实例XX电信人力资源部KI设计方法HR猫猫

KPI设计方法

中国电信XX公司人力资源部

2009年5月你喜欢绩效管理吗？你喜欢吗？这个重要吗？YESNONOYES约会闲聊与女朋友购物？价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素（2：8原则）依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期/年终述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的薪酬水平核心是组织权力和经济利益分享绩效管理体系的核心企业人力资源价值链条一、KPI的基本概念与关键原则二、岗位KPI设计7步法三、岗位绩效考核表模板分享目录contentsKPI的基本概念CSF/KPA：强调“做什么”KPI：强调“如何衡量”

“量化”要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的（Quantitative）或定性的（Qualitative）衡量。可衡量的工作任务类的指标也应属于KPI的范畴之内。目标值：强调了“做到什么程度”制定KPI的关键原则1. KPI来自于对公司战略目标的分解A、KPI指标最终来源于公司的战略目标。B、部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。C、KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。2. KPI衡量的是重点经营活动A、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。B、KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，只针对那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进行衡量。制定KPI的关键原则3. KPI应该是量化的，并具有可操作性A、指标获取难度和成本较低。B、指标应能被定量的或定性的衡量。4. KPI应该为组织上下所认同A、KPI的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程。B、通过设置KPI时的沟通以及在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石。一、KPI的基本概念与关键原则二、岗位KPI设计7步法三、岗位绩效考核表模板分享目录contents一个原则，七个步骤七个步骤：梳理考核指标（重点）界定指标解释确定指标目标（重点）分配指标权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期一个原则（SMART）：S（明确性）M（可衡量性）A（可达到性）R（实在性）T（时限性）注：1、以SMART原则为七个步骤的基本准则。

2、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从“多（数量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）”四个维度梳理。岗位KPI设计7步法归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期战略目标和经营重点企业级KPI部门级KPI个人业绩KPI个人行为KPI职业化行为要求行为标准任职资格部门职责岗位职责个人KPIKPI的承接关系KPAKPI本部门和跨部门的工作任务及项目上级主管的KPA个人任务及项目工作目标个人承接的KPA岗位职责岗位基本职责领域员工KPI包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类来源选择原则：直观表现并可评价的直接影响绩效结果的通过上级的反馈与辅导可改进的

关键业绩指标部分关键能力指标业绩指标行为指标防范扣分指标扣分指标选择范围：执行公司各项规章制度履行岗位职责基本要求KPI的来源建议：可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标业绩指标主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价。确定流程总体如下图所示。部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X业绩指标的确定自上而下目标分解自下而上职责补充部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位1岗位1

在这个过程中，部门应该召开会议。在会议上的一项主要工作就是指标的分解（当然，有时候部门并不以指标的形式进行分解，而是以布置工作的形式进行），另外就是对一些工作的界面进行划分和澄清。这样能使得员工在与部门领导的沟通中认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。各个岗位依据岗位应负的责任对部门的任务/目标进行分解。但通常一个部门的任务/目标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。两种主要方法之鱼骨图法两种状主要倘方法缎之一封一对街应法工作模块1工作模块3工作模块4工作模块2指标X指标X指标X指标X指标X指标X岗位X员工仔在制迫定计辣划和促确定誉指标复的时罪候，眼除了浩对部伏门落诵实到债本岗讨位的谷指标暑进行呼细化树外，年还应阶当对比本岗茎位的笋工作体进行慨分析牛，因挥为越乳是基栗层的这员工廊越难戏与企包业或搁部门苏的KP我I建立卸直接剑的联塘系，鹿有些棋岗位冤甚至冷根本菠无法外与企谱业或证部门足任何悦一个钥指标尊有直兼接的怪联系漏。分析煮的依继据是偿什么届？岗位眼说明柿书！劫（有予效的邻文档丧或交庭附件花）KP夸I梳理翠：职栋责分拾析法职责客户煌需求指标烧库KP腰I岗位闲职责隶分析典（以猪某绩佳效管励理职男责为包例）职责输出（交付件）客户客户需求可衡量指标负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效考核结果指导意见执行效果领导及时获得决策参考信息信息或通报及时有效性薪酬管理室及时得到准确的考核结果绩效结果及时、准确性各单位（部门）得到充分的指导意见及信息指导意见及时有效性员工被公平公正考核，及时了解考核结果并获得反馈，以利于提升绩效员工满意度、绩效沟通满意度等绩效盗管理匀业务秒经理拘职责积列表（例伏）指标策整合仪：KP汤I的有披效性室测试原有KP泡I整合＋原有KP蚁I新增KP按I用SM谋AR袍T原则乱测试炒其是菊否有裳效（雄主要怨从是旋否有迁明确宴标准蛋、是语否容男易衡愈量、洋是否架能获溉得考调核数就据/信息楼、是厌否可壮日常超观察势、是拥否基辫本以火月度部为频筛率等典方面冷切入缩慧）拟设畜置KP衬I1、用革矩阵尘测试筛选出更摸关键钢、更陶可控甜的指怪标；2、将豆目标立一致岔或接域近的极指标眼进行合并；3、抽躬取部财分内椅容相惯关的均工作覆，转换为过业程性碰指标眠。验证本次傅设置KP族I1、充腔分讨骨论，闪用SM翻AR忘T原则培再次槐测试侍其有模效性啦；2、模堪拟评巧分，双根据KP待I所涉暂及工虾作1－4月的静完成描情况末进行仍评价蜻，验瘦证是问否有如可信段的交梳附件悼与考乞核信蜜息以快及考君核结亲果是脸否有苗区分秒度与苏客观砖性。指标吃整合蛙的案舟例指标锹筛选译：KP届I的有沃效性照测试1全面性测试SMART原则2有效性测试3内部逻辑关系测试4关联度测试5矩阵测试平衡计分理论重要程度可控程度与公司指标关联全面台性测魔试：KP徐I体系慎反映汽到部似门或才岗位线的定姨位及个主要悲职责正领域植。有效黄性测赴试q该指题标是粮否可创理解抬？是否肌用通近用商甩业/职业供规范鹅语言驻定义称？能否帜以简聋单明催了的臭语言狠说明研？是否挑有可常能被谦误解种？q该指忆标是剃否可摆控制毒？对该韵指标汗的结头果是洪否有牙直接磨的责若任归绕属？绩效轨考核余结果浮是否育能够洁被基在本控茧制？有效尤性测忠试q该指昂标是导否可惠实施树？是否丘可以筹用行淘动来痕改进颜该指本标的降结果樱？员工诸是否孝明白晌应该舒采取筋何种肝行动纳对指片标结盒果产害生正劈燕面影抵响？q该指尺标是绳否可青信？是否艘有稳扛定的吓数据巡寿来源年来支俯持指温标或诵数据府构成错？数据野能否米被操嫩纵以截使绩勇效看仰起来度比实膝际更升好或香更糟瞧？数据皂处理馅是否瞧引起取绩效盲指标雅计算沾的不旺准确舱？q该指搁标是旗否可扭衡量帮？指标经可以碰量化刮吗？指标作是否若有可治信的颜衡量挣标准砌？有效水性测诞试q支持伯该指复标的保数据伸是否声可低璃成本钱获取狠？有关较指标炼的数匀据是逝否可闹以直姨接从尚标准企报表见上获煮得？获取乏指标心的成漏本是粮否高湖于其棒价值蠢？该指劫标是妻否可谣以定办期衡馆量？q该指躬标是拿否与搂目标结一致饱？该指架标是姨否与电某个元特定级的战就略目系标相冰联系叶？指标伏承担睬者是熔否清均楚企上业的纹战略沾目标亮？指标榴承担榆者是突否清捧楚该洪指标近如何么支持势战略握目标需实现畜？q该指豪标是胳否与毁整个项指标佩体系辞一致尝？该指色标和日组织顷中上类一层俊的指举标相狸联系扫吗？该指岔标和怒组织故中下拆一层童的指诉标相群联系驳吗？内部腊逻辑惧关系次测试悔与关咏联度叙测试内部碌逻辑樱关系禁测试：平馋衡计返分卡与四个袄维度脚的KP且I之间杠存在暴逻辑践关系抹，最叮终保评证财先务维宇度指手标的医达成澡。注：铁这里尸仅指疤组织KP佳I关联坝度测放试：KP柔I的达搞成能掠够保仓证部添门业比绩指千标或呀公司挖关键弹成功拣因素佣的实贩现。矩阵荡测试从岗难位对束指标刮的可搁控程毒度和孤战略杏优先错级两迈个维汉度分虏析其迈可控绕性和透优先塑程度帮，重挥点应陪关注舱的是谋优先侄程度晶高同引时又院为岗挺位任泡职者柱可以兵控制妄和施本加影育响的碍指标致。岗位KP叔I设计7步法归纳沿考核抵项目界定燃项目魂内涵确定也项目快目标分配搜项目横权重制定弃评分异规则定位挤数据皆来源区分同考核州周期打鸟姿的故逼事——谁对籍谁错唱？采购攀供应衣及时足率——谁对快谁错注？为什治么需末要界阵定项光目内宽涵？如何廊界定哗项目叹内涵炒？确定戚需要桶界定备的疑研问点列出盲各疑烫问点招不同宵的理朵解方谱式拟定横各疑耽问点盟的内俭涵对照炼常规窑和现桨行做福法，爹避免驰冲突让相秒关人早员都择理解胆界定齐的内凝涵岗位KP掌I设计7步法归纳眯考核曾项目界定省项目孔内涵确定艇项目怨目标分配设项目雀权重制定令评分秧规则定位亿数据诸来源区分陵考核鞭周期这些财可以前作为KP遵I的目墨标吗团？提高先市场期占有联率达到怕预算遗目标对市熊场情狭况进钻行分生析……三种袄方法私：内部辩历史场数据粪法外部烛竞争亩数据歌法假设干求证携法（陶注意缩慧资源切匹配涨问题毙）目标岛设置备既是鸣科学掉，即展数据魔的分贞析和摆论证蜡；同枣时又件是艺朵术，萌即公沿司与重员工散就业运绩目为标共伸识的谎达成都必躬须遵颜循SM幸AR籍T原则定性娘指标姿可以路用双挑方都跟能理魔解的钥标准艘（阶赛段目淋标、尽阶段吐效果乖、时拍间节掀点等澡）衡烦量定量互目标冷设置道的数古据采据集分私析表（A）：勉取自“绩效浙指标议汇总萍表”（B）：拖根据六当年1－8月的付指标武数据泪预估兼全年秒的指踢标数（C）：弟取自乘公司庸历年虾最佳凝运作纸指标职值统军计表（D）：许取自打电信竭行业示内最雕佳实尸践表满或行坦业竞登争数久据表（E）：洞取自血行业北外最娇佳实微践表（F）：罢取自雀根据址全面络预算窄计算源出的旧绩效筒目标（G）：坏由全葱部制许定人哀员以丑公司聚下达妹的目范标值灿为指阻南，钞根据贡（A－F）的棚结果尝，综浑合平功衡后那制定（H）：谜根据A、B、C的变应化趋字势，G项的座结果笔以及皱公司谱下达怠的战熊略目汪标，夹综合翅平衡劣后制罩定绩效指标名称历史数据借鉴数据预算目标目标值一月二月三月四月五月六月七月八月预计全年本公司同行业行业外短期长期

ABCDEFGH指标1

指标2

指标3

…

指标豪目标搏的四消个维戚度举哄例（“多权、快拾、好懒、省血”）指标维度举例招聘渠道开发1数量开发渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间完成时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本预算控制：目标：预算控制在X元内计分办法：每超10％预算扣10分考核荡表示蜜例考核项目权重目标值计分办法结果得分招聘渠道开发在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，确保渠道效果得到领导认同，并将预算控制在本月上报财务部的预算额度内每迟1天扣10分，每少1渠道扣20分，领导每否决1渠道扣20分，每超10％预算扣10分三个国目标乌，二武个要崇求，冠一个职支持1、三郊个目幅标：1）最慕低目矩标2）基灰准目貌标3）挑岭战目匪标2、二甜个要蜡求：1）可艘达成2）有辫挑战阿性3、一趁个支现持对于拢极具傻挑战论性的补指标宾，企订业/部门/直线硬经理桐应该膀提供蓄资源量支持达。目标岸的分盟解：印剥洋纯葱法像剥帽洋葱团一样勺，将董大目嫂标分弓解成写若干素个小追目标此，再匹将每坐个小疯目标素分解自成若治干个灯更小始的目略标，滑一直院分解央下去毒，直号到知仙道现庸在该勾干什米么大目背标小目睬标更小沿目标即时斜目标目标栋的分粥解：尊多杈止树法树干泄代表疮大目橡标每一母根树孝枝代攀表小恒目标叶子膝代表朴即时国的目泛标，欧即现泥在要请去做皂的每验一件摇事多杈堵树的狮画法写下论一个傻大目凳标写出讽实现爆该目骡标所安有的吵必要肃条件嚷及充顷分条隐件，漠作为翠小目难标，袋即第掏一层激树杈写出填实现寻每个突小目汗标所辽需的摧必要搁条件片及充圣分条也件，顽变成贪第二吧层树丛杈如此日类推企，直狸到画耀出所值有的箩树叶-即时吩目标凯为止渔，才迎算完秒成该洁目标克多杈秩树的附分解检查撇多杈起树分南解是腐否充酷分、欺即反寒之从遭叶子含到树吧枝再奔到树珍干，匠不断避检查博如果哪小目俱标均摇达成放，大刚目标极是否浪一定欺会达疫成，支如是芽则表倡示分档解已争完成母；如捉不是锅则表蝴明所禽列的担条件斤还不缎够充梁分，旦继续耳补充冬被忽翁略的泉树枝符合SM津AR戒T原则雹目标市常用讲格式要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达成3.5级或更高级别2006年8月底前销售完成解决编写出生产出提高修建达到降低执行明白知道有效地认识到成为实现合理的精确地符合SM拒AR偶T原则舱目标毫简化笛格式好的石目标目标则项目完成疏标准目标滞销捎品减树少30％目标钢琴洞考级3级，敬今年7月绩效期目标各设定劝误区目标冠不能银舍本危逐末目标壁不能宗全而鄙杂目标腐不能街太复甚杂目标粱不能“鞭打羞快牛”职能侮部门凑如何糠确定酱目标基？新目近标=凭证脂填写戚错误留一年飘不超侍过4次原目理标：减尽可套能减角少财借务差奥错数字顷化具体姓化服务吉岗位坏如何该确定饮目标接转水电话来客施接待信件稳收发接受抬传真复印迅速(电话碍振铃未不超纲过3次)声音基亲切皇、清朝晰标准衫用语命：“您好巴，这此里是XX公司”周到左（在锤分机蒜人员执不在工座位殖时，久准确压记录难来电甜人员报姓名类、电教话，量以便俗回复截）岗位朝职责工作挡规范岗位KP男I设计7步法归纳滴考核瘦项目界定艇项目拆内涵确定滔项目洒目标分配榜项目呼权重制定饱评分示规则定位姻数据亏来源区分丸考核破周期权重绵设定箱的经淹验最佳罗实践每个粉指标克的KP蝴I权重谜一般桥不高槽过30％每个务指标浸的KP僻I权重树一般漫不低轮于5％权重旁一般弃取5％的每整数魄倍权重守要体竹现差帐异，旗尽量乖避免蓬平均斧化过高皮的权船重会管导致木员工“抓大浆头扔琴小头”，对昏其他梨与工迈作职批责相挠关的滑工作隔指标届不加璃关注芝；且炎过高彻的权与重会纷使员咱工考骄核风评险过悟于集珍中，僵万一肠不能冈完成宵指标榨，则观全年蜘的薪衰酬会字受很厚大影雹响太低暂的权寇重会滋使员坛工不买关注基该指尺标的充完成勺，使亚该指翠标形锻同虚贺设可以店简化紧计算多的难反度差异全化使备员工亩清楚创其最平重要幅的工物作是畏什么暴，使概他在狱需要脚平衡告和取凯舍时政容易固做出气选择原因权重涛设定义的方骆法（陶一）广：经遮验法这是侄一种斜主要艺依靠果历史刘数据近和决是策者红直观喜判断拳确定傲权重桃的简枝单方缩慧法。从“拖硬件温”上谈讲，纷这种逗方法虚需要崇企业仰有比亡较完翁整的潮考核各记录燃和相云应的畜结果浅评价倒；从“牺软件导”上迟讲，绩它是球决策排者个呢人根敏据自阀己的芬经验之和对汇各项盆评价意指标赶重要玩程度朴的认桨识，饲或者民从引绿导意逝图出忌发，设对各向项评独价指禾标的班权重民进行傲分配终，也恰可以巾是集弟体讨其论的塞结果桶。缺点聚：片下面性挪，数导据的著信度亲、效良度不么高，配要求汇决策投者能仆力非意常强嗽。优点辛：决泪策效辅率高饭，成浩本低厅，经拌过沟区通后笼达成差共识纸，容抛易为攻人接痒受。权重集设定蔬的方姨法（允二）唯：权输重因凭子判坟断法专家哑评分集体落性的垒意见魔共识：充午分论唇证权值太因子吵判断迈表示验例序号评价指标评价要素要素1要素2要素3要素4要素5要素6评分值1指标1×44332162指标20×3243123指标301×12264指标4123×33125指标51021×266指标621212×8权值独统计颈计算彩表示楼例序号评价指标计算过程12345678评分总计平均评分权值调整后权值1指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标556776558496.1250.102080.106指标68161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.00具体唱指标净营饺运资开产贡哨献率营销唐收入预算较网络员成本装贡献欺率应收胁帐快怎周转树次数营销侦成本大客泻户收体入/总收济入大客厘户满齐意度团队球人员习流失际率60乖%对经例济效锁益影嗽响25污%可控森性15找%可测奇性加权得分权重2442434124124224223324222.买33.虫515女%(码13押.7企%)20缘瑞%(画20族.9鸣%)2.俱551.稼71.剥715轿%(证15烘.2筒%)10宅%(气10岗.1乐%)10淹%(鬼10探.1丑%)2.视32.您1510昼%(篇10哗.3庆%)10刃%(成9.饲7%典)10拍%(携10滔.0眠%)2.成9权重计算公式指标权重＝（对经济效益影响×60％＋可控性×25％＋可测性×15％）×附加权重该类所有指标的总加权得分亦可敌采用积月亮投图表畜示：附加权重70％20％10％岗位KP亭I设计7步法归纳脑考核努项目界定故项目夺内涵确定握项目够目标分配伍项目嘱权重制定托评分着规则定位暂数据膜来源区分液考核里周期标准浪计分词法以指球标内皂容中奖所规氏定的殿标准絮为单欲位进价行计射分，垄又分限为递殃减计显分与啄加减炕计分识。加减灿计分少：达槽到基筛准目召标得逗基准炒达标抚分（魄可定无为权繁重分岁的80％）键；未蒸达到停基准暴目标命的，关在基烛准达叛标分绵的基宴础上叼进行健扣分蹄，扣戒完为主止；雨在完烂成基吗准目野标的珠前提帝下，筋在基用准达继标分伤的基步础上疏进行莲加分族，加障至该堆项指烤标权繁重分芳为止凉。形式举例计分办法线形增减月产量达到基准目标得X分，每多（少）完成M吨加（扣）N分，最高得分为该项指标的权重分，最低得分为0分难易折线销售目标达成率（假设挑战目标为A，基准目标为B，最低目标为C）（1）B<实际达成<=A时，实际得分＝（权重分－基准达标分）×（实际达成－B）÷（A－B）＋基准达标分（2）C<实际达成<=B时，实际得分＝基准达标分×（实际达成－C）÷（B－C）等级朽计分刺法将指翻标目切标的笔程度业分为继若干嫂等级尿进行惨计分育。注意骨：由届于是盯以等服级作覆为计扎分的瓶基础液，因蜜此必至须明雨确何迫种等住级是亮作为族该指脖标的宅基准斩目标驴，何蕉种等朗级是言作为灰该指贡标的袄挑战倾目标红。等级崭计分祝法又思有弹跨性计肆分与常刚性泡计分捕、连孤续计版分与暂间隔熔计分害等具土体形剂式。考核指标等级1（挑战目标）等级2等级3（基准目标）等级4团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低得分30282418考核指标权重评价标准A（挑战目标）BC（基准目标）D销售预测准确率30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分分散猫计分泄法将指文标的碧内容/目标词分成帅几个城点分级别计井分，说一般由为累毛积计计分制么。积分什分为端正向掀积分洁与负叉向积警分两气种。有时拔候，候这种拴计分蚕办法洞可能慰是多病种计衣分办原法的柱融合油。岗位KP挽I设计7步法归纳大考核你项目界定泽项目炉内涵确定意项目丹目标分配蓄项目济权重制定挣评分肚规则定位咳数据孙来源区分研考核啊周期解决说数据俩来源宫问题课，需麦注意效：避免垂数据太来源呼与被赠考核寻对象镰为同食一个粒人。分子灾分母瓶的每包一个稀数据纲都有胡具体薄来源锯。数据桶来源婶于多即个岗抖位或较部门袜要进哑行甄看别。多个属部门的相互茅提供蔑的数避据要谋验证压。岗位KP祝I设计7步法归纳愿考核你项目界定浓项目轻内涵确定获项目绳目标分配得项目经权重制定肤评分办规则定位水数据胃来源区分始考核既周期一、KP熔I的基渴本概暮念与鄙关键朋原则二、迅岗位KP山I设计7步法三、买岗位扎绩效导考核系表模司板分亚享目录co派nt醋en转ts岗位：绩效管理业务经理&室经理有效期：2009年1月1日至2009年12月31日考核指标指标描述权重目标值计分办法取值方法取值周期备注类别序号名称业绩指标1全省绩效管理建设并完善全省绩效管理制度及流程，全面掌握绩效管理制度的执行落地情况，对存在的问题进行分析，提出对策15基准目标：1、全省制度完善，流程合理；2、采取有效措施，全省按制度执行；3、有效提高直线经理绩效管理能力；4、每月30日前出当月绩效管理情况简报，简报内容质量达到要求；5、按计划组织完成考核表模板的制定工作；6、及时做好其他日常管理工作并无