管理心理学讲义2

孔子把人的个性分为五类：庸人：见小失大，不知所务；小处精明，大处糊涂。士人：心有所定，计有所守，头脑清醒，做事冷静。君子：笃行信道，自强不息，崇德尚仁，积极向上。贤人：德不逾闲，行中规绳，很守规矩。圣人：明并日月，化行若行，光明磊落。骏马能历险

耕田不如牛

坚车能载重

渡河不如舟

舍长以就短

智者难为谋

生材贵适用

慎勿多苛求

清代诗人顾嗣协《杂兴》

个性character的概念个性是指一个人整体的精神面貌，即一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和。先天遗传后天习得形成过程：（1）儿童时期（2）学生时期（3）走向社会哪个是最容易改变的？性格能力气质气质trait的含义

概念： 是指个人行为的全部动力特点的总和。气质是人典型的稳定的个性心理特征，它表现了一个人与生具有的心理活动的动力方面的自然特征。特点（1）天生性（2）稳定性希氏职业气质类型测验古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为克拉西斯（crasis），译成现代汉语就是气质。由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。测测看？1，胆汁质型（性情暴躁、动作迅猛）

（1）强兴奋，弱抑制，精力充沛，热情，易 激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力（2）言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情（3）决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽）（4）性急，易被煽动（5）工作上常有明显的周期性

2，多血质（活泼型）

（性情活跃，动作灵敏）

（1）强平衡，高灵活。 （2）敏捷好动，易适应环境。 （3）善交际，不拘束。 （4）富有精力，工作能力强，能从事 多样化、多变性的工作。 （5）在集体中，精神愉快，朝气蓬勃 （6）兴趣广泛而多变，感情丰富而不 专一。浮躁轻率，好大喜功。

3，黏液质（稳重性）

（性情沉静，动作迟缓）

（1）强平衡，弱灵活。 （2）缄默、沉静、稳重、专一。 （3）交际适度，不爱空泛的清谈。 （4）不易激动，不易发脾气，不易 流露感情，不故意显露才能。 （5）惰性而不灵活，因循守旧，不 善创新。4，抑郁质（抑制型）

（性情脆弱，动作迟钝）（1）弱兴奋，强抑制，不平衡。（2）表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯 懦、腼腆、迟疑、孤僻。（3）性清脆弱，感受能力强。常为微不足道 的小事儿动感情。（4）困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠（5）心思细密，感情细腻，做事小心谨慎， 对人关怀备至。性格personality：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，换句话说就是个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。（1）稳定而不是偶尔的（2）有好坏之分

性格的特点（1）复杂性（2）独特性（差异性）（3）整体性（4）持续性性格的结构（特征）（1）性格的理智特征：指性格在人的感觉、知觉、抽象和思维的认识过程中所表现出来的个性差异。①在感知上,有人主动感知,有人被动感知;②在想象上,有人是幻想家,有人是冷静的现实主义者③在思维上有人主动思维，有人被动思维

（2）性格的情绪特征：指在情绪影响人们活动行为或控制情绪时所表现出来的稳定特征。①强度特征②稳定性特征③持久性特征④主导心境特征

性格的结构（特征）（3）性格的意志特征：指人为了达到既定目的，自觉的调节自己的行为，千方百计的克服前进道路上的困难时，人的性格在意志方面的个性差异。性格的意志特征具体表现①意志的自觉性②意志的坚定性③意志的果断性④意志的自制力

（4）对现实态度的性格特征：指一个人的性格在处理各种社会关系方面的表现善于交际，主持正义、不畏强暴、诚实、正直、富于同情心，或相反。对自己不卑不亢、严于律己、自信、自尊、谦虚，或相反；对工作勤奋、认真、细心、节俭、有创造性，或相反。性格发展的影响因素

生理性因素 包括遗传、体格、体形、性别以及肌肉与神经系统、体内各腺体发育水平例如：体格健壮者，性格外向，较活跃，有进取心体格弱小者，性格内向，沉静，胆小男性好强，争胜，有表现欲；女的温柔、体贴、心思细密。环境因素： ①家庭是培育个体性格的摇篮。儿童期、青春期、成人期；离婚、独生子女、父母因工作长期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素等等 ②学校是个体尝试和选择性格发展的时期 ③社会文化决定性格发展的大方向 ④职业医生的镇静和不动声色；政治家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律师的重视公平；会计的谨慎、严谨、刻板等

卡特尔16种人格因素测验

RaymondB.Cattell

卡特尔（1905—1998）

伦敦大学理学士,文学硕士和哲学博士学位

低分特征缄默孤独迟钝，学识浅薄情绪激动谦虚顺从严肃谨慎权宜敷衍萎缩，退却理智实际信赖随和现实，合乎成规坦白直率，天真安详沉着，自信保守，服庸传统依赖，随群附众矛盾冲突，不明大体心平气和高分特征乐群外向智慧，富有才智情绪稳定好强，固执轻松，兴奋有恒，负责冒险，敢为敏感，感情用事怀疑，刚愎幻想，狂放不羁精明能干，世故忧虑抑郁，烦恼多端自由，批评激进自主，当机立断知彼知己，自律谨严紧张困扰能力

ability你的音乐才能肯定不如贝多芬体力肯定不如当年的拳王阿里反过来试试能力ability

定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。其含义：（1）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等（2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学能力、音乐能力、绘画能力等。（3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、教授等影响能力发展的因素

1，素质（自然基础）是有机体天生具有的某些解剖和生理的特征，主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质。2，知识和技能（体现和源泉）知识是人脑的经验系统，以思想内容的方式为人所掌握；技能是操作的技术，是对具体动作的掌握，以行为方式的形式为人掌握。知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础。 3，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法。4，社会实践（检验、丰富和提高）是教育的一种替代方式，它能促进与复杂性的工作相关的能力的全面发展与完善。5，勤奋（动力）勤能补拙、天道酬勤6，兴趣（催化剂）是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它。IQ（智商IntelligenceQuotient）EQ（情商EmotionalQuotient）80%情商成功20%智商1.A.E-----------------------.--------------------2.B

.C3.D4EQIQA、IQ和EQ都很高，青云直上。B、IQ＞EQ学优，怀才不遇。C、IQ和EQ都很低，庸人。E、EQ＞IQ,IQ中偏上，很可能卓越D、EQ＞IQ,IQ中下，人缘好少创新。逆商AQAdversityQuotientREALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业倾向测验请试着回答以下两个问题校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？宴子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？

一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质素质及素质模型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质

胜任素质—考考您

过去的行为

是

未来行为

的

最好预言—Dr.PierreMornell

莫奈尔（精神病医生）行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景SituationSTAR行为面试考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查考察未来潜力心理测验测评中心(AssessmentCenter)面试和测评的联系基于过去指向未来

测评中心（AssessmentCenter）的组成1-2daysdiagnosisevents1-2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者Multipleparticipants多位参加者Integrationofinformation信息整合测评中心(AC)使用的工具简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试（知识测验）心理测试

职业倾向测试人格问卷动机工具）工作模拟（公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）

无领导小组讨论：

groupdiscussion:试试看Participants参加者Observers观察者HR激励是管理心理学的核心问题５种激励理论在企业中的实务操作3种公司最高管理层适用的激励方法3种公司中层管理者适用的激励方法人们的总需要合理的需要不合理的需要一时解决不了的需要当前能解决的需要靠组织帮助解决的需要靠同志帮助解决的需要不现实的需要不正当的需要靠自己努力解决的需要创造条件逐步解决并做好解释工作采取措施予以支持教育引导Maslow马斯洛

需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求FrederickHerzberg赫茨伯格

双因素理论

1959

保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意赫茨伯格的双因素理论十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出 与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的大卫麦克里兰(McClelland)

需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种需要占主导地位.主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式

成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢

以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体

善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动

怕失败，不愿认错误

激励法布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可

使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作强化理论的基本内容人的行为可分为应答性行为和操作性行为应答性行为是由环境的刺激所引起的行为操作性行为是在内部需要的刺激下自身发出的行为。在操作性行为中，如果行为结果使其需要得到满足，这种行为便会重复并得到增强---正强化和负强化斯金纳强化理论

人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？做做看？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）公司最高管理层留才方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人在您的公司里，优秀员工可以有什么优惠制度？职业生涯规划

---包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划工作着是快乐的—职业生涯规划留人公司最高管理层留才方法(二)人才梯队计划10部曲

组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表工作轮换法JobRotation工作扩大化JobEnlargement工作丰富化JobEnrichment工作再设计家的感觉真好-企业文化留人物质文化行为文化制度文化精神文化最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR部门的系统督导“几代人”的不懈努力公司最高管理层激励方法(三)企业文化五要素

企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；

价值观是企业文化的核心；

英雄人物是公司最重要的要素；

典礼仪式是一种动态的文化；

文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈绩效管理—留人之本公司中层管理者激励方法(一)授权－－你来做，你负责

说给他听

做给他看

让他做做看

做得好，夸奖他

做不好，再改善

反复做，成习惯公司中层管理者激励方法(二)得人心者得天下--感情留人世界上什么投资回报率最高？---感情投资多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密公司中层管理者激励方法(三)EBA:EmotionalBankAccount

感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人看什么听什么想什么态度（attitude）决定了---做什么态度与价值观的区别我主张平等自由我赞成这个平等对待周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝贝儿”实际情况是这样的！！！第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的“给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有态度是在长期的生活环境、教育和社会实践中逐渐形成的，是一个从无到有、从简单到复杂、从不稳定到稳定的过程。社会心理学家凯尔曼H.C.Kelmen提出态度形成的3阶段（1）服从阶段(compliance)：是指个体为了获得奖酬或免受惩罚，按照社会的要求、集体的规范或别人的意志而采取的表面服从的行为。①外力性②表里不一性③暂时性④转化性⑤模仿性（2）同化阶段（identification）：是指个体自觉自愿的接受别人的观点、信念、态度与行为的影响，使自己的态度和行为逐渐和他人或团体的态度相接近的过程。不再是被迫屈从、消极模仿，而是自觉的接受。（3）内化阶段（internalization）：把情感认同的态度与自己内心的价值观融为一体，内心真正接受了新观点、新情感，彻底形成了新态度。影响态度形成的因素（1）需要的影响－凡能满足自己需要的对象或能帮助自己达到目标的对象必然产生喜好的逃度，反之产生厌恶的态度（2）知识的影响－知识形成态度，也改变态度（3）团体的影响（4）个人性格的影响（5）行为的影响（6）其它－个人创伤 或戏剧性的经验哪个事件能告诉你：

他会是一个好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的，能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时与企业、组织有关的态度1，工作满意度(jobsatisfaction)

员工对工作所持有的一般性的满足与否的程度2，工作投入(jobinvolvement)

是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己个人价值的重要程度很高3，组织承诺(organizationalcommitment)对组织的忠诚性、认可程度和参与程度。通俗地讲：员工接受组织目标，并且希望保持自己作为组织成员的身份敬业人员关系工作实质薪酬回报机会规程生活质量满意敬业承诺员工怎样才敬业您的高见？行为观察面谈问卷调查是否法五点法七点法完成句子生理反应态度可以测试时间完成句子对我来说最重要的事情是——————经理们通常——————我经常对————————感到困惑如果————————，我会感觉很受伤我喜欢————————的地方有时候我感觉其他人——————如果我可以随意发号施令，我会————女性通常——————遵守严格的纪律和程序使我——————我特别特别喜欢——————（1）方向的改变 以一种新的态度代替旧的态度，或将本来反对的变成赞成的，将本来喜欢的变成不喜欢的。“非一致性的改变”（2）强度的改变 态度的方向没有改变，而只是改变了态度的强度。“一致性的改变”态度可以说服别人需要什么核心胜任素质？同理心Empathy说服与态度改变理论权威性可靠性喜爱性人格特征信息原有的态度信息传递的方法安排信息内容的组织说服者传递信息目标对象（受传者）周围情况霍夫兰（Holvland）的态度改变模式可信环境目标信息分心人格畏惧意图差距信念预告传递者弗里德曼态度改变模式心理解压找到压力源工作压力的分类化解工作压力企业能为员工作做些什么EAP员工帮助计划个体的心理健康管理压力Socialisolation缺乏人际支持Thinkingunrealistically想法不切实际Rigidbody身体紧张Emotionsrepressed情绪压抑Self-neglect忽略自己的需要Sensoryoverload感官刺激过度STRESS

我们的员工们2006年5月28日23点半，25岁的华为员工胡新宇因肺炎转为脑膜炎停止了呼吸

，“30多天里，他只回家了4次。”女友回忆说，“除此之外，每天工作到凌晨3点，睡在实验室的床垫上，早上9点又开始工作。”

2006年5月底，中兴通讯郑州办事处工程师程明，在出差进行电信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅32岁。疑为“过劳死”“我好累……”2006年5月30日23时59分”。广州海珠区一家服装厂35岁的女工甘红英死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前4天，工厂为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达54小时25分钟，累计加班逾22小时。我们的中高层管理者们前IBM大中华区政府及公众事业部总经理李清平，由于突发心肺衰竭去世（2005年月12月15日，46岁）网易公司代理CEO

孙德棣辞世，疑为过劳死（2005年9月18日，38岁）东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东心脏病突发猝死（2006年2月25日，36岁）我们的企业家们突发的心脏病青岛啤酒前总裁彭作义（2002年、56岁）大中电器公司前总经理胡凯（2004年、52岁）爱立信中国公司前总裁杨迈（2004年、54岁）糖尿病并发症地产巨子汤臣集团汤君年（2004年、56岁）肠癌温州民营企业家的领袖王均瑶(2004年11月,38岁)长期忍受精神压力，

生病概率会增加3-5倍

积劳成疾

引发旧病压力与身心健康头痛睡眠问题注意力难以集中脾气不好肠胃不适工作不满意情绪低落心血管疾病心理问题工作事故工作低绩效同事关系紧张家庭问题当管理者感到压力时，

他们倾向于：选择性地知觉信息，只注意那些认定的信息。对不确定性无法忍受，要求明确的回答。只固着于问题的一种解决方法。过高估计时间流逝的速度（因此，他们通常感觉很忙）。采用短期的观点或危机处理的心理，而停止对长期应用的考虑。区分问题的能力下降，忽视复杂和细微的差别较少寻求咨询和倾听他人的意见。按过去的习惯来处理当前的情境。产生创新思维和独创性的解决方案的能力下降身体的弹力心理的弹力社会的弹力人格因素生活因素工作因素反应压力源身体反应心理反应弹力压力源1人格因素

人格因素：A型人格B型人格你是A型人格吗？测测看？A型人格问卷判断下列的陈述在多大程度上代表了你绝大多数时候的反应，请回忆你通常的行为或情感方式，答案无对错之分3．这个陈述对我来说非常典型。2．这个陈述对我来说有一定的典型性1,这个陈述对我来说没有典型性我最大的满足来自我比别人做得好。我倾向于使会谈的话题围绕我所感兴趣的事情。在会谈的时候，我经常握紧拳头，敲击桌子，或者用拳头砸我的手掌以示强弱。我移动，行走和吃饭都很快。我感觉自己可以比别人完成更多的事如果连续几个小时或几或者什么事也不做，我会感到内疚我很容易与别人发生争论。我不能忍受大多数事情进行的速度。比别人得到的更多对我来说很重要。我生活的一个方面（如工作，家庭事务，学习）支配了其他所有方面。我经常会为自己没能控制自己的脾气而后悔。我通过说“是的，是的”，“嗯，嗯”或替别人说完他们的句子来加快别人讲话的速度。13，回避竞争的人自信心不强。14，要做好一件事，你必须把精力都集中在它上面，排除所有的干扰。15，感觉他人的错误使我产生不必要的恼怒。16，我发现自己不能忍受看其他人进行那些我可以做得更快的工作。17，“在工作中争先”是我的一个主要的个人目标。18，我仅仅是没有足够的时间来过一种非常平衡的生活。19，我向别人发泄由于自身的不完美而带来的沮丧。20，我经常同时做两件或更多的事。21，当我遇到一个竞争对手时，我觉得有必要向他挑战。22，倾向于把我的空闲时间都用跟工作（或学习或家庭事务）相关的思考或活动来填满。23，我经常因生活的不公平而感到沮丧。24，我发现排队等候对我来说是痛苦的。压力源2

个人生活因素

日常烦恼（如厕所坏了）人际问题（如婆媳不和）身心健康问题（如亚健康）财务问题（如贷款买房）重大生活事件（如亲人病逝）可怕经验（如遭遇抢劫）社会再适应量表圈出那些你在过去的一年中经历过的事情。根据题目左侧的权重，加出你得分的总和。平均值 生活事件100 1. 丧偶.73 2. 离婚.65 3 分居.63 4 被警察局或其他机关拘留.63 5 亲人死亡.53 6 受到严重伤害或患重病.50 7 结婚47 8 被解雇.45 9 和配偶进行婚姻上的重新调解.45 10. 退休.44 11. 家庭成员健康或行为发生重大变化.40 12. 怀孕.39 13 性生活障碍.39 14. 增加一个新的家庭成员(例如，通过生育，收 养，老人来和自己一起居住等)。39 15 重大生意上的再调整(例如合并，重组破产)38 16 经济状况的重大变化37 17 亲友的死亡36 18 从事其他行业的工作。35 19 在与配偶争论的数量上的重大变化（如， 考虑到分娩，个人习惯等方面而比通常的更 多或更少 31 20 获得高额的抵押借款或贷款（例如，用于购 买住房，生意上的投资等）30 21 抵押借款或贷款被提前终止。29 22 工作职责的重大变化（晋升，降职，调动）29 23 子女离开家庭（例如，结婚，上大学）29 24 法律上的麻烦28 25 杰出的个人成就26 26 开始或者结束工作27 27 正式的学校生活的开始或结束25 28 生活条件的重大变化（诸如建造一 所新的住房，重新修整，家庭或邻 里关系恶化 24 29 个人习惯的改变（服饰，行为方 式，社交等）23 30 和老板产生摩擦20 31 工作时间或工作的重大变化20 32 居住第的改变20 33 换了新的学校19 34 娱乐方式和（或）数量的重大改变19 35 户外活动的重大改变（诸如比平时 多很多或少很多）18 36 社会活动的重大变化（诸如俱乐 部，跳舞，移动，参观访问等）17 37 获得数量不太多的抵押货款或贷 款（购买汽车，电视，冰箱等）16 38 睡眠习惯的重大变化（睡眠时间 比平时长得多或少很多，或者在一 天中的睡眠时间的变化）15 39 在一起的家庭成员数量的改变 （例如比平时更多或更少）15 40 饮食习惯的重大改变（饮食量更 多或更少，进食时间或环境变化）13 41 假期12 42 圣诞节11 43 违规（例如，交通罚款，乱穿马 路，干扰他人生活的安静）。圈出的事件的总分：是否高于150分？？？

压力源3工作因素

时间性压力源（timestressor）遭遇性压力源（encounterstressor）情境性压力源（situationalstressor）预期性压力（anticipatorystressor）时间性压力源工作过多缺乏控制遭遇性压力源角色冲突问题冲突行为冲突情境性压力源令人不适的工作 环境快速的变革预期性压力源令人不快的预期担忧应对压力的

3种基本技巧变革策略（enactivestrategy）

-消除或减弱压力源主动策略（proactivestrategy）

-增强个人自身的弹力被动策略（reactivestrategy） -学习暂时性的应对方法策略一：变革策略

---消除或减弱压力源时间性压力源有效的时间管理授权有效的时间管理

彼得杜拉克时间管理法做时间记录(timelog)现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。——记录时间；——分析时间；——管理时间。紧急不紧急重要不重要重要紧急重要不紧急不重要不紧急不重要紧急

轻重缓急矩阵IMPORTANCEURGENCYAB1B2C举例说明紧急不紧急重要不重要干扰、电话某些信件、报告某些会议迫在眉睫的事符合别人期望的事做计划，长远规划人际关系的建立准备工作预防措施提升自己的能力抓住新机会忙碌琐碎的事广告函件，邮件某些电话闲聊天找东西等人紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议AB1CB2MTWThFSaSuIIIIIIIIIIVIVIVIIIIIIIIIIIIIIITraditionalScheduling传统的计划MTWThFSaSuIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIMoreEffectiveScheduling更有效的计划Poorworkhabits 不好的工作习惯Feeloverwhelmed 觉得被工作制服Wanttodoitperfectly 追求尽善尽美They’dratherbedoingsomethingelse 他们情愿去做别的事Last-minute“High” 最后一分钟才出活Procrastinate拖延…为什么？我习惯拖延，您建议怎样改进呢？关于授权：谁得到了猴子管理者的时间管理场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看……”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。

场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”

场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。

到底是谁为谁工作？

张

经

理

期

望

的

周

末如果您是张经理，

请问下周一您将怎么办？摆脱猴子的基本规则“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去—正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

转移主动性

1、等着被叫去做（主动性