【S电子公司员工绩效管理现状、问题及对策9500字（论文）】

X图3.1公司绩效考核目的了解程度占比图2.考核周期根据数据统计，见表3-2和图3-2所示，认为公司绩效考核周期合理的占比为27.1%，占四分之一左右，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导致员工工作不积极，没有热情。表3.2公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数613253810图3.2公司绩效考核周期合理性占比图3.考核内容统计调查结果如表3-3、图3-3中显示：有45.6%员工认为考核内容针对性不太全面，9.8%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。表3.3公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429图3.3公司绩效考核内容针对性占比图4.考核指标统计调查结果如表3-4、图3-4显示：有49.9%员工认为考核指标有不太全面，25%的员工认为全面性，5.4%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的不满。表3.4公司绩效考核指标全面性统计表考核指标十分全面一般全面全面不太全面很不全面人数51323465浙江理工大学成人高等教育本科毕业论文图3.4公司绩效考核指标全面性占比图5.考核结果统计调查结果如表3-5、图3-5显示，只有6.5%的员工认为考核结果反馈十分及时，一般及时的占比20.8%，认为不及时和很不及时占比分别为41.3%，8.6%，两者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。表3.5公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388图3.5公司绩效考核结果回馈情况图6.绩效应用统计调查结果如表3-6、图3-6显示，只有3.2%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。表3.6公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811图3.6公司绩效考核结果回馈情况图四、企业人员绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系的目标定位不清晰对公司绩效管理模式研究、分析后，发现没有明确的绩效管理目标就是公司绩效管理最大的问题，公司整体发展战略与绩效管理目标不一致，存在体系设置上的疏忽。对于公司目前制定的绩效考核指标来说，很多企业的绩效管理只是单纯谈论绩效，只是单纯评价员工业绩的工具，而不是说站在企业的高度上谈论绩效管理体系，因此很多指标并不能表现企业的战略目标以及发展规划，也无法满足企业内部整改工作的需要。部门和员工绩效考核指标与公司战略目标不一致的根本原因在于在制定指标时缺乏有效分析公司战略目标。也可以说，公司缺乏明确的定位在建立绩效管理体系时。除此之外，造成这一问题的主要原因也是公司高层管理人员和相关部门负责人对绩效管理体系缺乏了解。在绩效考核方面虽然一直比较重视，但是在绩效考核的实质内涵以及内容的理解上还具有一定的欠缺。很多员工，包括部分部门领导，将绩效考核视为考核和惩罚，并被动接受。他们没有意识大绩效考核对于个人、部门甚至是企业的作用。长期使用这种管理方法也会让员工感到抵触，逐渐地，这一评估将会成为一种形式主义存在员工的心中。（二）绩效考核过程沟通反馈不及时双向沟通的关键作用就是绩效管理强调的，但公司的管理实践对这些方面的重视不够。一是绩效指标和标准的制定员工很少参与。有些评价指标是由管理者直接指定的。其他由经理与综合管理部门沟通后发布实施。沟通和反馈没有自上而下，使得绩效目标缺乏动力和实施意义；二是不及时监测和纠正偏差在评估过程中，导致无法及时发现和解决很多问题。这将集中在年度审查中，使其很难实现公司的战略目标和业务计划，最后，员工无法及时获得绩效反馈。员工只是考生，不参与绩效管理计划和执行。大多数的领导使用工作情况作为绩效沟通的重要内容，然而很多时候单凭工作不能看出一个人的情况，需要关心员工的思想、学习等情况，因此员工与领导之间缺少有效的沟通。因此，对员工的积极性难以充分调动，引导员工形成正确的思维方式和绩效行为难以进行，绩效周期上升的目标难以实现。中达公司公司绩效管理存在的问题及对策（三）绩效管理责任落实不当在公司管理人员看来，绩效工作只由人力资源部管理，管理人员只处于被考核的地位。在这种氛围下，每当人力资源部制定绩效管理计划时，公司的其他部门都视而不见，不交换信息。然而，公司的绩效管理实际上是一项非常大而复杂的任务，仅仅是人力资源部门的一个部门的工作是不可能完美完成的。优秀的绩效管理需要公司各部门力量的融合，参与和运作是各层次的。在企业的绩效管理中，虽然涉及到了相关的绩效计划，但是在实际的执行过程中却并没有对此给予足够的重视，认为绩效考核只是人力资源管理部的工作内容。在公司绩效管理中，员工绩效管理只与人力资源部门相关，员工也只是与领导沟通，并未与其他部门的工作人员有效沟通，所以作为企业的高层人员来说，在没有充分重视企业绩效管理的前提下也没有做到充分的参与，进而导致其他的部分也采取了相应的看法，统一地将人员的绩效管理视为人力资源管理部门的责任。人力资源部门不可能对所有部门的员工和部门经理的绩效有详细的了解和控制。因此，如果仅仅依靠单一的人力资源部门，是不可能考核公司所有员工的绩效的。（四）绩效激励受到考核结果局限针对中达公司的员工来说，其实际考核结果的应用程度是相对有限的，例如其员工的培训以及职位的调整等，都尚未与绩效考核结果直接挂钩。绩效考核结果最直接的应用应该是绩效工资，公司在这方面还存在一些不足。首先，没有向员工解释绩效考核结果如何与工资挂钩。其次，人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺乏其他部门的参与和监督。这引起了一些员工的怀疑，并对绩效管理产生了负面影响。绩效管理的标准没有明确，容易使得员工不愿意去为企业制造经济效益。因此，有必要加快这方面的探索，使绩效考核能够充分发挥其实际效果，而不只是将其作用仅仅局限在现存的绩效考核报告中。浙江理工大学成人高等教育本科毕业论文五、中达公司人员绩效管理优化对策建议为了使中达公司行政管理人员绩效管理得到有效的实施，提高各级员工的绩效，促进企业的发展，针对目前存在的问题，中达公司应采取以下措施：（一）建立明确的绩效考核制度管理体系不同的管理方向和效果是由不同的目的所产生的，也会影响绩效管理工具的实施。作为一个公司的管理者，他可以从公司自身的总体战略目标出发，为员工制定相应的工作目标，并给各个部门传达总体目标的要求，使每个部门的每个岗位都是公司的工作核心目标和方向一致。公司在制定绩效目标时，依据公司的战略目标重点、战略目标和关键绩效指标，然后通对具体岗位目标的认真分配和实施，通过这种分类方法，公司的每个岗位都有具体的作用，并根据公司的总体目标，共同向着公司的战略方向努力。因此，实现战略目标的最重要步骤是实施，在实施过程中还需要对问题的步骤进行监控和改进。外部力量对公司完全可以依靠，相应的人事绩效管理体系在尽可能短的时间内建立起，明确考核的绩效标准，明晰绩效考核的评价方式从而让员工心甘情愿工作，所以只有建立明确的绩效考核制度，员工工作才有效率，公司才能产生最大化的经济利益。明确的考核绩效制度员工可以知道绩效的真正挂钩所在，员工的有待改进的地方。比如，公司可以通过咨询或聘请咨询公司有成功案例经验的学者或顾问，以及在有相关成功经验的公司工作过的员工，在较短的时间内建立相对科学规范的行政管理系统。（二）积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指在绩效管理的现实生活中，管理者与员工之间的访谈。沟通问题可以是绩效管理体系的矛盾，也可以是管理过程的不足。这种沟通的目的是解决工作中的问题，提高工作绩效。在沟通中，管理人员需要做到：与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或两者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使其更具实用性和可行性。应该时刻关注员工的平常工作以及生活情况，以便绩效管理人员可以进一步了解员工的情况，关注员工的感受，采取有效的沟通，那样方可完成有效的绩效沟通工作。多次与员工沟通与员工成为朋友可以了解员工最真实的想法，为员工提供绩效实施的最大信息，为员工的发展提供最大帮助。为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整，员工的实际工作情况是多变的、繁重的，因此以往的绩效计划已不再实用，无法在实际情况下实施和预测问题，无法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多数员工希望得到上级的帮助，所以管理者应该密切关注员工的工作表现。管理者需要不断了解员工的实时绩效，了解员工绩效的实施情况，从而对绩效进行真实的评估，并对不足之处进行指导。只有这样才可以进行真正的1绩效评估，便于员工与企业之间的经济利益。创造如果管理者不通过沟通了解员工的实际绩效，就不可能根据实际的绩效评估来对员工进行评估，这样可以避免意外的情况。（三）合理安排绩效考核周期工作绩效考核适用于短期。季度考核是主要方法，指标在年中、年末完成。季度考核有利于工作绩效的提高，工作进展和存在的不足可以是由季度评审周期帮助员工及时认识到，通过沟通和反馈防止问题积累。从审查员的角度来看，季度周期了解员工的工作情况，可以立即纠正员工在工作中出现的问题，有效记录工作绩效的进步，充分调动员工的积极性。所以，对不同的员工采用不同的绩效方法，鼓励员工在工作中发挥最大的效率，为公司创造最大收益，创造自己的最大价值。由于能力和态度对员工来说是稳定的因素，不容易在短时间内发生改变，所以对能力和态度的评估需要较长时间的评估和观察，与每一份工作的绩效相比较。（四）合理应用绩效考核结果绩效评价结果确定后，下一步要做的就是如何充分利用绩效结果，从而有效地发挥绩效管理结果所具有的巨大激励作用。依据相关学者的统计研究，发现绩效管理的好坏与绩效结果的运用程度有着直接联系。一般来说，绩效考核的结果应用范围主要在薪酬、岗位调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常常见的应用。利用绩效对员工进行奖励，以此激励员工的积极性。但与此同时绩效应该不仅仅与学生平常的表现息息相关，更应该从多方面挂钩1绩效。为了提高薪酬的激励效果，员工薪酬结构的一部分通常与绩效有关。对于从事不同类型工作的人来说，工资与绩效的比率是不同的。此外，薪酬调整往往是由绩效决定的，这可以引导员工专注于提高绩效。绩效考核结果在建立和完善企业的薪酬体系中提供了数据支持。根据员工工作绩效的大小，工资水平体现了按劳分配、多工作、多收益的原则。只有员工在工资分配上感觉公平合理，才能充分调动员工的工作积极性。六、结论绩效管理理念、人力资源技能以及心理契约的广泛运用是中小公司对行政人员绩效管理有效开展的条件和保障。以上所述，我国中小公司虽然初步建立了绩效管理体系，但现实情况是，大多数公司都是在复制其他企业模板的基础上创建的，并没有充分意识到企业之间的差异，对自身的实际情况了解晨读不够，进而在运用过程中出现了明显的张冠李戴，不论是针对性还是有效性上都明显不足。要解决这些问题，需要中小公司管理者和相关员工转变观念，正确认识绩效管理的本质;行政管理工作表现的重要性要从战略角度深入了解;并根据公司的现状和发展需要、部门的目标、行政管理工作的特点，结合行政人员的特点和需求，相关的绩效管理制度并严格监控制度进行不断完善，以创造一个有利于公司发展和员工成长的环境，尽可能保证中小公司能在市场经济的风浪中乘风破浪。当然，因为本人知识和研究时间有限，本文仅选取中小型公司——中达公司为例，研究分析绩效管理相关问题。所以，肯定会有很多缺点，请大家海涵和纠正。参考文献[1]袁芳,陈四良.企业绩效管理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