绩效管理之组织实施绩效管理体系的问题与对策

第四章

组织实施绩效管理体系的问题与对策

影响绩效管理组织实施的因素观念的问题人力资源经理的尴尬地位人力资源经理的内功修炼不够高层领导支持乏力各级管理者对绩效有抵触情绪全员绩效意识和绩效管理责任提高其权限，人事外包提高专业性和理论素养高层站到前台，而不是听汇报，做指示宣传渗透绩效管理观念绩效考核中遇到的问题遇到的问题1：员工认为：不应该对“岗位技能”进行考核。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考核就比乙的工作考核好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。绩效考核中遇到的问题

另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考核，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。绩效考核中遇到的问题问题分析：考核忽略了考核导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。公司例会讨论后认为：考核应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考核就是良好或者优秀。解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。绩效考核中遇到的问题遇到的问题2：部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：

1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。绩效考核中遇到的问题2、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。绩效考核中遇到的问题遇到的问题3：当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。问题分析：

处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。绩效考核中遇到的问题解决方法：取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。绩效考核中遇到的问题遇到的问题4：员工认为：不能光让上级考核下级，下级也应该考核上级。这样才公平。问题分析：经过办公例会讨论，下级考核上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考核了上级，会影响上级考核下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考核下级。解决方法：维持现有逐级向上考核的方式。绩效考核中遇到的问题遇到的问题5：员工认为：考核结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考核的公平和合理性。并且只要当事人认可的考核成绩才有效。问题分析：之所以没有公开考核成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考核时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。绩效考核中遇到的问题

经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考核沟通，并且使考核成绩经当事人认可。解决方法：修改考核，增加考核沟通和当事人签字。绩效考核中遇到的问题遇到的问题6：员工对考核不满的申诉。问题分析：对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。绩效考核中遇到的问题解决方法：

建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考核结果。绩效考核中遇到的问题遇到的问题7：催交考核表困难问题分析：当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：

考核表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考核情况。

案例：没有“及格”“不及格”的考评

G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是不到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“反格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。分析：案例中暴露出来的问题

1.指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。

2.评估指标没有量化。在本例中，评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“良好”的差距应控制在怎样的范围之内，应该用什么样的百分比进行表示，比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而G对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。3.考评主体单一。这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，实际上也确实如此。比如D家庭比较困难，G就提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资；C的工作质量不好，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，则很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。4.缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”或“良好”以上，这便失去了绩效评估的意义。本例中，G就是这样做的，如C的评价由“及格”提到“一般”，从而使所有评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制，造成了G在评估中出现重大缺陷。

5.考评中缺乏沟通的环节。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递，它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说，全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色，难怪许多人力资源管理专家说，至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一点。绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效及结论，由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估，建立职工绩效评估档案系统。在本例中，G在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力资源部。而且在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。

6.对考评者缺乏监督机制。在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出