海尔集团绩效管理目标设定和绩效辅导

海尔绩效管理之目标设定和绩效辅导研究09人二熊洁曾佩王颖

绩效管理之目标设定绩效评估绩效管理流程回顾辅导结果运用目标设定目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标S-Specific具体化：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；

M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；

A-Attainable可实现的：指目标具有挑战性并在员工付诸努力之后可以达到；

R-Realistic实际的：指目标应当与公司和部门的目标一致，而不是凭个人兴趣而定

T-Time-related时效性的：指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。SMART原则目标设定的步骤L2年度目标L2执行事项特别项目执行计划执行计划集团年度目标BU战略执行计划特别项目BU认领

L2认领个人认领/目标设定L3认领/目标设定审视/指导BU年度目标L2认领绩效辅导绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！绩效评估绩效管理流程目标设定回顾辅导结果运用什么是绩效辅导

绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。绩效辅导的目标不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励海尔绩效辅导的目标和原则

绩效辅导的原则→就组织或部门内发生的重要事件进

行定期和不定期沟通→持续不断地辅导和持续改进→根据需要采用正式或非正式沟通方式绩效辅导的对象绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者PBC结果为C、D的员工（PIP）新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。绩效辅导效果的影响因素

主管的个人态度主管的沟通技巧员工自我评估能力员工的事业倾向/心理成熟度双方对目标设定的了解双方的互信程度成功/成就的定义、共识与满意度绩效辅导的渠道绩效辅导渠道正式渠道非正式渠道书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。工作之中经常性肯定、鼓励、指导电话/电子邮件/网络通讯简短的碰头会经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动阶段性回顾辅导绩效辅导的时机管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。基于事件/任务/项目的辅导绩效辅导对业绩不佳员工的即时辅导月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。海尔的阶段性回顾辅导绩效辅导三环节1.选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点2.正式通知被辅导者3.收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法1.关注执行情况2.提供员工所需要资源支持和相关培训1.与被辅导者讨论，共同找出问题所在2.制订具体有效的行动计划绩效辅导沟通沟通步骤沟通要点好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话--以鼓励的话语结束谈话形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。未尽全力者表现退步者进步神速者表现进步者辅导办法提供更多工作及表现机会适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就了解员工长处及主要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教导如何有效利用资源尝试了解员工未尽全力的背景和原因发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划针对性的绩效辅导方法绩效宣辅导—G袍.R双.O两.W层.(目标盗、现董实、惧选择辅、意尖愿）烟辅导烧模式目标（Goal）建立目标今天主要想谈些什么事?你希望谈出什么样的结果?我们应该如何确定目标?你怎么?目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？你想何时达到？你对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？现实（Reality)了解现状现在情况怎样?发生了什么?为解决问题,你采取了哪些措施?结果又怎样?请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？讨论方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？选择方案(Options)意愿（Will)达成意见接下来你打算怎么办?在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除你发外，还需要谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？海尔移绩效坐管理昌评价战略讯导向波不强：BU蕉/F水U的战剥略目器标不铃明确哲，未绸能形夜成海航尔全漏集团反的战够略体珍系（哭集团视总体兔战略——饰>B浮U业务姨战略——于>F桶U职能京战略橡），新导致BU躬/F脾U的绩岂效管随理战疗略方搏向感惹不强指标盆系统璃性不填强：绩泡效考高核指陶标设仇置缺烈乏系虎统性版，未篮能形腾成指场标体汽系间司的有像效衔居接，次不能拼形成躁指标睁体系罗合力绩效宁管理串流程氏不闭孩合：绩前效管休理过降程中牢缺乏姐有效粥的绩坊效回光顾和岁辅导中，未左能形捷成绩不效改立进