分行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告

分行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告前言本方案的内容仅限于对烟台工行的人力资源考核体系中问题的分析及提出的初步的系统性解决方案，并不因此而扩大到工行的整个管理体系；我们认为，管理的改进是需要时间的积累的，从历史经验看，一项管理的改进和提升从理念的引入到制定计划，分步落实实施，到实现管理的提升需要2～3年的时间，因此，管理不是一蹴而就的事；通过这一段时间以来，我们以访谈、问卷、资料查阅等各种方式对烟台行的了解，我们认为，烟台行总体是好的，管理水平是较高的，业绩、效益在全省是名列前茅的；2004年1月9日2但是，同时我们也发现了一些不容忽视的问题，如不引起重视，有效解决，将影响烟台行未来更好地发展；人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核；绩效考核工作表现出考核指标设置不尽合理，考核标准缺失，考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激发部门经理的积极性和创造性对此，我们提出以基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系，渐进的解决上述问题，并运用通用的美世因素评估法对市行各中层干部正职的等级序列进行了界定；本方案立足于建立长期规范的管理模式，而着手于实际有效的实施方案。2004年1月9日3绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案2004年1月9日4调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远您认为您的工作压力是否很大？有效样本数：2282004年1月9日5在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动力相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？有效样本数：2242004年1月9日6大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性工行目前的绩效考核政策是否完善合理？有效样本数：2242004年1月9日7大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的机会不多，岗位优化的可能性很小你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？有效样本数：2262004年1月9日81、工作量大单一，工作“麻木”没士气；2、认为考核不是拿奖就是罚款，对工行经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上；3、没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与工行整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不平衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下现状省行指标市行经营目标利润计划储蓄存款中间业务收入2001年110005079518572002年17325665442228增幅

57.5%31.01%19.98%2003年350201062005349增幅

50.53%37.34%58.35%1、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大2、分配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成“鞭打快牛，快牛没草吃”的局面3、市行中层之间考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。支行中层员工2004年1月9日9分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优化的两个问题12市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题2004年1月9日10市行中层考核标准缺失分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状指标如何分？员工个人营业网点17支行市行谁担责任？价值体系责任体系谁来考核？管理体系个人指标谁来考核？管理体系烟台工行价值体系现状：以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层次结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价值的传递，达成烟台工行的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。指标市行长指标支行长指标网点指标专业指标专业指标2004年1月9日11市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服务，难以明确经营行为服务行为行政行为市行中层经营指标管理职能后台服务2004年1月9日12市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发展积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出职能绩效机制2004年1月9日13其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适用员工个人营业网点17支行市行价值体系责任体系管理体系烟台工行绩效考核方法现状：烟台工行中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方法；经营奉献程度使用定量方法。……人力资源部/办公室计划财务定性评介方法---德能定量指标方法—业绩2004年1月9日14基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序建议方法二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核2004年1月9日15运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序解决问题难度管理幅度知识要求人心流向经济效益责任工作复杂程度美世因素解决问题难度管理幅度知识要求人心流向经济效益责任工作复杂程度2004年1月9日16对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑平衡记分卡5%员工开发新产品能力的认定5%5%员工对支行的忠诚度5%老客户保持率5%员工培训次数15%学习成长10%新客户获得量15%客户10%中间业务收入增长率25%中间业务收入占比5%收益成本率5％市场和销售组织5%资产利润率5%新产品的开发和宣传次数10%内部管理15%收入增长率60%财务权重指标名称权重方面权重指标名称权重方面考核指标考核内容考核指标考核内容客户调查指标--销售合同额的增长率--销售合同成交情况2004年1月9日17基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出职能绩效机制市行支行作用识别目标市场理解市场需求以产品满足市场需求人员素质专业知识结构广泛市场信息优势获得客户扩大客户群保留客户实现经营效益作用直接面对客户了解市场行情了解客户需求优势2004年1月9日18支行绩效考核激励优化分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状人力四部一室三部一室行长副行长书记计财卡部………西大街南大街莱山行牟平行………两部一室两部一室网点网点网点烟台工行绩效责任体系现状：烟台工行作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台工行的第一责任人，处在责任体系的顶端。各级支行作为烟台工行二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责任体系中，也显示责任缺失。注：上面组织结构图中红色部门显示烟台工行考核责任部门，支行长支行绩效指标客户经理行长市行网点员工个人对象部门对象责任体系--谁担责任？2004年1月9日19从责任体系与奖励机制分析出----市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性中层部门市行员工绩效指标行长办公会计财公开绩效奖金隐蔽红包方式市场化经理制考核计划型行政性考核2004年1月9日20外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法律和道德风险档案工资+季度奖金=员工收入档案工资+季度奖金=中层收入为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际操作中引发一些不平衡。2004年1月9日21其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡，结果导向型下压指标员工个人营业网点17支行市行价值体系责任体系管理体系烟台工行绩效考核指标现状：在以上价值体系、责任体系、管理体系基础结构之上，考核指标是考核内容的核心。烟台工行的考核指标构成如下：奉献系列进步系列计划系列标准指标计划指标2004年1月9日22行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价…支行部门………财务指标市行业务部门业绩/奖金2004年1月9日23目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏…市行行长支行长/中层人力/办公室员工计财考核计划与组织方法想了不少，就是众口难调，工作做了不少，就是走了过场考核结果“督促”讨价还价式的单独谈话；高压“利诱”式的指标下压“上难下也难”考核指标分解\下达具体考核的实施者，对上沟通、对下不通、考核结果统计者业务部门绩效监督---行长绩效组织---人力、计财绩效信息提供者—市行部门绩效执行分析业务绩效问题选择改进方法执行解决方法检查成果以评估绩效根据结果调整解决方案2004年1月9日24在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行计划执行评估反馈绩效考核指标计划计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为烟台工行绩效考核的基本策划活动执行执行：指标任务通过文件方式下发，各支行组织人员再分解指标到个人，为烟台工行绩效考核的具体执行过程评估评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行长对指标完成的督促，为烟台工行绩效考核的控制与监督过程。反馈反馈：目前缺失。2004年1月9日25绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调整计划执行评估反馈指标完成依靠个人经验来控制，没有绩效指导与有效沟通，在绩效完成过程中缺乏有效信息收集来控制绩效过程，指标完成风险很大“马后炮”式的绩效考核与评介，计算出评估分数就算结束，没有对绩效考核体系的运行进行整体的评价对企业的整体绩效没有概念，也没有数绩效考核指标“缺失”没反馈就没有改进，缺乏领导与考核对绩效结果的双向沟通运行机制不完成造成运行效率低下绩效指标指令性下达没有与被考核者进行沟通没有就指标的达成一致意见，没有形成双向的绩效契约2004年1月9日26基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的风险与费用控制建议方法二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核2004年1月9日27在费用上---采用零基预算法明确各部门费用预算，在此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与风险控制由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，，从零开始进行预算编制，建立烟台工行费用管理成本帐零基预算费用分配费用控制费用奖罚中层费用分配科学平衡指标完成风险控制在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性在费用分配的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以一定的奖励机制，对绩效指标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用2004年1月9日28在分配上---将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激励，是一个需要长期探索的课题局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于烟台工行全员绩效提高；二来与绩效脱钩的干部提拔制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰”机制，削减了红包激励的作用服务营销中层员工支持中层考核客户经理考核市场化考核2004年1月9日29总的来说，烟台工行绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部短期结果财务内部长期过程非财务外部…短期与长期短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育，素质培养、双项沟通的严重缺乏。结果与过程财务非财务…内部与外部只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。目前指标重要针对外部的经营指标，而工行以完成指标为工作重心，因此往往忽略了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡2004年1月9日30绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案2004年1月9日31中国工商银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。烟台工行是整个体系中的一部分烟台工行所处位置烟台工行作为二级分行主要起到一个执行者的作用烟台市行垂直一体化省行总行支行网点操作层决策层管理层战略层目标与组织整体构成运行机制运行效果2004年1月9日32因此绩效考核体系优化前提为：烟台工行作为一个二级分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的省行的垂直管理烟台工行企业文化总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都是长期的过程；计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程局部渐进2004年1月9日33绩效考核组织与持续改进绩效考核本身就是企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式。烟台工行在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，不断调整目前的考核，持续改进才能摸索出不断适应烟台工行自身的绩效考核方法。1因为新的考核体系尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧考核体系不断妥协。新的考核体系虽然已被建立起来，但要能在短时间内真正成为烟台工行绩效考核运转的轴心，还需要不断的持续改进。2只着眼的短期问题的行为必将影响企业的长期行问题的解决，反过来制约短期利益的实现，对短期问题的不断修改，产生的结果是一个短期问题的解决带出了一个新的短期问题的产生，因此新的考核体系需要系统的、长期的调整与改进。32004年1月9日34绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案2004年1月9日35美世因素法部门排序实施方案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案2004年1月9日36确定评估要素美世因素法部门重要性评估实施步骤步骤一步骤二步骤三步骤四部门打分计算加权得分部门重要性排序2004年1月9日37因素确定步骤一、确定各部门的共同要素

市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素2004年1月9日38因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素

2004年1月9日39部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分将上述表格发给部门负责人，分别按照6因素的具体要求为各部门评分，评分结果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数1-5分，5分为最高分，1分为最低分，每个部门每个因素可在1-5分中选择部门重要性排序评分表2004年1月9日40部门打分步骤二：各行级干部按因素打分将上述表格发给行级干部，分别按照6因素的具体要求为各部门评分，评分结果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数1-5分，5分为最高分，1分为最低分，每个部门每个因素可在1-5分中选择部门重要性排序评分表2004年1月9日41计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权A

＝B×60％＋C×40％

将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分，按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低依次排列部门重要性顺序符号说明：A＝部门最终得分B＝行级干部评分总分C＝各部室负责人评分总分计算公式：2004年1月9日42部门重要性排序结果经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部门进行重要性综合排名，最终得出最后排序部门重要性排序表2004年1月9日43美世因素法部门排序实施方案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案2004年1月9日44平衡记分法（BSC）是我行对中层干部实施全面考核的手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人财务指标内部流程建设学习与发展市场与客户企业战略2004年1月9日45财政方面我们怎样实现利润或者减少不良贷款顾客方面顾客如何看我们？我们以何种形象展现给客户？学习&成长方面员工的发展和组织学习怎么样？提高工行价值的学习性组织内部流程方面我们是否高效、低成本我们必须擅长什么平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程性指标，财务指标是结果性指标2004年1月9日46财务类指标举例战略目标业绩目标（KPI指标）储蓄增长–保持在同行业的前2名利润增长–保持稳定的增长速度新业务推广周期–在同行业中保持保持领先盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的公司之一储蓄余额增长达到200亿元利润增长达到15%未来24个月中推出的新业务的销售收入达到总销售收入的35%以上资本利润率达到5%2004年1月9日47在关键业务（如信用卡、电子银行、中间业务等）的市场竞争中增加20%的投入在目标市场的客户保有率达到50%对客户满意度调查结果达到90%建立良好的品牌形象---展示我行在服务创新方面的形象提供客户化服务---为客户提供高度个性的服务

业绩目标（KPI指标）

战略目标客户类指标举例2004年1月9日48内部流程指标举例降低内部管理成本元（包括人工成本、质量成本和办公费用等等）部门预算执行差异在5%以内将新业务推出周期缩减到1个月参与新业务合作的金融机构数量达3家低成本结构-----持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品------以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品业绩目标(KPI指标)战略目标2004年1月9日49学习和成长指标举例人均培训小时数（全年20小时以上）雇员的劳动生产率信息系统的覆盖率雇员建议被采纳数量雇员的流失率个人素质目标（KPI指标）专业化团队团队效率独有的业务管理信息系统雇员长久的积极性和创造力战略目标2004年1月9日50指标选择平衡记分卡制定步骤步骤一步骤二步骤三数据收集/设定指标值权重设定2004年1月9日51工作目标(短期/长期)部门工作职责流程工作计划商业环境步骤一、指标选择考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源2004年1月9日52省行下达指标部门个人长远计划烟台工行年度目标计财部目标个人目标行动计划关键绩效指标最高低目标分解依据职责，将目标分解给每个职位行动计划/实施……个金部目标个人目标个人目标行动计划行动计划来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这些行动计划的考核2004年1月9日53来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值，同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了部门的关键绩效指标工行烟台分行机构改革实施方案工行烟台分行内部管理制度/业务管理办法部门的行动计划部门工作行为部门重点工作/关键绩效指标各部门职责要求各部门工作质量要求2004年1月9日54工作流程工作程序来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从工作流程中可以明确各部门应承担的工作部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色2004年1月9日55信贷工作流程发现顾客贷款需求拜访客户比较我行现有贷款产品招聘和培训雇员达成意向填写上报材料报信贷部门审批客户接受信贷产品营销贷后管理支行/营业部信贷部公司等业务管理部门下面是一个有关项目信贷的粗线条流程初审报省行审批2004年1月9日56部门职责KPI指标（举例）支行寻找目标客户，提供潜在客户资料客户拜访次数审批材料的数量和质量（材料齐全、真实）信贷部审查目标客户的相关指标（信用等级、财务报表等）审核答复的效率（两个工作日）公司业务部营销支持、大客户促销广告投放次数审批材料的数量和质量（材料齐全、真实）通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公司业务部的职责做出界定，并设立KPI指标2004年1月9日57外部因素烟台地区经济总体发展水平烟台地区经济政策政策（开发区、吸引外资、经济结构调整）烟台地区收入水平客户/其他金融机构保险公司、证券公司等…………内部因素财务管理现有资源品牌设备知识产权激励机制…………来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外部的因素都会影响组织的最终运营效果烟台工行2004年1月9日58

工行经营内部环境其他行的网点、产品烟台地区经济总量烟台地区外资企业数量烟台地区消费偏好…………我行的产品结构我行的服务硬件我行的基础规模我行目前的资源分配…………完成任务的难易程度指标的权重设定经营环境步骤二、权重设定

通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室/支行的工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重

工行经营外部环境2004年1月9日59部门业务重点目标岗位职责业务流程的目标………绩效目标：结果目标行为目标SMART原则SMTABC原则5W2H原则SUMMIT原则绩效目标来源绩效目标种类绩效指标设定原则管理者/员工/部门共同参与做好绩效目标意味着绩效管理成功了50%，绩效目标的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程2004年1月9日60步骤三、数据的收集关键性的几个目标的衡量指标数据收集方式抽样技术频率负责人客户服务-问卷得分-与计划的差距-表扬信的数量调查报告报告日志检查随机抽样10%持续的流程持续的流程每月每月每月人力资源部计划财务部人力资源部

内部流程

－营销活动组织的次数－客户信息的提供（频率、质量）－工作流程、规章制度的建设

日志检查制度阅读随机抽样持续的流程随时随机随时业务部门支行/营业部人力资源部数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法2004年1月9日61方法一、问卷调查法设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息2004年1月9日62方法二、访谈法访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法2004年1月9日63目前我行共设有22个一级部室，按照其职能可以划分为营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的指标权重各有侧重行长/副行长保卫部党务工作部工会稽核部信贷管理部法律事务部计划财务部资金营运部人力资源部科技信息部会计结算部公司业务部个人金融业务部住房信贷部国际业务部银行卡业务部风险资产处置中心(财务中心)(票据中心)清算中心现金中心电子银行中心(消费信贷中心)(住房按揭贷款中心)办公室监察室营业部/支行2004年1月9日64电子银行中心主任的考核指标设计关键绩效指标指标计算公式或定义权重建议财务

方面1、费用预算达成率2、电子银行交易额3、业务收入4、收益成本比（实际支出的费用/计划费用）*100%比上年增加10%比上年增加15%30%客户

方面1、新客户增长2、现有客户保有率3、客户满意度4、客户经理满意度1、新客户年增长20%2、现有客户保有率100%3、客户满意度90%4、企业客户5、个人客户30%内部营

运方面20%工作流程、规章制度建设

作业支持《电子银行中心操作规程》、《银证通、银证转帐业务复核》、《业务结算程序》、《业务管理办法》、《业务操作流程》

学习发展1、业务人员业务熟悉程度2、操作人员工作效率3、培训安排1、

1、业务人员能准确翔实地告知我行所有电子银行业务2、操作人员操作差错率小于5%3、安排部门员工培训不少于20小时/人.年20%分数

信息来源满意度调查

人力资源部支行信息反馈日志培训记录

考核组/财务中心2004年1月9日65关键绩效指标指标计算公式或定义权重建议分数考核者财务

方面1、

费用预算达成率（实际支出的费用/计划费用）*100%50%

信息来自财会部门的报告客户

方面党员发展1、2003年党员统计工作。2、执行党员发展流程20%

上级领导内部营

运方面1、

党委中心组学习计划的制定2、

党内相关制度的制定与监督执行“三会一课制度”、“谈心制度”、“党费缴纳制度”等20%

上级领导学习发展上级行有关规定的组织学习按上级行的要求10%

上级领导

党务工作部书记的考核指标设计2004年1月9日66考核指标定义权重分数考核者费用预算目标达成率（实际支出的费用/计划费用）*100%20%

信息来自财会部门的报告信息来自财会部门的报告1.内部协作满意度2.客户(内部)系统使用满意度1、确定部门在进行内部服务、协作目标的指标2、满意度调查问卷30%

信息来自经理满意度调查信息来自客户满意度调查1.业务开发2、设备维护3．系统运行重大故障率4．计划项目完成率按计划完成故障排除效率确定IT部门系统维护质量目标的指标确定计划项目完成情况的指标40%

上级领导财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度1.部门员工平均培训小时数(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时10%

上级领导信息科技部主任的考核指标设计2004年1月9日67个人金融部经理的考核指标2004年1月9日68一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时间才能顺利执行：试验、优化、顺畅

绩效考核流程Briefing试验（第一年）指标制定、宣传选择考核部门（试点）比较新旧考核体系的异同点…………分析考核结果的差异性调整考核指标推广试点…………全行范围推广小范围修改、调整定期总结Briefing优化（第二年）Briefing顺畅（第三年）2004年1月9日69平衡记分卡的实施步骤考核团队组建步骤一步骤二步骤三步骤四绩效面谈考核结果评价考核激励步骤五改进流程2004年1月9日70由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要的绩效考核委员会分管副行长人力资源部相关被考核部门人力资源部支行/营业部其他相关部门计财部门被考核部门人力资源部参加人员沟通协调人员信息来源虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。计划财务部2004年1月9日71团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施

行长人力资源部分管副行长保证考核的权威性与严肃性考核的组织实施计划财务部考核指标分解的专业性绩效考核委员会考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。2004年1月9日72绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能部门有着不同的职责人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展分管副行长认定绩效目标绩效反馈绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈2004年1月9日73绩效面谈可以有效实施考核与考核激励“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。绩效考核不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。有利于工作行为与组织整体目标一致，为控制提供明确的标准，并明确普通员工的岗位职责2004年1月9日74对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与下属共同讨论目标改进措施2004年1月9日75绩效考核表考核指标指标达成情况未达成原因主管与部署的意见差异得分1、部门预算达成率超出预算21.6％2003年度大额信贷项目增加，审批调查差旅费用增加。同意预算超支，但超预算的业务效果不佳122、贷款审批客户满意度满意度仅为55.2%，没有达到85％的要求信贷部员工业务不熟练、服务意识不强，导致审批缓慢主管认为部署对部门员工的辅导不到位，部署以为人力资源部培训不足113、内部制度建设各类操作办法，管理规定均进入ISO体系，达到要求无9…………总评：

主管副行长：（签字）被考核人：（签字）评估委员会：（签字）2004年1月9日76职能部门“100分等级表”

每项工作目标的满分为100分。超额完成时，最高可以达到120分。分为如下5个等级：A（111-120分）超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的130%以上。B（101-110分）部分超额完成：该目标完成情况比较理想，一般应完成目标的100%以上，而在130%以下。C（86-100分）完成任务：该目标基本完成，即100%完成。D（71-85分）部分完成任务：只完成了该目标的70%，在100%以下。E（0-70分）完成情况不好：只完成该目标的70%以下。评分标准2004年1月9日775%20%50%20%5%ABC如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么，就可以认为考核指标及评分标准是可行的。大多数员工所在区间少数不合格员工少数优秀员工DE2004年1月9日78经过平衡记分卡考核打分，22名中层干部得分最高分为102分，最低分为48分，中位数是75；其中有16名干部得分集中在83、84、85，得83分的最多，有8名，83就是众数；22名干部平均分为83.78，那么可以画出考核分布图5%20%50%20%5%AB83.78大多数员工所在区间19人少数绩效差的员工2人少数优秀员工1人DEC10248907075652004年1月9日79物质激励非物质激励一次性奖金调整工资等级调整精神鼓励职位调整年终红包取消奖金涨工资、提升福利待遇等级领导颁奖、参加高层活动等通报批评等考核评比结束后，必须有激励手段跟进才能保证考核效果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非物质两种手段来实现晋升撤职/降职激励手段2004年1月9日80在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的贡献，这是个体公平职位系列薪资等级经办主办主管副主任/副经理经理/主任行级干部2004年1月9日81决定重点培养人才方法

未达目标达到目标超过目标人力资源部采用表格分析，提