人力资源规划设计方案步骤

一、人力资源规划综述（一）、人力资源规划概念狭义：\o"企业"企业从\o"战略规划"战略规划和发展目标出发，依照其内外部环境改变，预测企业未来发展对\o"人力资源"人力资源\o"需求"需求，以及为满足这种\o"需要"需要所提供人力资源活动过程。广义：企业全部各类人力资源规划总称，是战略规划与战术计划（即详细实施计划）统一。从规划期限上看，人力资源规划可区分为长久规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于二者质检为中期规划。从规划内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。（二）人力资源规划目标1、规划人力发展人力发展包含人力预测、人力增补及\o"人员培训"人员培训，这三者紧密联络，不可分割。人力资源规划首先对现在人力现实状况给予分析，以了解人事动态；另首先，对未来人力需求做一些\o"预测"预测，方便对企业人力增减进行通盘考虑，再据以制订人员增补和\o"培训计划"培训计划。所以，人力资源规划是人力发展基础。2、促使人力资源合理利用只有少数企业其人力配置完全符合理想情况。在相当多企业中，其中一些人\o"工作负荷"工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；可能有一些人能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改进人力分配不平衡情况，进而寻求合理化，以使人力资源能配合组织发展需要。3、配合组织发展需要任何组织特征，都是不停追求生存和发展，而生存和发展主要原因是人力资源取得与利用。也就是怎样适时、适量及适质使组织取得所需各类人力资源。因为当代科学技术日新月异，社会环境改变多端，怎样针对这些多变原因，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为主要。4、降低用人成本影响企业结构用人数目标原因很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员能力等。人力资源规划可对现有人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效利用\o"瓶颈"瓶颈，使\o"人力资源效能"人力资源效能充分发挥，降低\o"人力资源"人力资源在成本中所占比率。（三）、人力资源计划制订标准1、充分考虑内部、外部环境改变人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境改变，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务。内部改变主要指销售改变、开发改变、或者说\o"企业发展战略"企业发展战略改变，还有\o"企业员工"企业员工流动改变等；外部改变指社会消费市场改变、政府关于\o"人力资源政策"人力资源政策改变、\o"人才市场"人才市场改变等。为了愈加好地适应这些改变，在人力资源计划中应该对可能出现情况做出预测和风险改变，最好能有面对风险应对策略。2、确保企业人力资源保障\o"企业"企业人力资源保障问题是人力资源计划中应处理关键问题。它包含人员流入预测、流出预测、人员内部流动预测、社会\o"人力资源供给"人力资源供给情况分析、\o"人员流动"人员流动损益分析等。只有有效地确保了对企业\o"人力资源供给"人力资源供给，才可能去进行更深层次\o"人力资源管理"人力资源管理与开发。3、使企业和员工都得到长久利益人力资源计划不不过面向企业\o"计划"计划，也是面向员工\o"计划"计划。企业发展和员工发展是相互依靠、相互促进关系。假如只考虑企业发展需要，而无视了员工发展，则会有损\o"企业发展目标"企业发展目标达成。优异人力资源计划，一定是能够使企业员工达成长久利益计划，一定是能够使企业和员工共同发展计划。（四）、人力资源计划内容人力资源计划应包含主要内容：总计划：人力资源总计划陈说人力资源计划总标准、总方针、总目标。职务编制计划：陈说企业\o"组织结构"组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。人员配置计划：人员配置计划陈说企业每个职务人员数量，人员职务变动，职务人员空缺数量等。人员需求计划：经过总计划、职务编制计划、人员配置计划能够得出人员需求计划。需求计划中应陈说需要职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划对策性计划。主要陈说人员供给方式、\o"人员内部流动"人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取路径和获取实施计划等。教育培训计划：包含教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考评等内容。人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内人力资源政策调整原因、调整步骤和调整范围等。\o"投资预算"投资预算：上述各项计划费用预算。（五）、人力资源规划作用（一）确保组织目标完成人力资源计划是实现\o"组织战略"组织战略基础计划之一。制订人力资源计划一个主要目标是确保组织完成发展战略。现在大多数组织为了生存、发展及保持\o"竞争优势"竞争优势都制订了独特战略，\o"经营战略"经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有些人去执行和完成，人力资源计划首要目标就是有系统，有组织地规划人员数量与结构，并经过职位设计、人员补充、教育培训和\o"人员配置"人员配置等方案，确保选派最好人选完成预定目标。（二）适应环境改变需要人力资源计划有利于企业对市场经营环境、竞争、\o"企业重组"企业重组及新\o"技术引进"技术引进等作出对应调整反应。当代企业是处于多变环境之中，首先内部环境发生改变，如\o"管理哲学"管理哲学改变、新技术开发和利用，\o"生产"生产与\o"营销"营销方式改变等都将对组织人员结构与数量等提出了新要求；另首先外部环境改变如人口规模改变、教育程度提升、社会及经济发展、法律法规颁布等也直接影响到组织对人员需求，影响到员工\o"工作动机"工作动机、工作热情及作业方式。人力资源计划作用是让企业能愈加好地把握未来不确定经营环境，适应内外环境改变，及时调整人力资源组成，保持\o"竞争优势"竞争优势。（三）有利于控制人力资源成本人力资源计划有利于组织降低人员\o"使用成本"使用成本。它帮助\o"管理人员"管理人员预测人力资源短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需不平衡状态，降低人力资源浪费或填补人力资源不足。良好人力资源计划能充分发挥人员知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争机会；能客观地评价员工业绩，极大地提升劳动主动性。经过人力资源计划，向员工提供适合个人职业生涯发展计划，提升员工生活质量，开发员工\o"生产能力"生产能力，最终提升组织对人力使用效率。（六）、人力资源规划程序人力资源规划程序即人力资源规划过程，通常可分为以下几个步骤：搜集关于信息资料；人力资源需求预测；人力资源供给预测；确定人力资源净需求；编制人力资源规划；实施人力资源规划；人力资源规划评定；人力资源规划反馈与修正。人力资源规划基础建设人力资源规划依据七项标准：1、因事设职，因职招人，做好组织架构设置（什么部门、什么岗位，什么人员）；2、先做顶层设计，由上向下配置人员；3、把整理人力资源规划做成2年为期（中期规划），具备展望性框架；4、以静制动，贴合企业运作管理体系、汇报关系和操作流程；5、充分注意人力资源规划系统可延展性，在传统人力资源九大模块上做小范围创新；6、要广泛搜寻、合理探讨，并确认多层次、多渠道人力资源起源；7、将人力资源本身队伍建设放在首位。1、人力资源管理建设框架图明确企业战略任务、目标明确企业战略任务、目标设定组织结构，确定部门任务目标设定组织结构，确定部门任务目标岗位设定与职务分析岗位设定与职务分析员工培训依照职务说明书中对技能要求、升迁方向制订培训计划员工培训依照职务说明书中对技能要求、升迁方向制订培训计划员工招聘依照职务说明书要求进行职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度目标岗位技能要求、任职资格、待遇等设定年度工作目标进行项目评定、目标管理设定年度工作目标进行项目评定、目标管理岗位评定评价出每个岗位价值、确定岗位等级绩效考评进行目标考评，依照结果决定薪资、等级调整绩效考评进行目标考评，依照结果决定薪资、等级调整制订薪资方案由岗位等级建立工资等级制度2、组织机构制订与编制确定定岗定编，首先需要明确企业各部门、各车间、各班组战略规划、组织目标、组织职责，方可深入确定各个组织编制及人员要求，明确各个岗位职责。一份详尽组织机构图，应包含企业各部门各个层次结构，还应表现各个单元编制要求。在制订组织机构图时，应充分考虑到企业未来三至五年发展规划，留有适当发展空间，以保持组织机构稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。3、职务分析与职务说明书编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最主要工作，也是人力资源管理其余工作内容基础。职务分析也叫工作分析，是完整确实认工作整体，方便为管理活动提供各种关于工作方面信息所进行一系列工作信息搜集、分析和综合工作。职务说明书是统计职务发觉结果一类专门文件，它把所发觉职务职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式统计下来，方便供管理人员使用。各岗位职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以确保说明书完整与可行。(1)详细步骤：职务说明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等职务分析搜集、分析、评定调查结果职位调查采取工作日志法、职务调查表部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定职务说明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等职务分析搜集、分析、评定调查结果职位调查采取工作日志法、职务调查表部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定(2)职务分析方法：职务分析方法有许多，如工作日志法、问卷调查法等，但不论采取何种方法，都需争取到各部门主管配合，切不可由人力资源部门独自完成。4、薪资方案编制基本程序（1）薪资制订程序和方法：制订出规范化薪资制度选择适宜薪资结构选择适宜薪资体系合理薪资总额计算薪资调查制订出规范化薪资制度选择适宜薪资结构选择适宜薪资体系合理薪资总额计算薪资调查（2）薪资结构：职务说明书职务分析、编制职位工作内容设定职务说明书职务分析、编制职位工作内容设定企业工作项目确定职务等级划分工作价值相对序列职务评价职务等级划分工作价值相对序列职务评价原因评价、区分职务类别划分事务、管理、经营、技术每个员工薪资纳入表中职务工资等级表企业共同资格标准和职务分类资格标准每个员工薪资纳入表中职务工资等级表企业共同资格标准和职务分类资格标准实施薪资制度制订升等基准制订考评方案实施薪资制度制订升等基准制订考评方案（一）、第一阶段：定编1、编制组织机构图、岗位图确立企业人力资源管理建设整体框架，完成组织机构图、岗位图，明确部门编制；2、编制制度明确企业人事管理制度框架并分配各详细制度编制任务。（二）、第二阶段：定岗1、编制职务说明书依照现有组织机构、岗位设置，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位职务说明书。2、制订人员调配方案及招聘方案依照各部门调查结果，分析现有些人力资源分布情况，制订人员调配方案及招聘方案并进行调整。（三）、第三阶段：定薪1、编制企业薪资方案依照职务说明书，首先进行岗位评定，确定各岗位等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2、编制绩效考评方案依照职务说明书，设定各岗位年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考评标准，编制员工考评方法，以此决定奖金发放、晋升标准。（四）、第四阶段：定制建立和完善企业人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工激励方法、人事调整制度、员工福利计划、劳动协议等人力资源其余内容。（五）、年度人力资源基础建设目标1、配合完善、定稿企业组织结构与编制；2、企业全部岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考评要求；3、年度预算达成率≥80%4、企业与各部门形成统一制度体系；5、展开企业组织文化建设工作。三、人才招聘人才招聘，应着眼于长久，尤其是一些特殊人才、社会上稀缺人才招聘与长久培养。在此步骤，需企业各部门能依照本部门未来发展规划、现有些人员组成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需连续进行人才寻找、贮备工作。在人才招聘方面，现在仍局限于人力资源部依照各部门所提出人员需求进行人员寻找与甄选，尚难做到中长久人员贮备与AB角配置。尤其是对外语要求高岗位，如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等，往往限于社会人才资源及企业薪资水准而难以及时招聘到位。计划在未来一年中，经过组织机构与编制确实定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达成提前三至六个月水平；依照人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整对应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员稳定与招聘。1、人才缺口预测（本部分需依照企业各部门提供详细资料）企业/部门人才缺口预测备注企业企业/信息部经理帮助企业各部门导入信息系统国际营销外贸经理、外贸主办国际营销体系发展将取决于有业务开拓能力人才贮备生产部生产经理、车间主任伴随规模扩大、产能提升，需配置更多、管理能力更强生产管理人员产品研发部研发人员为完成新产品导入任务，需尽速加强新产品研发实力**生产、品质管理人员熟练操作工生产任务翻倍，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充大批熟练操作人员由人员异动情况及招聘情况分析，企业急需增补主要是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、行业生产管理人才，因为金华特殊地理环境及周围人员匮乏，这些人才大部分都需要由外地引入，所以在招聘上首先要拓宽招聘渠道，首先要为外地员工提供更多福利，帮助其处理生活上可能存在问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华想法。2、年关于招聘方面预算费用科目费用详细说明费用金额元/年招聘费用--招聘网站使用费金华（义乌）人才网1500待选网站（英才网）等增值服务费5000招聘费用--人才市场费用当地300场/季1200外地500场/季差旅费外地招聘1次/季，预3000元/次1新高管、高工报到路费4次/年，预600元/人2400交际应酬费—新人欢迎费高管、高工报到当日接风1人/，预300元/人1200共计=SUM(ABOVE)25300招聘费用预算说明：多数网站使用效率低，而且在招聘高端人才时无法发挥作用，所以，拟淘汰使用效率不高网站，选择金华（义乌）人才网作为企业日常使用人才网站，另依照企业未来发展规划，在高端人才招聘上将面临更大压力，拟选择当地人才网站、外贸人才网站、英才网站等作为补充，拓宽人才招聘渠道。3、年招聘目标①各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%；②新聘人员试用经过率≥80%；③人员配置到位率≥80%；④人员配置百分比调整：（前列为现况*，后列为目标☆）硕士(含)及以上本科专科中专(含)及以下企业高管*☆*☆*企业行政经理、主管☆*企业/信息部经理、主管☆*国际营销经理、主管☆*生产部经理、主管☆*产品研发部研发人员☆*☆*品质部经理、主管☆*品质检验人员☆*熟练操作工*四、人才培养（一）、培训需求1、缺乏团体合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才作用；2、中层干部缺乏有效管理技巧与沟通能力，缺乏真正合格团体领导人、新人培训师；3、各层次职员对iso9001质量管理、iso14001环境管理、ohsas18001职业安全健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项详细事务，缺乏复合型人才；4、企业员工希望能取得长久、系统培训，以实现个人能力、综合素质连续提升。（二）、年度培训重点1、企业文化塑造；2、团体合作精神；3、培训技巧；4、管理与沟通技巧；5、统计技术；6、国际认证知识；7、各岗位对应专业知识（三）、培训方式1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；2、对内部讲师进行考评、定级、提供一定培训津贴，以提升企业内部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考评体系中，形成自主参加培训良好气氛。（四）、培训预算企业正步入稳定发展、不停扩大阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员全方位培训、稀缺人才内部培养问题，还将面临着企业全体职员综合素质提升、专业素质训练问题，如仍单纯依靠原有培训专员安排课程、内部员工充数上课方式，将完全无法发挥培训应起效果。所以需由企业提供一定培训预算，由企业人力资源部依照各部门情况进行统筹安排、考评，方可取得预期效果。费用科目费用详细说明费用金额（元/年）职员教育经费--委外培训费用中高层野外拓展训练1次，30000元/次30000TTT内训师培训2人次，25000元/人次0内审员3人，安全员2人，消防员3人，特种上岗证2人，1000元/人次10000职员教育经费--聘请外部讲师费用1000元/课时，20课时/年（0元）0职员教育经费--内部讲师津贴2课时/周，100元/课时，100课时/年10000职员教育经费--培训资料费用书本、光盘等（50元/人套，自费）0共计=SUM(ABOVE)50000（五）、年培训目标1、经过野外拓展训练及各种活动组织，加深企业中、高层主管间配合度与团体精神，降低部门间磨擦；2、经过TTT内训师培训及系列内部课程安排，将中、高层主管培训成为合格管理者；3、经过委外培训

，需持证上岗岗位100%培训合格（内审员，安全员，消防员，特种上岗证等）；达成iso9001质量管理体系认证、iso14001环境管理体系认证、ohsas18001职业安全健康管理体系认证等要求；4、建立完善培训体系与培训考评机制，并将受训情况纳入考评体系中；五、薪酬结构（一）、薪酬总体定位策略当代企业薪酬总体定位通常采取以下三种策略：1、市场领先策略即企业薪酬水平在地域同行业中处于领先地位，其主要目标是为了吸引高素质人才，满足企业本身高速发展要求。2、市场跟随策略即企业找准自己标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业改变而改变，一直紧跟市场主流薪酬水平。3、成本导向策略即企业制订薪酬水平主要依照企业本身成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目标，不大考虑市场和竞争对手薪酬水平。依照企业实际情况，提议在薪酬总体定位上，高级管理人员和关键技术人员、业务人员采取市场领先策略，以保障高端人员招聘与稳定；通常职能人员和通常生产人员采取市场跟随策略，而一些简单操作类岗位，就逐步改变原先用工模式，采取成本导向策略。首先，适当提升总体薪酬水平，缩小与同地域同类企业差距，强调与市场接轨；另首先对关键管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障企业长久规划实现所需人才基础，为深入引进高端人才创造条件。（二）、薪酬结构模型分类详细来说，依照总体薪酬与企业效益挂钩程度不一样，能够将薪酬结构模型分为三类：1、高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占百分比较高。该种薪酬模型具备很强激励性，员工能取得多少薪酬主要依赖于工作绩效好坏。提议对业务人员，包含外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提升考评及年薪部分，但对年薪及分成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以确保企业制度权威性；2、高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占百分比较低。这种薪酬模型具备很强稳定性，员工收入非常稳定，现在维稳性企业各岗位基本均采取此种模型；3、调和型薪酬模型调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩程度视岗位职责改变而改变，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，提议对企业中层管理人员、生产管理人员、技术人员薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考评制度，扩大考评部分浮动范围。人力资源部必须对原有体系薪酬结构进行调整，做初步薪酬等级划分，但怎样深入实现同工同酬、奖优罚劣、同时社会薪酬水平，仍需连续进行社会薪酬调查、企业内薪酬结构、薪资等级深入细化、扩大考评比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终目标，是经过提升员工待遇与福利，留住优异人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬最大价值化。（三）、年薪酬预算费用科目现有些人数/年度金额预算人数/年度金额说明总经办薪资10%增加，扩编2人力资源部薪资10%增加，扩编经理1，人事专员1行政部薪资10%增加，扩编翻译1，文员信息化管理部薪资10%增加，扩编经理1，管理员1财务部薪资10%增加，成本会计1营销部薪资10%增加、扩编区域经理3、业务员6采购部薪资10%增加，采购员1研发技术部薪资10%增加，扩编研发技术工程师2生产制造部10%增加，扩编PMC主管1，仓管1、统计生产车间1薪资10%增加，扩编操作工50生产车间2薪资10%增加，扩编操作工50生产车间3薪资10%增加，扩编操作工50（四）、年薪酬调整目标单位薪酬创造价值提升，主管级以上人均薪酬上调10%以上企业单位薪资创造产值单位薪资创造利润单位薪资创造产值单位薪资创造利润总经办人力资源部行政部信息化管理部财务部营销部采购部研发技术部生产制造部生产车间生产车间生产车间六、绩效考评对于绩效管理，存在两种截然不一样观点，持主动态度人认为绩效管理是企业管理者无往不胜利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来几十年里，它将是最主要管理工具之一；持消极态度人则认为被广泛传诵绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜鸡肋而已，他们认为“讨厌”绩效管理已经影响到了他们正常工作程序，扰乱了他们工作计划，无故地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵照科学方法和技巧，恪守一定法则，至于这个系统能起到什么样作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它认知及整个系统规划与设置。（一）、绩效管理法则在全方面导入真正绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：1、法则一：绩效管理是一个完善系统，而不是简单单向操作绩效考评①绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成，并在协议中对员工未来一段时间工作达成明确目标和了解，并将可能受益组织、经理和员工都纳入其中。②绩效管理是由经理和员工双方共同完成，经理和员工必须合作，任何一方单打独斗都是错误。③为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持连续不停交流，这个交流是双向，任何一方有问题需要处理，都能够找对方进行沟通，沟通应以处理员工工作中碰到问题、障碍为目标，致力于帮助员工提升绩效。④绩效管理开展是从绩效目标开始，绩效目标是经理和员工共同工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。⑤绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工大棒，相反，实施绩效管理是为了预防绩效不佳，共同帮助员工提升绩效，从而使企业战略目标和远景规划不停得到实现。所以，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充分共识，包含绩效目标及对应奖惩后果。⑥绩效管理系统拥有比较完善管理流程设计。通常，一个完善绩效管理系统有以下五个关键性流程：A.绩效计划——设定绩效目标；B.连续不停地双向沟通——绩效辅导；C.统计员工业绩表现——建立员工业绩档案；D.绩效评定——评定员工业绩表现；E.绩效管理体系诊疗和提升。可见，要想做好绩效管理，管理者有大量工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在这里，系统才是它关键词，惟有正确了解绩效管理概念，用系统观念和思维去对待并利用绩效管理，绩效管理才有可能在未来工作中给你带来意外受益。2、法则二：绩效管理不能没有绩效计划不论月度，还是六个月度绩效管理全部内容，除了一份绩效考评制度，就是一些通用绩效考评表格，比如，“管理人员绩效考评表”，“操作人员绩效考评表”等，而在这些考评表里，也与各企业惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团体精神、创新精神等；对这套考评体系往往是人力资源部组织部门经理填表，对员工进行考评，似乎该做工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提升绩效水平，也没有对员工绩效表现做出公开、公平、公正评价，偶然在考评中对某个员工扣分较多，都会引发轩然大波，这种走形式考评由此造成直接结果就是，考评结束后，连考评结果都不敢公布出来，因为不论经过多少步骤做出考评结果，都无法向被考评人做出合了解释。那么，怎么确保企业绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓绩效计划，实际上就是通常所说绩效目标，落实到详细上，就是我们在绩效管理工作中非常受用关键绩效指标（KPI）管理卡。在这里，关键绩效指标（KPI）管理卡设计是个关键，每个绩效管理阶段（我们选择六个月）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间工作目标达成一致，将双方都认可工作目标和考评标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考评依据，不停帮助员工提升绩效。关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面内容：一个行为标准（behaviorStandard），一个是业绩（PerformanceIndicator）指标，在这二者中，业绩指标显然又是关键中重点，其权数比重显然要比行为标准大多，最少应达成60%以上。行为标准制订相对比较简单，主要从企业价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制订难度就大些，制订业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标分解，小到员工职位说明书，员工对未来工作想法，经理对员工期望，等等。当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工数次沟通，达成完全一致时，别忘了这也是经理和员工之间绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案主要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不停帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达成绩效管理目标。3、法则三：绩效沟通应连续不停进行企业绩效考评之所以不被经理和员工喜欢，有一个很主要原因就是经理和员工之间缺乏有效和连续沟通。没有沟通，员工不知道是怎样被考评，通常对考评结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接造成了经理和员工之间人际关系僵化，逐步走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为全部不愉快都是这“该死”绩效考评给他带来，要是没有绩效考评就不会是这个样子。不过，绩效考评并不应该成为经理和员工之间障碍，相反，有效绩效管理能帮助经理和员工改进人际关系，使工作气氛愈加主动，愈加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，经过与员工连续沟通，经理要让员工逐步认识到绩效考评绝对不是为了处罚某一个员工，而是“奖罚分明”“奖勤罚懒”；考评只是伎俩，不是目标，目标是帮助员工有效规划自己工作，不停提升绩效能力，提升工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这么一段时间以后，主动工作员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来好处，慢慢消除敌对情绪，愈加高效地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩效考评并不是用来作为降低员工待遇、控制薪资成本伎俩，它最终目标，是要经过绩效连续提升，来不停提升员工薪资待遇，同时也达成降低相对薪资成本，增加企业经营效益和管理效能目标。4、法则四：员工业绩表现必须统计并建立档案很多企业在做绩效管理和绩效考评时候，只重视考评那一个步骤，认为只要经理对员工进行考评了就能够，至于结果是什么，结果是怎么得来，结果是否准确，是否公平、公正，则极少去关心，这也直接造成了直线经理在绩效管理过程中无视了员工业绩表现统计、档案建立和发展，很多企业员工业绩统计、档案几乎是个空白。没有建立员工业绩统计、档案，在经理对员工进行绩效考评时候就会产生一些问题，比如，为给员工某一项指标确定一个考评等级，因为你没有完全业绩统计、档案可供依循，你能做可能只是一些估量和平衡。估量这个人做不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分不会怪你，但那些考评得分不算高人，你不能确保他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真冲你办公室责问你为何给他们得分那么低时，你将怎样应对？绩效考评时经理必须与员工做面对面述职，将他们绩效表现以及你对他们绩效评价摊到桌面上与之进行真诚沟通，给员工一个相对公平合理交代，而要做到这些，就必须为员工建立完善业绩统计、档案。经过建立业绩统计、档案，能够保留员工完全绩效表现统计，主动表现和消极表现都要统计在案，尤其是统计表单、档案还要请员工签字确认，以免在以后考评中发生不认账情况。这些看起来可能麻烦，可能繁琐，但麻烦事做在前面，后面就能够省心多了。5、法则五：绩效考评应公开、公平、公正正如前面所讲，因为企业在绩效管理上缺乏系统思索和运作，造成了绩效考评走过场，搞形式主义，这种情况下绩效考评通常不具备公开、公平、公正特征，这个时候绩效考评通常是经理们自己单向行为，“暗箱操作”可能最能形容这个问题，而由此直接造成后果就是辛辛劳苦作了考评，结果却不敢公开。毕竟，绩效考评并不是部门主管单方行为，绩效考评也不是以处罚员工为目标，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法则基础上，经理完全能够自信地对员工进行公平评价，同时，经理也应经过评价让员工认识到自己不足，并帮助员工制订行之有效改进计划，方便在未来工作中做得愈加好。6、法则六：对绩效管理体系进行诊疗并不停促使其得到改进和提升绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己绩效管理体系是完美，是不需要改进。每个企业绩效管理体系都存在这么那样或多或少问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。所以，我们还需要不停地对我们所使用绩效管理体系进行诊疗，找出其中存在问题和不足，进行有针对性地提升和完善，使之发挥更大作用。绩效诊疗伎俩主要是满意度调查，设计一份科学绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间绩效管理中不满意地方提出意见，管理层经过汇总分析员工意见，找出绩效管理中存在微弱步骤，制订针对性改进计划，在以后工作重点强化。这么，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐步形成了良性循环。而假如因为担心员工对绩效考评有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考评结果看法，那绩效考评就失去了应有意义。以上六个法则实际上就是绩效管理关键所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确了解它们，只有先正确了解了这些通用而主要法则，你才真正了解了绩效管理理念，你才能实践中有效地防止误区，你才能利用正确方法和技巧，做正确绩效管理！毕竟绩效管理直接关系到每一位员工，包含每一位主管薪资待遇及今后在企业发展前景，是一个相当敏感话题，假如管理人员不能对它有一个正确认识与了解，那绩效管理将完全无法发挥其应起作用。企业绩效考评所遭遇瓶颈是缺乏有效考评数据与标准，要实现公正、公平、公开考评，就需要有明确考评目标、指标，详尽真实绩效数据，并严格按事前设定绩效计划、奖惩方案落实考评结果。比如对销售部门，就要依照销售目标、利润指标达成情况进行考评，对研发部门，依照研发任务完成情况、完成效果进行考评，对生产部门，按生产计划达成情况、产能、质量、交期、成本控制情况等进行考评，对考评结果不论好坏都要严格按要求兑现，才能真正起到考评应有作用。（二）、年考评目标1、建立量化考评体系由企业人力资源部对企业各部门主管以上人员设定绩效计划，进行量化考评，考评依据量化部分≥60%；2、执行效果与考评、薪资调整直接挂钩经过考评体系建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考评、薪资调整直接挂钩；3、建立完善业绩统计、档案配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立完善业绩统计、考评档案。七、离职处理人力资源系统在员工关系处理中有一个很主要工作就是离职处理。员工离职依照其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是企业要求离职。（一）、离职坐标分析企业要求员工离职问题还是要追溯到绩效考评中来，绩效考评本意是提升员工绩效，针对做得不好员工和发觉他做得不好原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高这四种中哪一个，依照情况分别对待。当然，对于第一个人，即没有能力也不想认真干活经过做思想工作仍无法挽救话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己即使也忍受不了这么员工，但一定要等到人力资源部门经过考评发觉后由人力资源部门提出。（二）、有效沟通，善意处理员工个人意愿离职，企业现在处理方法都很不理想，经常是某个人员要离职了，用人部门以为此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当日就把全部事情都办好。结果就造成企业许多工作没有延续性，许多该办事情就此无影无踪，更有许多企业资料不但轻易流传外界而且在企业内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个人意愿离职还是企业解聘，假如不能进行有效沟通，善意处理，就易造组员工与企业之间矛盾，并对企业声誉产生一定影响。（三）、离职处理目标1、建立离职人员访谈制度建立离职人员访谈制度，完善访谈统计，离职职员面谈率100%并建立书面面谈统计；2、强化离职人员交接制度强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥15天；3、控制离职率控制月均离职率≤2%、年离职率≤20%，年不告而别率≤10%；八、人力资源审计企业规模日趋扩大，对企业人力资源管理情况应该有一个详细、连续评定。在此对人力资源审计工作进行初步说明以下：（一）、人力资源审计方法1、比较分析法即由人力资源审计小组将本企业或企业内部人力资源管理活动情况，与另一类似企业或部门关于情况进行比较；以发觉本企业或企业内某部门在人力资源管理方面差距，这种方法通惯用于审计特定人力资源管理活动或计划成效。2、外部借鉴法即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询教授判定或已出版研究结果作为评价企业内部人力资源管理活动成效标准，来诊疗企业内部人力资源管理方面问题。3、统计核实法审计小组经过对以往企业内部人力资源管理活动统计进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动标准，以对人力资源管理现实状况做出评价。4、法规衡量法即依照已颁布关于法律、政策以及企业内部既定关于政策和程序，来检验实际人力资源管理活动，目标在于敦促和确保人力资源管理严格恪守这些法律、政策程序。5、目标管理法依照事先确定人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动实际结果。以企业现在人力资源管理情况，在首次人力资源审计时将主要采取统计核实法与比较分析法全方面评定人力资源管理水平，设定考评指标与要求，在后续人力资源管理与审计过程中，将主要采取目标管理法，并将国家法规、企业制度纳入考评目标中进行考评。（二）、人力资源审计步骤1、审查人力资源在促进完成企业目标和战略过程中所饰演角色及所发挥作用；2、调查各方面审计中人力资源指标情况。这些指标包含新员工招聘、人员流动频率、员工满意程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场指标、信息系统以及培训成效评定等，而且将这些指标数据与企业战略目标关系进行分析向管理层汇报；3、检验员工和管理层、经理是否恪守企业制订政策和操作准则。这是衡量企业是否成功真正标准。（三）、人力资源审计项目1、人力资源规划与组织对人力资源规划、设置能力与合理性进行评定：●人力资源统筹●组织设计●人力资源规划●职位和工作分析●人力资源管理●岗位人员设置●组织信息处理●人力计划2、人力配置与使用对人员招聘、录用及人事流程进行评定：●招聘制度●甄选过程●人力需求●录用与使用●招聘准备工作●招聘工作评定●内部招聘管理●人员配置●外部招聘管理●人事跟进3、工作绩效考评对人员达成组织目标能力进行评定：●绩效考评体系●工作能力考评●绩效管理制度●工作态度考评●人力资源部门角色●考评结果评定●工作业绩考评●考评结果利用●团体工作绩效4、能力开发和培训对人才团体建设、培养能力进行评定：●员工能力开发●实施培训管理●培训制度文本●培训效果评价●培训需求设计●员工现况与心态●培训费用预算●员工职业生涯规划

●员工训练项目5、薪酬和福利对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评定：●薪酬制度●调薪执行方式●薪酬管理●福利管理●薪酬功效●福利功效●工资组成体系●福利实施●工资等级与调整●社会保险统核6、劳感人际关系对协议订立、劳感人事办理、保险办理、离职处理、制度执行等情况进行评定●工作目标清楚度●沟通制度●人际关系协调●沟通与了解 ●劳动关系管理●沟通技巧●人事行政工作●工作传递方式●细腻交流情况●职业安全（四）、审计小组组成方法审计小组组成：由企业人力资源部牵头，并依照审计要求联合企业财务部、信息部、行政部共同组建评审委员会，被评审子企业依照评审委员会要求安排专员配合人力资源审计工作。（五）、评分标准评分标准分为5项，每一项后面数字为考评分值。审计项目考评标准考评分值%没有考虑被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态0%已经有考虑对某项已开始感兴趣并了解，计划制订相关制度或规则10%-20%准备并开始对某项已做了准备，已制订相关制度或规则30%-40%已建立并进行制订了详细制度，主动行动并为此而进行培训并开始试行，50%-60%检测并改进中已摸出规律并不停完善，相关人员均已熟悉并按要求执行70%-80%已成例行规律实施效果较佳，能达成企业目标90%-100%（六）、评定方法1、审计资料依照每一个审计项目所搜集到审计资料（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块），评定该审计项目并判定应得分数。2、评定结果评定结果分为5种：①分数在0%分，为差；①分数在10%-20%分，为较差；③分数在30%-40%分，为通常；④分数在50%-60%分，为尚可；⑤分数在70%-80%分，为很好；⑥分数大于90%分以上，为出众。在进行人力资源开发与管理评定时，应该注意是不要单看员工情况汇报和各种材料，一定要实地考查员工精神状态和气氛，然后再依照考评评定项目，一项一项工作程序有效进行。即遵照Plan（计划）、Do（实施）、Check（查核）、Action（处置），连续改进（改进）基本步骤和基本方法。至于人力资源审计结果好坏，则需秉承P.D.C.A循环管理标准，将注意力集中于人力资源管理工作连续提升而非一时一次成绩。3、P.D.C.A循环管理标准P(计划PLAN):从问题定义到行动计划D(实施DO):实施行动计划C(检验CHECK):评定结果A(处理ACT):标准化和深入推广

4、P.D.C.A循环管理八个步骤步骤一：分析现实状况，找出题目：强调是对现实状况把握和发觉题目标意识、能力，发掘题目是处理题目标第一步，是分析题目标条件。步骤二：分析产生题目标原因：找准题目后分析产生题目标原因至关主要，利用头脑风暴法等多个集思广益科学方法，把造成题目产生全部原因统统找出来。步骤三：要因确认：区分主因和次因是最有效处理题目标关键。步骤四：确定方法、制订计划（5W1H）即：为何制订该方法（Why）？达成什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？怎样完成（How）方法和计划是执行力基础，尽可能使其具备可操性。步骤五：执行方法、执行计划：高效执行力是组织完成目标主要一环。步骤六：检验验证、评定效果：“下属只做你检验工作，不做你希望工作”IBM前CEO郭士纳这句话将检验验证、评定效果主要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩：标准化是维持企业治理现实状况不下滑，积累、沉淀经验最好方法，也是企业治理水平不停提升基础。能够这么说，标准化是企业治理系统动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。全部题目不可能在一个PDCA循环中全部处理，遗留题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。（七）、人力资源审计目标1、制订对企业审计细则；2、对企业进行最少一次人力资源审计并提出完整审计汇报与审计意见九、危机管理调查显示人力资源危机当心，人力资源危机已成企业首患!最近一项调查表明，我国超出半数以上企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临1～2种危机企业界定为通常危机状态企业，将正面临3～4种危机企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机企业界定为高度危机状态企业。结果表明，依照这一划分，有超出半数被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%被访企业处于中度危机状态，14.4%被访企业处于高度危机状态。汇报显示，困扰我国企业首要原因是人力资源危机，有33.7%被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。针对“跳槽”原因调查表明，员工跳槽主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新生活。“跳槽”者心目中理想职业特点是：收入高、个人发展空间大、企业有前途。他们对企业最不满足地方是：所提供文化活动太少。由此可见，员工既关注当前福利待遇，也关心个人和企业今后发展前途及企业文化气氛。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关薪酬体系，更需要创建良好企业文化。教授指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中碰到挫折和危机是正常，危机是企业生存和发展中一个普遍现象。调查还表明，伴随市场越来越开放、复杂，新上路中国企业治理者更缺乏是经验；相比于把握危机治理知识，更难是提升实际危机识别和危机处理能力，因为后者更多是基于实践经验，而这恰恰是中国企业治理者当前最缺乏。怎样在正确危机治理理念基础上提升实际危机识别和危机处理能力，是企业中高层治理人员所必须处理问题。企业正处于高速发展阶段，在之前、现在以及未来都可能面临各种各样危机，包含法律、经济、管理、自然灾害等各方面危机。而当企业处于危机中时，直接收影响是企业员工，员工心态和情绪以及在危机中表现直接影响到企业能否顺利度过危机。在危机中，员工往往会出现出各种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；难过悲痛；恐惧担心；消极失望甚至另谋出路。企业在遭遇危机时，不但本身经济利益和生存发展受到了严重损害，员工不稳定心态和情绪反过来也会对企业生存发展带来很大消极影响，使企业经营愈加困难，雪上加霜。管理者怎样管理和对待危机中员工，消除员工种种不稳定心态和情绪，稳定人心，防止对企业经营造成更大影响甚至出现大批人员流失，对于企业顺利度过危机是至关主要。管理者必须明确自己在危机中角色至关主要，并要做到以下五点：1、保持镇静在危机中，应该说管理层不安和感受到压力比其余人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。实际上，危机中人们感兴趣往往不是事情本身，而是管理层对事情态度。这时候，几乎全部员工目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导每一个细微动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业真实情况到底怎样。假如让员工觉察到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也极难让员工有一个良好心态。2、言明真相管理者在危机中要保持镇静，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机事件格外关注和对员工关心，假如管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不但不会减轻人们惶恐感，还会愈加加重人们猜疑心态，对企业愈加失去信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己员工要比平时给与更多关心和激励。而且，假如危机已经暴露无疑，管理层就不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理进展，告诉大家危机即使发生了，但迟早会被处理，帮助员工在危机中保持正常心态。在真相尚不能完全公开时，也应及时将相关情况通报一定层次管理人员，经过他们来稳定各自队伍；假如在企业处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能经过外界小道消息来揣测情况话，问题将一发不可收拾；3、重视需求当危机发生时，管理者应及时深入第一线，了解员工情绪和与员工关于各种情况并尽可能主动为员工处理他们需求，让员工感受到危机发生时企业对员工重视与关爱，从而激发员工与企业同甘共苦，共渡难关决心；4、鼓舞士气不将危机风险转嫁给员工。危机发生时，士气低落，怎样鼓舞士气是当务之急。不过危机企业往往面临减薪或裁员，这又与激励士气，激发斗志相矛盾。假如按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气愈加低落。此时，不论你采取怎样沟通与说教是无济于事。不过，假如独出心裁，逆