策经验决策与科学决策初始决策与追踪决策个体决策与群体决策2023/5/259管理课件程序性决策与非程序性决策表3-1程序性决策与非程序性决策的比较特点程序性决策非程序性决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的，常规的新型的，不同寻常的信息易于获得模糊，不全面目标清晰、具体含混解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断、创造力举例超市退货；学生退学；企业发薪超市开新店；学生罢课；企业建立薪酬体系2023/5/2510管理课件程序程序是指相互关联的一系列顺序的步骤。规则是一种明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么。政策是制定决策的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而非具体地告诉他能做什么和不能做什么。通常包含一些模糊的术语。2023/5/2511管理课件个体决策决策者只有一个人的决策活动，受决策者个人的知识、经验、决策能力、思想观点、欲望和意志等因素的影响。决策具有个人色彩。决策风格分析型概念型命令型行为型思维方式理性直觉模糊承受力高低图3-1决策风格

引自斯蒂芬.罗宾斯.管理学（第9版）.中国人民大学出版社.2008：1652023/5/2512管理课件群体决策委员会法德尔菲法电子会议法名义群体法头脑风暴法2023/5/2513管理课件德尔菲法德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。2023/5/2514管理课件德尔菲法的优缺点优点缺点匿名性反馈性量化收敛性征询表的处理复杂突出的创意有可能被舍弃专家不愿改变自己的观点2023/5/2515管理课件头脑风暴法美国创造学家A.F.奥斯本（1939，1953）提出的激发性思维的方法。头脑风暴法的原则禁止批评和评论

目标集中，设想越多越好

鼓励利用和改善他人的设想

与会人员平等，记录全部设想

主张独立思考

自由发言、任意思考2023/5/2516管理课件群体决策的优缺点更多信息更多选项可接受性更具合法性需要更长的决策时间专家意见的控制一致的压力责任不清优点缺点2023/5/2517管理课件选择性动态性目标性可行性过程性四、决策的特点满意性2023/5/2518管理课件第二节决策过程与影响因素决策的过程决策的影响因素决策者的偏见和错误2023/5/2519管理课件发现问题一决策的过程确定目标检查处理比较和选择方案拟订方案执行方案2023/5/2520管理课件比较：斯蒂芬.罗宾斯的决策过程决策过程举例识别决策问题确认决策标准为决策标准分配权重开发备择方案分析备择方案选择备择方案实施备择方案评估决策结果销售代表需要一台新电脑存储量；电池寿命；携带重量；维修；显示质量存储量-10；电池寿命-8；携带重量-6；维修-4；显示质量-3ToshibaProtégéDellInspironHPPavilionAppleiBookSonyVaioGatewayToshibaQosmioLenovoThinkpad“ToshibaQosmio“2023/5/2521管理课件根据决策标准和权重对不同笔记本电脑的评价品牌存储量电池寿命携带重量维修显示质量ToshibaProtégé1031085DellInspiron87787HPPavilion8571010AppleiBook87787SonyVaio78787Gateway836108ToshibaQosmio107867LenovoThinkpad4104810品牌存储量电池寿命携带重量维修显示质量总分ToshibaProtégé10024603215231DellInspiron8056423221231HPPavilion8040424030232AppleiBook8056423221231SonyVaio7064423221229Gateway8024364024204ToshibaQosmio10056482421249LenovoThinkpad4080243230206表3-2根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估表3-3根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价2023/5/2522管理课件二、决策的影响因素环境组织文化决策的时间紧迫性决策者对风险的态度过去的决策2023/5/2523管理课件决策的影响因素：理性、有限理性与直觉有限理性理性受到信息处理能力的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此只能制定足够好的满意决策。理性借助各种工具和技术，管理者所制定的决策是前后一致的，目的是追求特定条件下的价值最大化。直觉基于决策者的经验以及积累的判断，潜意识进行决策的过程。●问题是清楚的和不模糊的●目标单一、清楚定义●所有的方案和结果是已知的●偏好是清晰的，不变的和稳定的●不存在时间和成本约束●最终选择将会使回报最大化理性的决策制定导致2023/5/2524管理课件直觉基于价值观或道德的决策基于经验的决策情感引发的决策基于认知的决策潜意识的心理过程根据道德价值观或文化制定决策根据过去的经验制定决策根据感觉或情绪制定决策根据知识、技能和训练制定决策运用潜意识的信息帮助其制定决策图3-2直觉决策2023/5/2525管理课件三、决策制定的偏见和错误决策制定的偏见和错误自负即时满足锚定效应选择性认知证实框架效应有效性典型性随机性沉没成本自利性后见图3-3常见的决策制定的偏见和错误2023/5/2526管理课件第三节决策方法确定活动方向的分析方法选择行动方案的评价方法2023/5/2527管理课件决策方法确定活动方向的分析方法波士顿矩阵BCG选择活动方案的评价方法不确定型决策政策指导矩阵确定型决策风险型决策SWOT分析2023/5/2528管理课件SWOT分析ⅠⅡⅢⅣ环境的机会环境的威胁内部的劣势内部的优势S-O增长型战略W-O扭转型战略W-T防御型战略S-T多元化经营战略图3-4SWOT分析外部环境分析：政治、经济、社会文化、技术、自然条件内部条件分析：资源、能力、核心竞争力2023/5/2529管理课件高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高10低0.1相对竞争地位（市场占有率）10%1经营业务组合分析方法（BCG）20%图3-5波士顿矩阵分析2023/5/2530管理课件政策指导矩阵147258369强中弱经营业务的竞争能力吸引力强吸引力中等吸引力弱行业市场前景图3-6政策指导矩阵2023/5/2531管理课件确定型决策、风险型决策和不确定型决策根据决策问题所处的条件，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策，是指在各种备选方案的条件已知，每个方案只有一个确定结果的条件下进行的决策。常用的方法有盈亏平衡分析（量本利分析法、保本点分析法）、ABC分析法、经济订货批量法、线性规划法、投资效果分析法等等。风险型决策，也称随机决策，是指在已知各种备选方案的自然状态及其发生概率的条件下进行的决策。常用方法有决策表法和决策树法。不确定型决策，是指在各种备选方案已知自然状态下的结果确定，但各种自然状态发生的概率并不可知的条件下进行的决策。不确定型决策完全取决于决策者个体特征，如个性、风险偏好等。2023/5/2532管理课件盈亏平衡分析又称量本利分析或保本点分析，是根据盈亏平衡点来选择合理产量的方法，广泛应用于目标利润的确定、成本控制、生产方案优选和价格决策等方面。盈亏平衡分析的基本原理：将总成本分为固定成本和变动成本，然后将总成本与总收益进行比较，以确定盈亏平衡或实现目标利润时的产量。确定型决策：盈亏平衡分析2023/5/2533管理课件收入/成本产销量807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本总收入盈亏平衡分析：盈亏平衡分析图图3-7盈亏平衡分析图2023/5/2534管理课件1、成本性态的划分

总成本=固定成本+变动成本固定成本：不随产量变化而变化的成本。如厂房、机器设备变动成本：随产量变化而变化的成本。如材料成本、人工成本2、盈亏平衡点（保本点）的确定

设Q0为保本点产量，S0为保本点销售收入，C为总成本，F为固定成本，V为单位变动成本，P为产品单价，则有：Q0=F/（P-V），S0=F/（1-V/P）盈亏平衡分析：确定盈亏平衡点2023/5/2535管理课件盈亏平衡分析：应用1、目标利润下的产量决策（任意产量决策）设M为目标利润，Q1为实现目标利润时的产量，S1为实现目标利润的销售收入，则有：Q1=（F+M）/（P-V），S1=（F+M）/（1-V/P）2、经营安全率分析经营安全率是反映企业经营安全状况的指标。设S为经营安全率，Q为实际产量，Q0为盈亏平衡点产量，则有：

S=（Q-Q0）/Q×100%S值越大，说明企业的经营状况越好，市场适应能力越强。表3-3经营安全率和经营安全状况表经营安全率S＞30%25%-30%15%-25%10%-15%＜10%经营安全状况安全比较安全不太好警惕危险2023/5/2536管理课件1、产量适用区间2、总收益与可变成本及产量之间的线性关系假设盈亏平衡分析：注意事项2023/5/2537管理课件风险型决策：期望收益值在风险型决策中，期望收益值是指各种方案在不同自然状态下可能得到的收益或期望得到的收益。无论是决策表法还是决策树法，都需要先计算出各方案的期望收益值，然后进行比较，并选择其中最大者。期望收益值的计算

Ei=∑(PjOij)其中：

Ei——第i种方案的期望收益值；

Pj——第j列自然状态可能发生的概率值(j=1，2，…，n)；

Oij——第i种方案第j种自然状态下的收益值(i=1，2，…，m)2023/5/2538管理课件方案及自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一方案二销路好销路差销路好销路差100-2040300.70.30.70.3643730203417风险型决策：决策表2023/5/2539管理课件决策点126437-30-20销路好销路好销路差销路差P1=0.7P2=0.3P2=0.3P1=0.7100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）方案枝风险型决策：决策树状态枝2023/5/2540管理课件方案3：先建小厂，投资100万方案3-2：不扩建D-1、后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）5B、10年销路一直不好（概率0.2）决策点B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）1每年获利100万每年亏损10万头3年每年获利100万后7年每年亏损10万B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）2每年获利30万每年获利5万头3年每年获利30万后7年每年获利5万32D-1后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）4每年获利5万每年获利30万每年亏损10万每年获利8万每年获利5万方案3-1：扩建投资160万方案1：建大厂，投资250万元方案2：建小厂，投资100万元D、头3年销路好,（概率0.8）多次决策的决策树法2023/5/2541管理课件1、乐观决策——大中取大2、悲观决策——小中取大3、折衷决策——乐观系数4、折衷决策——大中取小（最小最大后悔值法或“最大后悔值”最小化）5、等概率法非确定型决策：方法2023/5/2542管理课件非确定型决策：举例说明

——大中取大、小中取大、乐观系数

B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3乐观原则（max）悲观原则（min）折衷原则（X+Y,设

=0.8）A1131411141114×0.8+11×0.2=13.4A29151818918×0.8+9×0.2=16.2A32418624624×0.8+6×0.2=20.4A41822525225×0.8+2×0.2=20.4方案选择25方案411方案120.4选择方案3或42023/5/2543管理课件

B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3后悔值最大后悔值等概率法24-B118-B228-B3A1131411117171713×1/3+14×1/3+11×1/3=12.67A29151815610159×1/3+15×1/3+18×1/3=13A32418600222224×1/3+18×1/3+6×1/3=16A41822561601618×1/3+2×1/3+25×1/3=15相对收益最大值241828方案选择15方案216方案3非确定型决策：举例说明

——大中取小、等概率2023/5/2544管理课件第四节计划概述计划的含义计划的作用计划的种类计划的有效性2023/5/2545管理课件一、计划的含义1、关于计划的各种定义

计划工作；计划工作的结果2、计划工作的性质计划工作具有领先性计划工作具有普遍性所有的管理人员都需要进行计划工作计划工作渗透于管理的各项职能中2023/5/2546管理课件计划工作的领先性设立组织结构与招聘员工的需要领导与指导工作的方向提供控制组织活动的标准2023/5/2547管理课件计划和控制的密切关系制定计划实施计划控制：将结果与计划进行比较与计划没有偏差纠正偏差的行动与计划存在偏差新计划2023/5/2548管理课件为检查与控制组织活动奠定基础明确组织成员行动的方向和方式为组织资源的筹措和整合提供依据为落实和协调组织活动提供保证二、计划的作用2023/5/2549管理课件三、计划的种类战略计划和战术计划长期计划和短期计划指向性计划和具体计划综合性计划和专业性计划2023/5/2550管理课件计划层次体系

宗旨目标战略政策规则程序规划：主要的、辅助的预算：数字化的计划计划的类型：另一种视角2023/5/2551管理课件使命或宗旨：组织的基本目的、作用或任务。目标（objectives）或目的（goals）：是指活动所针对的最终结果。战略：确立企业的基本的长期的目标，采取行动，分配资源以达到目标。政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解，是指导思想。程序：用来处理未来活动所需的一种方法。程序按时间顺序对必要的活动进行排列，是行动指南而非思想指南。规则：规则阐明了必须要做到的或不能做的要求，没有例外的余地。规划：是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定步骤所需的其他因素。预算：用数字表示预期结果的报表，是“数字化”的计划。强生公司的信条2023/5/2552管理课件四、决定计划有效性的因素组织的规模和管理层次组织的生命周期环境的不确定性2023/5/2553管理课件第五节计划工作的程序描述、理解和沟通组织的使命或宗旨评估组织的当前状况制定计划目标目标分解与目标结构预测未来情况综合平衡编制并下达执行计划2023/5/2554管理课件第六节

计划的前提条件及其预测2023/5/2555管理课件定量的前提条件和定性的前提条件

外部的前提条件和内部的前提条件

可控的、部分可控的和不可控的前提条件

一、计划前提条件的种类2023/5/2556管理课件二、在“评估环境因素”时的预测手段调查方式

强调以第一手资料调研来收集各种信息；2、历史趋向

强调以第二手资料按时间顺序绘制成图表；3、统计分析

强调因果关系，以数学方法分析相关因素。2023/5/2557管理课件第七节

计划方法2023/5/2558管理课件（一）滚动计划法的基本思想

1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。一、滚动计划法2023/5/2559管理课件2006实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2007实际执行情况20102009200820072006比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20112010200920082007比较粗略计划比较具体计划具体计划下期五年计划2023/5/2560管理课件（二）

滚动计划法的评价

1.计划符合实际情况

2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致

3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力2023/5/2561管理课件（一）

网络计划技术的基本思路运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。二、网络计划技术2023/5/2562管理课件（二）

网络图例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业

A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；

C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；

E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；

G.组装，6天；H.试车，3天。465378DEFGH12ABC51081596632023/5/2563管理课件第八节目标管理2023/5/2564管理课件一、目标管理的含义

1.定义2.三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。目标管理是彼得.德鲁克在20世纪50年代提出的。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)目标管理的实质重视人的因素建立目标锁链与目标体系2023/5/2565管理课件要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：销售额500万元，毛利250万元2月：销售额460万元，毛利200万元评价5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元3、目标管理的五个要素2023/5/2566管理课件二、目标管理的过程1、目标设置

（1）初步拟订最高管理层的目标

（2）上级与下级一道制订下级的目标

（3）目标的平衡和调整

（4）建立目标体系2、实施目标（1）授权（2）指导（3）检查3、总结与评价设置目标的注意事项主要目标的数量3-5个为宜区分目标的重要程度具体可测量可实现关联时间2023/5/2567管理课件目标体系图总目标部门经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标

〕2023/5/2568管理课件同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功彻底失败答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。2023/5/2569管理课件三、目标管理的优点和缺点（一）目标管理的优点

1、改善管理工作2、组织明晰化

3、鼓励员工勇于承诺和自我实现4、形成有效的控制5、良好的整体性（二）目标管理的缺点1、目标难以制定2、强调短期目标3、目标的商定很费时间2023/5/2570管理课件四、目标管理工作系统图3-9目标管理与评价的工作系统图2023/5/2571管理课件目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！2023/5/2572管理课件本章作业教材P131-132第3、7、8、9、11题确定型决策某企业生产A产品，固定成本为1000万元，产品售价为500元/台，2009年销售30万台，结果盈利500万元，其保本点销量为多少台？如果要在2011年实现利润1500万元，该企业需要销售A产品多少台？此时企业的经营安全状况如何？风险型决策某企业在下年度有甲乙丙三种方案可供选择，每种方案都面临畅销和滞销两种市场状态，各种市场状态出现的概率和各种方案在各种状态下每年的损益值如表1所示，请用决策树法进行决策。（无论出现畅销或滞销的状态都可以持续经营五年）不确定型决策如表2所示，请用不确定型决策的五种方法为M公司决策（乐观系数设为0.6）。就你个人而言，更偏好采用哪种方法进行决策？自然状态方案畅销（概率=0.7）滞销（概率=0.3）甲投资300万元500万元0乙投资1000万元800万元-80万元丙投资100万元300万元20万元表1甲乙丙三种方案在各种状态下的损益单位：万元表2M公司的不确定型决策单位：万元自然状态方案abcA1600700-100B13008000C11005003002023/5/2573管理课件游戏：沙漠求生背景材料事发在八月中旬某天上午10点，你所乘坐的小型双引擎飞机在位于美国西南部的沙漠地区失事。飞机严重撞毁并已经被烧毁，机师和副机师不幸身亡，留下幸运没有受伤的你和其他乘客。出事前，机师未能告知你们中任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度（约摄氏42.5度）。你们穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、一包香烟、一个打火机和一支圆珠笔。你可以在以下物品中做出选择：0.45口径手枪、大折刀、每人4公升清水、薄纱布、当地航空图、化妆镜、太阳眼镜、塑料雨衣、降落伞、每人伏尔加酒4公升、磁石指南针、长外套、食盐片一瓶（1000克）、书——《沙漠可以食用的动物》、手电筒2023/5/2574管理课件假设1、小组的人数和这次飞机失事的生还人员数量相等。2、想象自己就是这个团队中的一员，真的经历了这次空难。3、小