准时制生产张恒

准时制生产编制：张恒第一页，共八十一页。JIT是什么？

管理哲理通过工厂的“拉动式系统”JIT的假定是什么稳定的环境JIT是什么？员工参与工业工程基础持续改善全面质量改善小批量规模JIT是做什么？解决浪费问题暴露问题和瓶颈实现流水线生产第二页，共八十一页。获得利润降低成本-彻底排除浪费质量保证少人化弹性作业人数自动化后工序领取生产均衡化看板管理标准作业设备配置多面手JIT生产同步化生产批量极小化缩短作业更换时间适时适量第三页，共八十一页。准时化生产的基本手段1、适时、适量生产；—生产均衡化—看板管理—单件流的控制方法2、弹性配置作业人数，少人化；3、质量保证：生产线上“差错预防装置”及授权工人解决生产问题COSTQUALITYPROFITDELIVERY第四页，共八十一页。历史回顾

JIT开始赢得国际上的广泛赞誉是在70年代，但他的某些哲理的起源却可以追溯到本实际初的美国。亨利.福特在对移动装配线进行流水线作业改造时使用了JIT的概念。例如，为了消除浪费，他使用包装车座的板条箱底作为车的底板。尽管JIT的某些组成部分早在30年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用JIT，把丰田汽车公诉的交货期和质量提高到世界领先地位时，JIT才得到完全准确的定义。与此同时，质量专家戴明和朱兰就美国制造如何应用JIT的原则及要求举行了专门的讲座。第五页，共八十一页。Sub—总装线Fab—生产线总装线Sub供应商FabFabFabFabFabFabFabFabFab供应商供应商供应商顾客Sub第六页，共八十一页。拉动系统是精益生产方式的基本特征

—生产系统之外，市场需求拉动企业生产

—生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式

—主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动）第七页，共八十一页。JIT系统的概念在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品.消防超前、超量生产。最大限度地减少库存，消除浪费，从而提高效率.迅速及时地对市场需求做出反应.适时适量第生产出顾客所需的产品第八页，共八十一页。JIT系统的必要条件1.适用于批量，流水作业生产；2.已有良好的工艺秩序，工艺规程完成，工序质量得到控制；3.设备及工装运行效率良好；4.现场生产布置合理5.原材料或配件供应，质量稳定；6.员工经过培训，具有明确的参与意识；第九页，共八十一页。推动式（PushSystem）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2第十页，共八十一页。每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（JustInTime）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2拉动式（PullSystem）：第十一页，共八十一页。工序1工序2工序3总装月计划月计划月计划月计划产品推动式系统工序1工序2工序3总装计划订单拉动式系统推动式与拉动式的比较第十二页，共八十一页。在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。2拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以市场需求拉动企业生产。1U型平面布置的“一个流”生产线快速换模技术，实现小批量多批次生产多工序管理和多机床操作成批轮番作业的生产线第十三页，共八十一页。以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。三为体制3拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以生产现场为中心实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；以生产现场工人为主体以车间主任为首毛坯协作件看板取货直送工位；机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；第十四页，共八十一页。以主机厂拉动协作配套厂生产。4拉动式方法在生产制造过程中的具体运用主机厂与协作配套厂之间德尔生产衔接大量生产方式精益生产方式把协作配套厂的生产看作是主机厂生产制造体系的一个组成部分合同第十五页，共八十一页。为什么要拉动生产.获取市场份额的需要.提升竞争能力的需要.达成质量目标的需要.降低生产成本的需要第十六页，共八十一页。成本+利润=销售价格利润=成本销售价格-（市场）（销售人员）降低成本的需要传统的方法（推）销售人员驱动现代方法（拉）顾客驱动第十七页，共八十一页。改变成本的观念第十八页，共八十一页。浪费◆浪费=一切不能给产品带来价值的东西◆目标：消除一切浪费七种浪费◆等待浪费

等待零件到达或加工或完成整个周期◆修正一切维修活动◆搬运

不必要的搬运，应努力降到最低◆移动任何不增值的移动◆过量生产在需要之前生产得太多或生产得太快◆工序的浪费做了一些不需要的工序◆库存最大浪费第十九页，共八十一页。流水制造

➣流水制造

创造一种使产品流经生产实施的延迟时间最短

➣具备以下特征

●小的批量—一个流

●协调一致的规划

●标准作业

●库存降低

●高的质量第二十页，共八十一页。第二十一页，共八十一页。如何实现连续流.向以产品/顾客为中心转变.建立团队.改善物料流动.使用快速换装的技术.减少在制品.有计划地维护.实施连续监控.利用看板作为工具.使用补充工具管理系统.实施拉动系统第二十二页，共八十一页。看板方式的技术与应用看板方式的技术与应用第二十三页，共八十一页。看板的定义第二十四页，共八十一页。看板的目的在工作区或工序之间传递生产信息第二十五页，共八十一页。使用看板的好处.控制生产量的信息网络.有效控制物料流动.降低成本的有效工具（消除浪费）以防过量生产.质量改进的工具.管理准时化生产.告诉下道工作中心需求的特定零件号、数量、地址及时间第二十六页，共八十一页。使用看板的好处（续）.识别工厂内超出库存水平的量.识别潜在的库存短缺（低的库存指标）.装配线上的全部零件由于看板而一目了然.由于缓冲受到限制而改进生产周期.致使内部计划稳定.允许制造频率的经常变化并且有助于实现平准化生产.导致生产有序进行.有助于在使用点管理零件的复杂性第二十七页，共八十一页。成功实施看板的四个先天条件零件准时送到指定地点快速换装的步骤平准化生产稳定的生产流程使用看板的前提条件第二十八页，共八十一页。零件准时送到指定地点◆每个零件必须送到装配线指定的地点□每个零件在使用点的最小和最大的量-为防止看板完成时出现看板的短缺，看板必须在每个周期结束后返回使用点-使库存保持稳定，但不允许线上物料超出需要量□最小/最大水平取决于：◆计划◆使用点的存储能力◆库存成本第二十九页，共八十一页。第三十页，共八十一页。第三十一页，共八十一页。MONTHLYDEEMANDENGINETYPESQUANTITYA5,000unitsB2,000unitsC2,000unitsDE500units500units10,000unitstotal波动◆工作负荷的波动可以以两种方式来描述：□总的生产量（3,000+1,000+5,000+1,000=10,000）□每种工作的量（A,B,C,D,E)第三十二页，共八十一页。平准化步骤◆总的月产量/每个月总的工作天数：◆每种工作的月产量/每个月总的工作天数◆根据工作类型的比率建立一个工作顺序第三十三页，共八十一页。如何实现平准化工作：第1和第2步MonthlyDemandEngineTypesQuantityDailyProductionA5,000units/20250B2,000units/20100C2,000units/20100D500units/2025E500units/202510,000units/20500TotalaDay第三十四页，共八十一页。如何实现平准化工作：第3步AMONTHLYPRODUCTIONPLANDay/Engine123--181920TotalA250250250--2502502505,000B100100100--1001001002,000C100100100--1001001002,000D252525--252525500E252525--252525500Total500500500--500500500500第三十五页，共八十一页。如何实现平准化工作：第3步BTYPEDAILYQUANTITYRATIOA250units/2010B100units/204C100units/204D25units/201E25units/201RatioSum=SequenceGroupSize20第三十六页，共八十一页。如何实现平准化工作：第3步CTYPEDAILYQUANTITYRATIOSUM/RATOIPRODUCTIONFREQA250units/201020/101of2B100units/20420/41of5C100units/20420/41of5D25units/20120/11of20E25units/20120/11of20RatioSum=SequenceGroupSize20第三十七页，共八十一页。如何实现平准化工作：第3步D第三十八页，共八十一页。稳定生产过程

考虑工序与工序之间的连续流动稳定生产过程

□无缓冲□无瓶颈

□无故障第三十九页，共八十一页。快速准备

在制造中使用相同的机器设备生产几种不同零件的比较的一个非常经济方法

每种产品的库存是由其看板决定的

生产指令看板告诉我们何时及生产什么产品用相同的机器设备生产某产品的最后一件和某种产品的第一件之间的时间第四十页，共八十一页。总结1.看板不是一个固定的独立系统2.看板是管理准时化生产的有效工具3.看板是再订够的传票4.看板支持消除浪费5.看板是一个信息交换的网络，在这个网络中，允许团队成员发挥主观能动性，参与到准时化的管理中6.看板起到一个拉动作用，在顾客需要时，拉动产品通过整个生产过程并最终发送到顾客手中第四十一页，共八十一页。

Function#1：有助于防止反复性的缺陷Function#2：提供运输信息

Function#3：信息交换

Function#4：防止过量生产

Function#5：生产什么的指令Function#6：暴露已有的生产问题及控制库存提供拣选/运输信息，包括“wherefronm”及“whereto”的地点。有时候，还指示何时拣选。交换生产信息。告诉何时生产，生产多少。功能3还描述看板必须按一定次序接受。通过限制工厂内原材料和生产量（根据看板指示）防止过量生产和过量运输。看板的功能第四十二页，共八十一页。看板要求有严格的系统并有效地管理JIT生产看板具备前提条件，要求，功能，周期和规则

Rule#1：后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品

FRule#2：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品

Rule#3：不合格品绝不能送到后工序—如果没有看板，领取一概不能进行—超过看板枚数的领取一概不能进行—看板必须附在实物上—生产不能超过看板枚数规定的商数量—当前工序生产多种零件时，必须按看板送达的顺序生产看板的规则—不合格广义上将也包括不良作业—如果在后工序发现不合格品，因为没有库存，故只能停生产线第四十三页，共八十一页。

Rule#4：必须把看板数量减少到最小程度

FRule#5：看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行微调整）

Rule#6：看板上表示的数量要与实际的数量一致—看板数直接决定了库存的数量—变更看板枚数的权限要交给现场监督人员—看板的总枚数不能有太大的变更看板的规则—适应突然的需求变化—适应生产上的紧急事态—微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以适应第四十四页，共八十一页。看板的分类三角看板（批量生产用）外协订货看板看板领取看板工序间领取看板生产看板（批量生产以外的一般生产用）生产指示看板（准备看板）第四十五页，共八十一页。领取看板

有两种基本类型的领取看板

➣工序内领取看板

➣外协订货看板

向供应商要求交付零部件的指示第四十六页，共八十一页。存放场货架号：5E215产品编号：35670S07前工序品种：传动齿轮车种：SX50BC锻造B—2机械加工B—2后工序容器容量容器类型发行编号20B418领取看板第四十七页，共八十一页。外协订货看板第四十八页，共八十一页。生产指示看板

有两种基本的生产指示看板—前工序必须生产的产品种类和数量，简称为“生产看板”

➣内部工序看板

非批量生产的一种看板

➣信号看板为了给铸造、冲压和锻造工序的批量生产下达指令，使用“信号看板”

三角看板、长方形看板

第四十九页，共八十一页。生产指示看板存放场货架号：F26—18产品编号：56790—321品种：曲轴车种：SX50BC机械加工B—2工序第五十页，共八十一页。信号看板第五十一页，共八十一页。使用看板的八个步骤1.后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场2.如果后工序的搬运工再存放场A领取零部件的话，就取下俯在托盘内零部件上生产指示看板（注意:每副托盘里俯附有一枚看板），并将这些看板放入看板接受箱。3.搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上。4.在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。5.在前工序，生产了一段时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照再存放场A摘下的顺序，访日生产指示看板箱。6.按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。7.在进行加工时，这些零部件和他的看板做为一对东西转移8.如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起存放的存放场，以便后工序的搬运工随时领取第五十二页，共八十一页。使用两种看板的各个阶段第五十三页，共八十一页。汽车厂内看板和实物的流动领取看板的流向产品实物的流向生产指示看板的流向原材料供货厂家铸造工序零部件加工工序零部件组装工序最终装配线第五十四页，共八十一页。存放场货架号：5E215产品编号：35670S07品种：传动齿轮车种：SX50BC锻造B—2机械加工B—2后工序处理紧急事态的其他看板容器容量容器类型发行编号20B418前工序第五十五页，共八十一页。怎样使用特急看板第五十六页，共八十一页。临时看板临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行生产指示看板

工序存放场编号产品编号品名车种容器数发行时间第五十七页，共八十一页。接受订货生产看板为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行生产指示看板

工序存放场编号产品编号品名车种容器数发行时间第五十八页，共八十一页。充满作业方式如果6个单位的零部件送入设备B，设备A自动停止极限开关设备B设备A第五十九页，共八十一页。看板个数的确定第六十页，共八十一页。充满作业方式订货点方式看板方式物与信息在出入库台账的基础上管理库存看板（信息）与物一致管理需要不断地对库存数量进行管理不需要目视管理不能一目了然与现场的关系作为仓库单独管理与现场作业有密切关系改进活动基本没有减少看板需要改善第六十一页，共八十一页。看板个数的确定定量订货库存模型：当库存水平下降点（也就是从订货到交货这段时间的期望需要量）时就按预定的固定数量订货前工序后工序领取看板定期领取生产指示看板定量领取方式（三角看板和通常的看板并用）完成部件存放场定量生产指示第六十二页，共八十一页。定量库存方式的看板数量确定前工序中生产指标看板的枚数第六十三页，共八十一页。定量库存模型的看板数量看板总枚数=三角看板的位置=集装箱的容量经济批量规模+（每天的需求量X安全系数）（月份需求量/月份作业次数）+（每天的需求量X安全系数）集装箱的容量第六十四页，共八十一页。定量库存模型的看板数量前工序存放场摘下的生产指示看板枚数的限度=看板总枚数=集装箱的容量（每天的需求量X生产过程时间）X（1X安全系数）看板的总枚数-三角看板的位置第六十五页，共八十一页。定期库存模型的看板数量后工序的领取看板、外协订货看板数量的确定基准量=每天的需求量X（订货周期+订货过程时间）+安全库存订货周期=相对于期待需求量的经济批量规模/每天的平均需求量订货量=（基准量-现有库存）-订货未到量看板的总枚数=每天的需求量X（订货周期+生产过程时间+安全过程时间+安全期间/集装箱的容量生产过程时间=加工时间+等待时间+搬运时间+看板回收时间1.所谓订货周期，是对生产线发出生产指示的时点与下一下发出生产指示的时点之间的时间间隔（以天计算），也叫作看板周期2.所谓加工时间，是从发出生产指示开始到这一生产结束为止的时间间隔（天数）。这个间隔相当于在生产线内部寻访的，加工中的制品库存放的看板数量注意第六十六页，共八十一页。1.所谓看板回收时间，是吧在工序摘下来的看板从收容箱中取出的时间与前工序发出生产指示的时点之间的时间间隔（日数）2.所谓安全库存期间，相当于零部件存放场中保有的库存量的停留时间，这些库存是为了应对不合格品的设备故障等准备的，为了确保安全库存的水平，必须风别预测各种不正常因素发生的概率。订货量=（从上次看板回收时点到本期的看板回收时点摘下来的看板枚数基）X集装箱容量从上一次看板回收时点到本期看板回收时点摘下来的看板枚数+前工序中仍保留的看板枚数定期库存模型的看板数量注意=看板总枚数在定期的时点后工序的现有库存挂着的看板枚数-第六十七页，共八十一页。不变更看板枚数变更循环时间的方法1.每天的平均需求量2.生产过程时间3.安全系数货安全库存4.集装箱容量➣在丰田公司比看板枚数的变更更重视过程时间的变更➣监督人员要把“可以使用自己所希望的看板枚数”的做法减少到必要的最小程度第六十八页，共八十一页。与外协订货看板有关的定期领取方式协作厂的生产过程时间=对协作厂的订货周期X搬运间隔一天的搬运次数一次领取搬运所需要的天数集装箱的容量由巡回.混载方式进行的定期领取方式看板总枚数=每天的需求量X对协作厂的订货周期+协作厂生产过程时间+安全系数对协作厂的订货周期第六十九页，共八十一页。看板总枚数=一天的需要容量与外协订货看板有关的定期领取方式由巡回.混载方式进行的定期领取方式对协作厂的订货周期+协作厂的生产过程时间=一次搬运所需要的天数X（1+搬运间隔）/一天的搬运次数集装箱的容量一次搬运所需要的天数1+搬运间隔一天的搬运次数+安全系数xx第七十页，共八十一页。供货厂家如何处理意外事态可能出现的干扰1.因为外协订货看板是按照定期方式发送的，所以数量在各领取时又不一样的可能性2.几十每天的生产水准已经平均化了，但是按照通过看板来自丰田公司每天的生产安排的十几月份生产量扔有可能和和丰田公司上月上旬内部知识的月度预定生产计划不一致。3.箱供货厂家发送的看板枚数，由于卡车司机的过失，把一部分看板忘记放在哪儿了，有事会出现差错4.可能发生设备故障5.从供货厂家到顾客公司的道路上可能发生交通事故供货厂家采取的策略1.能够适应需求变化的作业人员的能力2.通过变更循环时间缩短生产过程时间的作业现场的能力3.维修保全设备的能力第七十一页，共八十一页。看板支援信息系统技术数据库系统计划子系统实绩子系统物料需求计划计算机系统看板基准计划子系统工序负荷计划子系统传票发行计系统绩效收集子系统实绩变化子系统第七十二页，共八十一页。技术数据库子系统技术数据库子系统是存储、管理生产管理中心必要的基础数据的系统。包含着为了计算各产品所需的零部件数量的零部件数据库（零部件表）和关于从最初的工序到最后的工序产品各阶段的一系列的信息。第七十三页，共八十一页。物料需要量计子系统1.内部制造或外部制造用的各种零件每天的需要量；2.盛装各种零部件的托盘数3.供给各顾客公司的各种产品的生产计划第七十四页，共八十一页。看板基准计划子系统1.生产一个批量所需要的各种看板的枚数；2.与上月相比增加或减少的各种看板的枚数；3