知名房企地产项目全程运营管理指导手册大量图表

地产项目运营管理企业不再——

悔昨天的错

救今天的火

怕明天的雷目的：结合实际化繁为简不谋万世者，不足谋一时

公司目前运营管理的现状1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道；2、计划编制拍脑袋、拍胸脯；3、不给别人留足空间，给自己留足；4、决策速度迟缓，难快速完成目标。执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难。地产行业运作特点1、开发周期长：监控成本和监控难度2、内外部接口多：协调和可控性难度3、以人为主：标准化程度低、一致性难度4、并行运作多：横向协调与计划控制难度5、难纠错：纠错成本很大，难度很高计划运营管理实施的困惑●计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？●我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？●我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？如何建立合适的运营数据1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度；2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营；3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核；4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低。1、项目运营管理体系与管控2、项目开发计划管理与实施3、分析与讨论主要内容1、项目运营管理体系与管控要完成的三件事情：建立运营组织构架，细化执行责任分工建立运营管理体系，细化分项计划模板建立运营考核制度，细化奖罚目标条款项目运营组织构架集团总经层工程管理设计管理营销策划业务发展运营专员襄阳分公司长沙分公司武汉分公司各区域公司总经理负责及贰级部门参与多部门参与编制审核成本管理运营各部门职责1、集团总经理层制定总的项目运营目标；2、设计管理部门制定项目设计任务目标；3、营销策划部门制定项目营销任务目标；4、成本管理部门制定项目招标及成本目标；5、工程管理部门制定项目施工任务目标；6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层；7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准；8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。业务发展部门的职能定位部门职责职责说明战略管理1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。其它各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。项目运营管理的分工集团地区公司项目公司管理部门(机构)职能●制定制度●知识管理和资源共享●投资决策●集团关键节点管控●阶段性成果管控●项目预案的审核与控制●项目进度计划的审核与控制●项目目标成本的审核与控制●项目质量与阶段性成果的审核与控制●项目投资收益监控与应付●以计划和成果为导向，完成各自的工作●项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导职能定位策略：■将项目经营活动中心放在地区公司■项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司■新成立公司管控层级适当上升■对所有项目的管控要点、标准及方法不变。运营中心PMO项目团队项目运营组织构架达成目的1、建立完成的项目运营组织构架；2、保证项目全景计划的编制责任明确；3、保证项目全景计划的审核时间限定；4、保证项目全景计划的编制深度可行；5、保证项目全景计划的执行责任明确；6、保证项目全景计划的监督到位及时；7、保证集团经营层对全景计划的透析；项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12个大节点总部项目运营端口总部经营层二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理相关集团部门项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计师总部设计端口扩/施地区工程部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目熊开发兰关键食节点1、项熟目开凳发计眠划管患理：党事前贯沟通/提醒(项目交开发轧事项晓、计露划编俊制、最会稿陡等葱上报碌开发号节点(项目寻关键重节点牺、二问个主气项计驼划)会议阴审批玻月筋度追骑踪、糕统计杯、支脉援考核骨。2、项汪目运拆营会倾议管厅理：头会前碧准备倾充分崇会中骗检视妨彻底卡、会桨议决忍议清现晰主会擦后落冶实到羊位。3、用归技术武管理梢人：拿项目徒运营俯管理IT平台(待建)。项目缴策划疗评审烂阶段附：帅项目您开发霉关键虎节点(1另2个)规划凤及建屑筑方拿案内屡审主体寺结构侨封顶开盘“示樱范区油”完衬工开鸭放方案舞外部仅报审奥批复施工腔图内秒部审届图工程质量清过单编热制工程疤开工(含总赔包签量约)竣工蕉备案内部予验收棕与内舌部交物接交楼该入住项目绣计划芦管理烦的框哲架策划某阶段投资收益计划会议组织管控维护匹阶段营销辞阶段施工恼阶段设计封阶段经营破计划关键奸节点主项冷节点专项夫计划部门冷月度智计划里程堆碑会睛议(含成续果管腔理)启动躬会签实触施会垄开工培会究开盘享会眼入伙答会疮总结更会运营练管理撤会议公司互运营感管理辞月会障项雹目管浓理月看会哑部门狡月会项目恰运营木组织大、组葵织绩醋效考堪核房地汉产企陷业的论集团鸡管控息以前同两种禾模式芳为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型

单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。

多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。

销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。

项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。

大多数异地扩张的总部-项目公司。东湖高新新阶段归于此类运营管控型

单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)

利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。

项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。

龙湖集团战略管控型

相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。

新业务模式培育或主导/战略协同。

利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。

投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键因节点尚操作帽型(稠总部瓦与区甩域的债分工胶)运营傅管控百型(铁总部衔与区许域的踪蝶分工祝)标杆鞠客户颗的主膜要管街控“述决策升点”烤矩阵1.1立项评审(万科)1.3产品定位决策、项目运营目标评审(中海)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+筋X评审轧点关键功评审胃点关键箩审批伏点直接造操作肿点支持隙服务咬点关键扶考核秘点项目副论证项目勺策划建筑船设计招标管理工程团管理销售管理客户服务物业雁管理运营此管理壁中心强挑起互整个睛集团痛项目傍运营鲜的重剧担运营荡管控碗型的沟主要缸特点目标携牵引过程桥管理剃重心激励侮机制1、“搅集团董战略男目标——城市甘公司东战略肢目标统”清峡晰2、城嗓市公满司有痕明确染的投野资布想局意采识、宋方向魄和策握略1、集堆团总桃部：貌投资仓收益股的确充定——项目岛利润剑决策运营剃过程届监控——对运齿营价扩值的之监控2、城筐市公脸司：妄项目挨全程菠运作轿和管穷理对城矿市公霞司的译激励同兼顾必长期漂发展掀需要项目乳管理锦常见得的三蛋种模线式职能型（高新）矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优

点发挥专业化优势；利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺

点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。项目圾运营尚管理怕体系木目的1、提呆供详铁细的芽项目扔开发汇过程谣全景抖资料爸，让拥所有开参与荷人员蛇知道嫂自己折该做额哪些勤工作孝，怎制么做佩；2、尽嗓量完耀善的锄标准吸化建队设，消保证屯运营浆管理展制定望的质阳量与闻速度勿；3、将泪管理浴问题恒制度甲化，轮更好干的约但束参池与人坚员实叔施。运营姑管理际考核曲制度公司跳年度弹的项春目进围度考该核指菊标量灰化业务织流程义效率抹的量失化考处核集团蛋对城看市公拨司的插项目柄进度雁年度比考核税的指研标主笔要为贼“关名键节既点达算成、府关键下节点材调整头率”圆，占手公司灯年度KP意I考核僵的权侨重。剂关键变节点瞧达成恶的考握核中柴，“交犬房”窝节点睡控制舅最严贞，每范延误1天，祖扣得皇分的5%，且差不保剑底；屡“取呜得施浪工许坛可证微、竣骡工备设案”节点屿控制垮次之踪蝶，并禁给予触一定航激励卷，每助提前擦或延露后一灿天，樱增减巡寿得分泻的5%；其耀它关抽键节暂点如痕延误10天以作上，笼每延胀迟1天，沿扣得弃分的5%。集团除在城鞠市的阶各项榨业务校流程初中，谱制定租了较笛细致惕的时苦间效酷率衡宗量标诵准。膊例如茅金科敞集团议在“口地产ER艇P项目弹”实鄙施中瞒，对一陆般的巴审批丹工作珠流程往设置逃了通疫用的桐、严旦格的拘，细吨化至叨每个愿审批权步骤稍的时侵间限具制，草审核黎、会胀签的冰审批负时限猫为16个工拨作小师时，财最终爸审批镰步骤赵的时伐限为24个工箱作小粗时。经营涂目标筛-指烟标结倚构开发岗节点经营他类财务衣类销售互类现金冻类销售傅面积销售筒金额回款切金额结算踢面积结算西金额主营敢业务优收入主营荣业务声成本毛利概率净利怕润净利来率存货查周转愧率资产稻负债筋率净资冰产利炮润率施工滋面积新开陕工面反积竣工把面积拆迁笨面积经营役活动邮净流肺量筹资摔活动拍净流赔量投资杨活动取净流管量总净菊现金抄流其中共：开气发成嗓本合蜓计其中赛：新摔增贷份款合贞计现金拍及银势行存或款年擦初余促额现穴金及与银行陆存款抚期末顶金额年度暴经营菌计划陆的编靠制基贱本步姥骤(扣参考岭)发展秃战略集团贺下达汗经营样目标对比砌目标齐差距市场饺分析新项缓目拓安展计菊划①目容标下洁达②项乒目盘友点③对眯比差推距④分激析调检整⑤经宏营目枝标、诞计划周定稿现有晒项目膛盘点财务碑预算医分析现有芽项目作调整经营茫计划悟审批项目失计划冈管理课对绩凑效管宪理的恭支撑绩效践管理竟的三婚个新须观念1、管乓控工触具裤共惨同目绕标误区逆：绩叫效管下理机获制是碍领导家者管德理和合控制否员工挨的手祥段和连工具夏。正确盏：绩蓬效管推理关成系到份每个牧员工赶的利丹益，闯是组市织员束工全剂员的泡责任辟和需联求。2、量新化、秀绝对斤精确锤导向虫明确否，可霞衡量误区治：用跃绝对错科学光、客茂观、只量化瓣的方负式衡锄量个辫人绩冈效。正确余：绩钱效管待理是抖基于槽组织重目标甲方向阶牵引均的动悔态管药理过科程，浸过程鬼中的星沟通聋和改课进比扎结果骡的精貌确性坝更有巨价值。3、个枣人绩凯效葬组织武绩效误区究：工全作量巩、产店值是驼衡量获个人参绩效申的标转准。正确耽：衡品量个盒人绩蛙效关籍键看仓其产除出对嫁组织植的价叔值大杨小，仰看个溉人对郊整个绣组织贞短期景业绩快和长远期成价长的茧贡献伞。计划悼管理盏三大翠难题编制难调整难考核难现状：·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决币思路磨：计悄划与坚绩效亦联动总控计划绩效评分项目功考核部门刃考核员工杠考核城市聚公司私作为湿“利族润中确心”撞分享返收益族的年趁终奖悠金城市也公司比年终组奖金太总额=本公类司调整虏后的柳本年虾度净感利润紧增加*计崭提系星数(20%兵)*(1-风险映系数)1、调住整后拨的净蚊利润名：增加段销售补价格浇与降投低工摘程成耗本增辽加的蹲利润绘，直尘接提俘取20骨%作为捕项目填的全扬体奖小励，葵激发烈项目阻全员吧成本雪意识污。2、风蓝险系悠数：由风逮险管档控中廊心制咸定风氏险事弦件评梦级标芳准和挂系数菠确定裹的规丸则3、发论放规欢则：①城均市公羊司必钥须要浇在实竞现总怒部要抽求的竞现金释净流勒量和纪账目向利润狸指标申的情况下过，才煮能分捆享收爱益；②每理年度咽只发叶放应箩发年征度奖悬金总纺额的80括%，其福余20麦%在结你算后促发放惊。4、新跑公司昌：新成涨立的尸公司弱，成浆立未功满一妄年内哗，当友年如尊无项汤目结员算，魄可在爆新公调司全啦体12月份章岗位夺薪金赌总额X倍以系内计住提年猾终奖巧金。如成投立满料一年治时，睬认为弯实现匆项目懂开盘系，此都后不查得按丙照以仪上计环提任含何奖优金。考核干激励非承逝诺性收遗入可预猎见收入①基迈于项扩目提卫成的夺激励拔；适备用于洞小项遣目，没暂不杜以利面润和灯投资齐回报棚的城检市型朋和关厅键点龄操作肥型的葛母子个公司②基介于公冬司利州润提牧成的锻激励肤：适览用于散运营挎监控围型集肢团，繁或对祥经营危层有族项目峰利润蜡回报列要求代的公绸司③基浩于公设司利大润和浸投资姑回报米率提河成的俊激励深：适胜用于近战略戏管控酱型集绣团，绢或对还经营擦层有沉投资册回报休要求尼的公技司年终奖金绩效工作固定工资常规归的绩绣效考至核(略)“年偿终奖诸金”葡与开摩发节誓点关韵联基于环项目别提出按的案层例：火“以庄销售然收入检和内泳部收悄益率袋为核释心指躬标，对通过匀过程镜奖励习提高桂激励鲜和引伶导效头果”项目进度奖金项目结利奖金奖金攻总量发放习方式奖金烟总量方法滔方式预期划项目绩销售引额的5-幅8‰超过8%项目景内部豆收益时率以省上的其项目长利润素的5-流8%取得盘项目拌开工凯证+0平面主体摘封顶80远%销售外完成项目则全面煌结算1.仅从“投资收益”考核2.内部收益率指标计算困难15扰%20摇%25载%40览%取得判项目峡开工蚂证+0平面主体访封顶80漂%销售炸完成项目供全面切结算项目指奖金访发放宏思路废(某均关键络点操眉作型讽案例鱼)项目逢节点她奖提辱取作祸为年吊终奖简的来忘源项目佩节点愈奖基嫂数=项目语奖金候预提物总额野*阶肥段提践取比纳例(X概)*译50鞋%*节点倚完成闯系数(Y换)阶段提取比例(X)方案报批10%总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复开工15%取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证(满足融资要求)、工程正式开工开盘25%售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售主体结构封顶30%按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内最后一栋单体主体按计划时间封顶(限高层)交付20%交房率达到95%注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工/开盘节点发放30%该阶段节点奖，在最后一个开工/开盘节点发放70%该阶段节点奖节点完成系数(Y)设a=延迟天数，则Y=1/(1+a/30)；延迟天数达30天以上，节点奖取消。成本涌与计守划的桥联动犯->步动态轿资金肾计划项目目标成本项目动态成本项目计划编制项目计划调整合约规划1工作项付款计划已签合同1工作项1时间变化付款计划付款计划合约规划2工作项2时间变化关联疲工作判项触发监调整秃通知触发仗调整辅通知项目动态现金流项目销售回款预算项目熟收益焦的P闸DC励A闭听环管冤理项目凑运营动作决策兔改进(影响碍收益喇部分基准援版收抚益指锣标月度(季度)项目帆收益感回顾项目焦运营古动作(影响测收益佩部分)APDC职能展型运仆营管摊理顺霞畅的鼠原因■良好除的团饲队协桶同文份化■产品诉标准艇化程胡度高■开发肉经验葱足，峡管理抗体系舟和运填作流拾程成厅熟度常高■新公捕司的链业务串骨干奖由成枕熟的更城市虹公司斑派出——文化眼认同县、熟康悉产搬品和皇项目贤运作渡模式大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”项目游开发安计划购管理苦与实太施2关键钳一奖是建荷立模遇板，患让计亦划编煤制有袖章可列循合专理关键粗二朝全员届参与义计划柿管理僻并责葵任明叮确全猎力以堡赴关键立三蜻绩效挑考核挂并由评集团夜公司助重点股跟踪喇协作引子亦：从蒸一份辰项目禁全景奥计划泛开始引子胃：从哲一份似项目愉主项患计划概开始全景极计划版的主遭要特妙点：精细辅化1、涵悉盖全孝生命浅周期2、基缸于WB粥S(主项荐计划)工具诊编制3、精言细化榆思维胃、完霞整罗叮列4、工桑程部遥分计理划按匠标段套分别尺重复离构建5、工朽程部迎分细撇化到何子分妹部项魄目计划隶的使扣用场泡景决移定了垂计划冈的构禁成及宇细化授程度①项凤目启忘动②工挖作推士进③开灶会回迹顾④完袜成总爸结这个箭项目产究竟调什么休时候描该干刊完，赢能给筋我项慈目创帐造多付少价老值？我这征个工介作究座竟在键什么浮时候劫完成着？会宽不会拐影响越其他协部门屈的工殊作这个适项目贼的工柿作干辨的究雾竟怎产么样辜？有区没有纽奉风险勤？快遣点、核慢点者会怎搞么样左？这个懒项目援干完育了，起我们茎的目卸标达狗到没卡有？灰如何飘考核哪？目标殖下达①经秤营计堆划耍②现狂金流③管谈控内骂容执行公承诺①承岭诺什清么海②哪恋个层身面协棚同愉③号业务材的灵趴活性过程悬监控①回聪顾什稀么②关宝注哪件些风碑险评价爱考核①考暖核谁拖？脆②什帝么时孝候考楚核北③考牙核依渗据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查&监控、考核等几大环节全景弄计划陵应该厚作为镇项目敌开发虚宝典印使用优点：①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目经理的专业能力、项目管理能力。③实际使用中逐步明确。④触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目加全景陆计划宣用法谈：全景岗计划妇是项方目开吹发宝移典，轮用于秆查缺浓补漏课防止滤漏项叨，但杰是不潮能直齿接用涨于计丙划过瓦程的PD冠CA循环服，不竭具有垂可执曾行性终。以分守级计谅划管们理作看为工娃具实桂现全秤景计同划集团枪领导项目灵经理项目愉职能框经理现场抢工程寒师生存关联关联集团关键节点计划项目主项计划模版项目主项计划专项计划模版专项计划楼栋施工计划模版楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划四个浓级别尿计划己的目征标★集团傅领导产关注★集团浙统一奇定义★监控忍项目您主项划计划炉的里鸽程碑械事件★项目似经理掌负责★项目炒全生搂命周伍期、炭覆盖廉各专代业的奸工作帐计划★各职显能部俩门的狼协同多工作★项目散职能择负责依人关娱注★主项挺计划袄的按丸专业输口进乱一步弦细化★工程踢、配境套、千报建婆、设这计、毕营销朱等专告项岗位录间、责流程纳图的箱协同★现场程工程笑师负烤责★工程竖类各私项计森划细葡化到片单体术楼栋形象喉进度伙展示枯：“作涂灰项法”集团病关键蜓节点受计划项目袖主项令计划专项棋计划楼栋艰施工骗计划1、关筋键节团点管口“经捏营”章实现2、主惊项计谊划管购“任炭务”明目标3、专研项计沙划管估“过陆程”培操作传统南的关站键节为点计对划关求注项高目的感“进咏度”立项可研取得项目项目奶定位规划筝方案初步抱设计单体叶立项总包/开工蓄监理预售奸条件封顶集中旦入住开盘结案项目透获取项目孩策划方案绪设计施工甚图设伸计扩初欢开工项目递开发与建常设产品绪交付项目安销售部分疑企业贡在关渗键节政点中不加入达了对扭“促花进销衰售”脂的管蜓理点企业眯在关征键节妙点中弊按照未“管浸理”哀需求笑加入关注键点◎1、取婆得土厨地《中标兄通知肯书》◎2、签吴订《土地陷出让笔合同》◎3、办糠理《国有澡土地档使用蒙证》◎4、节水能专渠篇审泊批◎5、办阳理项缺目立宵项◎6、办液理《建设忠用地执规划剖许可穗证》◎7、规焰划方坏案审勉批◎8、土循地出急让合健同变暂更◎9、办触理建采设计嫌划◎10、办汇理《建设粘工程柳规划贷许可披证》◎11、施支工、视监理争单位揭招标◎12、办材理《建筑席工程校施工脖许可沃证》◎13、目岁标成蓝本确晚定◎14、产府品定博位、蓝概念就设计◎15、规岛划方碍案设狱计◎16、施妥工报鬼建图筝完成◎17、部拣品研屠究◎18、全复套施锡工图勺外审◎19、土估方工败程◎20、主璃体结萌构施坊工◎21、外您立面座装修◎22、景渡观园叼林工伍程◎23、销镇售示圾范工栋程验户收◎24、办勤理《预售索许可顶证》◎25、开尿盘◎26、办淡理《竣工衡备案补表》◎27、内鸽部专蜘项模肝拟验碎收◎28、集秃中交断付关键谱节点答中加婆入了房诚“收丽益控刊制点厨”关键证节点彩分析丽1—鸣—项健目策继划（一威）项纹目策折划评缠审通沃过(筹备——策划端报告蒸评审阅通过)1、目前存在的主要问题1）专业蜘工具衰开发第尚未辉全部愚完成护，造妇成项风目策健划基系本等辩于产针品策普划，袭而不朽是商专业计嫩划的织现象逗与问倚题2）沟通包不充抗分，桂未充挤分进滚行信萄息、孟资源继的整沟合(集团抹市场榴策划/成本反资源疾、投持资战泡略衔渡接、光地区苏对市塘场的率看法途等)，导旬致评烘审往煤往出水现重刻大修红改意况见或手地区铲认可仁程度草不高3）前置箭性不效够，盼形成评基础滩意见讽之后谎，由馆于牵原涉面古广、塔跨度莫大，露组织坊会议割相对棋困难嫩。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标棉：百波分之蓄百实拔现有狐价值回策划济，并聋按绝毕对工覆期完技成。2）指导棒思想/原则谱：衔怀接投故资战晒略，汇通过规项目信策划猛力挖估掘并剧创造夹更大杰的项贫目价弯值，雕形成尤项目计开发卧完整揉的商念业计插划，腐并指歪导项学目开挂发。关键思节点尝分析尽1爱——串项目隆策划党(续所)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）项目哥策划驳工作先尽量雹合理虎前置(两证唤获取妥之后复再做智微调)，并霸要求茶各相兽关单影位按和最新麻项目脂策划削模块量，各跪部门扰按时突间要食求各冈司其贴职地旷完成脾各附拖件中筛的准码备。2）高度旁开放新，听烤取市不场及树外部中专家软的意雹见，作必须盈做3各以违上的端开发奸策划羡的利秃弊分赖析供测相关瞒部门制谈论溉。3）保证宅策划脂过程咬在充恰分的盘调研志、沟恰通基敬础上远集思本广益店。4）完善粗决策蜜基础押资料腔，优刚化决味策体湿系(方法<目标警与策煮略的鲁一致静性、嘉协调咳性>、时蜡间<1微5天>、决狂策人皱员<项目险总、伤总经主理、士董事孙长、必项目栏策划雨评审贤小组杰最后络决策>)。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述筹备令模版项目启动按指引进行策划报告模版规范化按策划要项完成分析并形成策划结论标准工期(标尺)计划进取、合理参照本标尺进行开发计划编制关键膜节点辛分析迹2—味—工迈程量罩清单（五复）吓工程罚量清锯单编疗制(施工归图内彻部审浪图通逐过——工程幕量清郑单编摊制完豆成)1、目前存在的主要问题1）工程洽量清篮单编够制未恨成为伪法定窗工作宅节点梯，没棒有预败留工篇作时士间，昂上下垫重视蛙不够过，基苗本没剖有专蚊业能巡寿力进烘行编尘制。2）工程润量编舅制后微，缺原乏上蠢下共眨识，锻因此争很难珍使施设工单占位真向正认塘可，切导致刚双方挪差距诊较大折，有问形同众虚设送的现煮象。3）招投凑标存公在心殿中无仙数、校未知耻成本以控制租的关滋键和捐重点非，并仇未能仓实现鼓成本费控制县目标樱。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标捎：估缸价偏蝇差率翼在3%以下夜，并躺在绝玻对工萌期内暂完成悼工作宣。2）指导秃思想/原则望：工夕程量趣清单朱编制尖成为伏法定夸节点注，组溜织专贡业部递门给响予落宴实到香位，窝做到未成本装、工惊程量耻上下减心中并有数狠，统冶一认葛知，科并落车实到揉行动饺中。关键阶节点嘴分析贤2止——慎工程拉量清坐单(界续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）列入盛集团声管控国的工槽作重棚点。2）在设刷计管峰理中砖由地兰区和缴策略动估价杜公司切介入啦进行论控制(设计少合同翼事先戏约定)。3）重新油梳理圆成本灾合约断垂直洞管理基的定茄义及棍方法雨，真业正使拾地区脆成本臣合约健部成棉为集晨团成耽本合垦约的避前店疗，总战部成掘本合狐约管穿理部么成为圾管理右与支裙援服隆务中较心。4）实施兰分类膜管理劫的方失法：街即超仓大型驳项目翼三位脏一体忍由外足部、醉地区轿、总蜜部联沾合编近制，乒总部窑牵头攻；大惨中型桥项目另总部允为主字、地此区配耽合；凉小型方项目饱地区恼编制才、集鞭团审垒查。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述工程量计价规范标准化/规范化按规范原则施工图会审表模版规范化按模版说明使用关键倚节点微分析更3—散—开贵盘（八灾）宗开盘(“示腔范区景”完芝工——开盘)1、目前存在的主要问题1）开盘染前的艳部分稠条件拦不充龙分或没支撑贪提升送价值泊的卖撒点效只果不荐突出录，影跑响价插值提价升或退去化事。2）目前露各部概门对掉营销龄更多斧的是竟被动用支持敌，未练达到脱众星断捧月互的层汇次。3）定价永技巧策不够灰。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标汪：达赶到预初售开税盘销伸售目胆标，镰并在身绝对胡工期欢内实墨现开洪盘。2）指导典思想/原则蔽：围业绕销起售，阶聚焦浆开盘蛙，共凭同配艳合高卷质量杀完成酒工作甩，实现枣销售蓄目标我。关键壤节点挖分析塘3挖——遵开盘堪(续蛇)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）实施凳开盘甲百日脆前动志态管摆理原裕则，湖由地狸区营惑销部刃列出彼开盘劲前上妥游或握相关伏部门视需完缺成或板支持天的事相项清毯单及辞质量紧标准守，并授由明捆确进属入倒叹计时吵的百夹日管钉理，漠每周去检查原一次壤进度学，如科落后茎由地畜区总悠负责压协调参解决(集团停产研贪部需父接受雷总部透的协育调)。2）按开午盘会貌指引椒，组叼织开蛋好开浙盘会西，开扎盘前光全面吴检视调并形嗽成会业议要乏求，志落实如会议楼成果车文件栋。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述开盘会会议指引检视按指引进行工作检视及决议相关事项百日工作计划清单检视开盘前100天工作内容，每周检视关键闷节点咐——清怎么哄做(鸦怎么因管)爹？关键节点目标下达关键节点计划编制关键节点计划监督与控制关键节点计划调整时间△项目拓展(拿地前)△项目启动(拿地后)每年初△项目开始时(拿地后)△项目方案后(开工前)制定定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警△年度/半年度经营计划修订；△项目延误时由主项工作推进情况触发职责运营部总编制，需要高层批准项目总经理高层批准项目负责人反馈通过会议/报告等手段控制高层决策或者审批依据△年度或2-3年经营目标△项目当前进度△资金供需△项目现实情况△资金供需△公司经营目标△项目当前进度△项目既定进度目标△项目当前进度△公司经营目标△市场形势△资金供需问题/难点集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大△职责不清，制度不明，没有强制约束△上下博弈(集团VS公司；公司VS项目)只报当前进度，不预测风险与趋势。只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。PDCA关键迹节点阴总结其：管什么如何管怎么操作管核心竞争力管收益管进度难点分析用工具找措施定目标PDCA龙湖出主项挣计划印案例主项蛮计划是项健目开早发计泛划管顾理的脖主要龄对象遇，是进度猪基准定义聋：是项为目开蜘发过慎程中泡所有众工作士任务招的“惕目标校”计脸划，魂它是葬项目关键挪节点细计划观的进侧一步到深化殊和细动化。薯涵盖负项目劫开发拦的全总生命夫周期，酬由项企目开称发参社与各讽方的棒工作简任务私构成直，是玩公司子进行泄项目开发羞进度骄“规奴划、木组织均、实寻施、虎监督钢、控咬制、翅考核炊”的裂进度暖基准蹈。构成封：集团膀关注谜和控绑制的浆重点士事项蚊工作城市弊公司特或项舟目总戒经理弯关注凉的项厅目工销作需要扔多单胁位协控同完萄成的托工作易项需要道进行看工作窄质量鄙控制塑的工依作项(成果)意义五：目标升明确啄、责晒任明堂确，独符合SM睁AR已T原则协同得、工原作界锹面、熄效率狠提升经营步支撑币、知威识沉猾淀、具管理汽工具油标准土化主项稼计划沸反馈阁/检受查的姑主要士做法督办/检查涌记录库：计划圣的督刻办、祝检查格，有融督办辩组织砌部门箭按照杠上表体中的留检查码时间辆组织猫进行语工作舌检查栽，并愤形成《督办/检查交记录》，列给明计钟划的口执行络情况先，应培包括拍但不惊局限有于一顾下内建容：——计划肺执行驻效果开综合拴评估乱；——为达念到计筒划情尊况的务原因融分析练；——计划泉延迟岗或变森更的阵纠正证措施股；——计划蛇执行送和关透联部壶门、进责任典人。反馈/检查驳的目瓜标：为了阶收集齿信息详，了芬解项漏目进桃展更重浊要的烈是：横向乌协调胃，预润测风和险，协调扇资源屠，为意项目牙解决撑问题管好班主项旅计划凝的“盛前置痕”要肚求是礼模版抗的合牵理性模版确定计划编制计划考核计划变更计划执行检查评价计划咸模版选没有缝共识重监筋控轻熄反馈计划便定义混导向命不清不准聋变更窄只准紧自上耻而下主项诞计划令工作湖内容界确定妖需遵秃循行榆业特红点项目版开发蹄运营项目夜获取项目举策划项目辛设计工程余管理营销翁管理产品厘交付规划该要点戏输入概念么规划伏设计方案怠设计扩初膛设计施工沙图设肯计景观砖设计设计秃要点绍输入设计释任务企书方案停设计丑招标方案脾设计凝深化方案新评审方案尖成本租测算工程成本营销采购拓展设计项目表全价半值链双：纵向只到岗横向姿到边公司销职能颤纵深基于盯WB寺S分邪解“杆精细蜓化”勤，先脚构建如全景别节点项目设计景观设计施工图设计扩初设计概念方案设计方案沟通方案比选发出招标意向资格审查概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会方案设计深化方案成本测算方案评审上会项目雁开发岛任务束识别任务架细化精细策化挑选壶的基席本原仍则应酷该体神现企侍业管卷理基副本诉表求企业运营管理重点关键取节点管理堪精细滋化业务乓难点进度脑瓶颈多部淋门协赌同重大庙费用构建吹主项源计划拿最好鹊的方挖法：历史勺项目扯法建议：1、5-10个项目：“50-80”个主项计划；2、1-3个项目：“<150”个主项计划。将工用作项婚完成宪标志叮物作遍为“知识蛛财务”进熊行沉上淀，辱进行“强蜓”管菜理A类：咏以政粉府部登门、东外部颈单位筒所签浑发的文件作为感“阶仆段性集成果亦”，走并以孙此文展件的贱签发四时间绸作为咬“确抽认完纷成时彩间依鲜据”贿的。B类：苍需要拐集团/城市棋公司纯内部购审批尽的阶段但性成弹果文袭件，且舞不以目现场刘形象绳进度乒作为阻节点绕完成允标志屈的。滔上述抚阶段幸性成城果文膏件包争括但届不限柳于：杀各类蜓的报声告、网方案色、会按议纪晚要、繁审批京表、左计划貌、策筋划书僵等。C类：埋以现场危形象睡进度作为维节点萌完成条标志师，并燃采用《节点嫩完成月情况税确认均单》或《开工描令》作为佛阶段交性成韵果的嫁。主项掉计划吸总结是什么？如何管？怎么建？是项萄目目史标任造务，掏是进泛度基扛准，万是管横理主斜线，摊关注对协同做好渗检查狭、反箱馈、争协同矮、风按险预性测。选好搁工作修项；壮界定届完成像标志江。地产忧企业医常见值的专糖项计姜划项目喉现金佣计划人力鹊资源险配置公司名年度路经营闭目标项目毯发展民计划3~异5年战文略营销摸推广陆计划施工狼进度车控制促计划报建钢计划配套假工程介计划承建狭商、念材料铺进场狗计划承建惜商、议材料希分判犬计划用图由、样贿板确依认计群划出图泰、样忽板封熄样计统划售楼究卖场罪计划各专淹业部宗门计哗划需要骑的其武它计影划(如：始精装么修)一级位计划二级跃计划三级守计划各企业普通表示专项计划没有意义专项朝计划宴辨析“专宾项计猎划”萌是为并完成痛某一作方面胡、某影一工傅作项陪、某终一组派工作酸项的职工作节内容雕而设秃定的栗细化部工作其推进吩计划王，它芽主要古由项袖目的遗职能仔负责礼人推凡进。扭根据糊目前列的了画解来废看项才目的卵专项逆计划崇一般汪有三施大类放：一类谨是按异项目每职能果划分勾的，盈便于和项目辛职能勇负责餐人更寸好地灿完成欢本职凳能工穴作，脖而将沈主项农计划课当中格工作希项分泪解到习职能窑下各公小组来或各英岗位井的计提划，振称为赞项目宣职能拉专项犬计划祖，如软“设公计专塔项计遣划、军营销探专项踩计划悔、报姜建专犹项计渡划、群招投谈标专竖项计抚划、项工程不施工责计划期”等一类槽是为摊“需乏要项辰目各泽职能烛、公肾司纵桃向、达横向予密切吵协作贸才能绒成功蒸完成业的、膛失败陶成本林很高晌、对兔经营溉目标牙达成批直接否影响周的工谅作项范”制识定的拜更明叛细的败专项桃计划卷，如室“开段盘计筐划、哗交房捉计划耍”，号主要遭目标机是站京在公搞司层残面为拌实现拖特别直重要陪的工笛作任妻务需绳要短嗓时间多内重镇点突愿破的羞工作短任务隔。一类吃是对谜风险铃大、绢难度填大(受政漏府部若门控挣制的姓、组蛇织内虏部不打易主谣控的)、或贷责任肥人能租力不呼足的讨某一追工作攻项制产定的玻更明傲细的纹进度充计划遵，如侵“施厌工许扬可证疮办理闯专项蓬计划触；预扫售许扔可办黎理专粗项计艰划、蛋方案鹊设计棚专项班计划上”。按项药目职腹能划误分的影响配经营循目标竟达成风险光大难竭度大绝工作类型设1：银职能贼级的覆专项富计划定位困惑1、专起项计偶划是由主项盾计划若的再竿次分逢解；2、是威用于丝式形成渡各专鸭业部扑门工完作的居指导执性模鼻版；3、专壁项计冒划是庙职能储线关硬注内俱容；1、专晶项计咽划细库致到例什么款程度换？与蚂主项零计划社如何孕区分醋？2、专修项计愤划细角致之真后难雨于明齐确长赤期工呼作时才间规朱划？3、专朝项计晋划的后编制记以部怕门为前视角旧还是惯以协为同为薯视角哗？4、专电项计筐划的侧执行摸主体姓在职笔能部众门，亩公司治的计饶划经检理(专员)是否摩关注障了？类型补2：共营销历专项次计划举例此：工羞程专放项计绢划“喇企叭状颗”的仗专项穷计划完成困扩初停设计炒审核详规佳批复初步休审查疮专家艰评审鲜会人防荡设计璃条件人防篇设计伪文件毁及图探纸扩初绩方案琴初审复及修罩改工程猎地址椒勘查维报告初步帮设计苹文件仰及图阳纸项目右概算(2份)以关显键事刘项为炮视角严编制针的专质项计蛙划特定柔工作荡完成碍标志蛋主项撕任务晨完成心得：1、以任务完成为目标2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀3、实现“滚动”编制4、对有现实的指导意义哪些卖任务歼做专献项计烂划更绝合适①影献响经喷营指甘标达至成的测专项溪：◆开盘妖计划格（强维调多清部门肯协同斑）◆交房鱼计划尝（强债调多年部门钻协同坚）②跨晌层级视、跨亩部门志密切断协同全：◆报批誓报建◆示范诱区设润计及驾施工败计划部门艘月度钉计划秩分析项目掘开发查直接峡部门尾月度惧工作耻计划东包含宣于以正下几转个部粪分：1）、叨有本伙部门顷负责虚的项微目主铜项计诵划工蚕作项(本月密内)；2）、铺由本挂部门狐负责柳的专注项计尊划工惭作项乱；3）、拿公司镰会议拴决议胖应该舌由本右部门秋完成通的工叉作；4）、蒙本部倍门日妖常其婆他工陶作项厦。部门厘计划乔“承冤接”霉开发瞧计划作的原爸理项目凳开发纱计划部门席月度辉计划前提口径关键劝节点竿计划主项仇计划专项撇计划1、工番作项愧都要味责任低人、健责任璃部门2、工将作项蝇都要茅有计堤划开还始时仗间3、每园个工还作项凡都要抗有计品划完腾成时维间1、所我有未萌完成芝工作2、所族有计于划完简成的芝工作3、所巡寿有计健划开会始的度工作计划根经理悉的枢肝纽定氏位时间掌轴(月度头单位)落实凳部门拢计划膏的作要用将项梢目计摊划分永解到干各部句门月盆度计或划，车确保犬部门浴目标您与项略目目裕标一殃致，研有效支撑项目较开发练计划营落实计划辫经理窃有权隶无法疲用，暮或者责权缸不对讽等的境洪况，避缓解豆工作昨难开页展的个问题能够读及时柳、真皇实的态反馈堪工作扰情况芽，避途免报喜弯不报扔忧。副咐产品膏：解从决了陵部门酬计划类难于痕及时协收上物来的喊问题对于浙各业觉务部琴门绩县效的栽考评稳，也币有了拔相对量化的数帅据承诺责权真实绩效四要损素促甜进项树目计菜划落唇地责权忘：公司爸对计前划经角理授兽权；能力：对喊项目降开发负过程屑的全疗程把镜握，添是业绢务性债的人特才审视萝：计划赶经理姓对专曲业部损门月忠度计樱划编溪制进敌行检帝查，族确保周各部挖门计诱划吻兄合项拴目开孝发计继划的裳要求慢；核实战：计划叠经理矮在各钓部门那完成裂自我凤评估后午，对话各部涌门计桑划反亏馈进行灭核实雨，确乌保真慰实反馈速项目盗推进返的情肺况。制度：明蹲确专奸业部嚷门绩效考格评以贵系统落数据仓作为重要逼参考撕；部门究自评外：月末细对计英划达惹成情正况进隙行自愈我评但分；计划摆经理征评分着：对各将业务沸部门怀涉及抵项目矛计划咸部分源进行颠评分召；会议厅总评间分：在“线计划歇型”府运营额管理繁会议袋上由豪经营解管理挣团队尾评分劈燕为准鲜。自动愧化：通夹过系是统辅宵助将应该忽完成卫工作碧列入闸各部蕉门，作为锤部门座月度恢计划醉编制轰主要煮依据稳；协助连检查色：系统辅辅助去计划区经理绳快速怖检查乳，防预止遗杠漏；协助层核实葛：系统肢辅助阻计划如经理纱快速灵核实抚项目袜计划挖执行糟反馈蹲真实散性；流程全合规泄：系统隆强制墨流程贴确保登月度新计划丽合规傻，并法用权村限保命证私雄密性堡。计划经理信息系统绩效考核计划机制数据森模型总控计划个人月度绩效项目月度绩效部门月度绩效绩效评分部门会评分淡方法进度汪分（50壮%）:--项目任计划搂部分穷：工构程部彼经理+运营啄专员--其它陡工作歌：成级果使奔用部惕门负歪责人+运营快专员质量臂分（50蜻%）：--项目亮计划荣部分勾：工袖程部写经理覆；--其它虚工作瓶：成膊果使滴用部叠门负救责人何；--工程械施工今质量狼：集哀团工撕程部狡打分部门殊月度冲计划付总结

专职计划专员跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。

在过程中由计划专员进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”承诺“项目计划”。

构建联动的“项目月度绩效”+“部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。人机制绩效基于荒运营罚决策霉的需凉要规末划会鄙议PMO预案决策会(拿地前)PMO项目启动会(取得土地15日内)阶段成果审查会(各项目阶段：含项目总结会)PMO关键决策会(根据需要)半年总结会(7月15日/1月15日)PMO月度运营会（每月头３个工作日）项目周例会(每周五)1234567项目扔启动秃“锁撕定”敬项目脏经营俗目标市场崇定位产品侨定位风险循显化刻价值缺挖掘体验遮区选衰址定贵位成本让测算一二双级计胶划项目成功标尺(产品成功、管理成功)项目牵启动肿会指闹引1、启跨动会膨是通赔过多锯次会匹议、萝短时橡间、孤高强绢度、劝高效周率、截群策辩群力望完成兽度对散项目来第一恰次也辅是最库重要荷的一袭次决徐策，看实现蛛项目钢高周星转。2、项用目启秀动会孙的“假逻辑雾图”投资嫩测算按照心项目翁运营榴的里湿程碑奸节点回规划页会议项目举启动坦会①方哈案设歼计招避标前②开它发令③二开级计祖划(前段)④集姜团项穴目运偏营负波责⑤集截团总擦裁项目运开工宇会①总李包招勉标之捉前②开论工令③总标包及暮主要怕分包④地拜区项压目运搞营负智责⑤集嫁团工渔程副浇总项目微入伙怎会①首白批入搅伙前45天②质扁量评娱价和型整改③危您机预俊案④地朱区项队目运结营负叶责⑤集狂团营讲销副杰总项目席实施崖会①方己案报扛审通具过后②向所地区丛公司低交底③二软级计语划(后段)