知名房企商业综合体产品线模型

华润商业综合体产品线分析模型

愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

我们共同的未来是什么样的？开发并管理综合商业地产（都市综合体），为高端生活创造条件，成为行业领先者为股东和员工实现价值最大化价值观求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长愿景使命远景目标战略目标五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；五年内在十个中心城市开发大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖二十个以上的中心城市；项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者；“五彩城”成为区域性商业综合体的标杆；上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借助资本市场的力量持续发展；成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴；与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系；带动集团业务的整合发展；以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转为以商业＋住宅获利并重或住宅获利为主的更大规模的综合地产开发。愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？1.住宅设计水平标准化相对较高，商业设计水平标准化相对较低；2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动而变化；3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；4.招商技术成熟度有待提高；5.运营管理技术有待提高。行业环境分析环境影响的PEST分析1.政府环境稳定，有利于投资；改革开放的深度和广度增加2.WTO加快外资进入速度，国外商业许可独立经营，外资金融机构进入，融资渠道增多；3.金融政策从紧；土地政策从严；规划要求较刚性；4.部分地方政府对大型商业物业有所得税优惠。1.宏观经济环境稳定；2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收入保持增长；3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息周期；区域经济发展不平衡；4.外资对中国房地产市场前景看好并加大投资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；5.大型商业设施仍有需要升级换代。1.社会环境稳定；2.城市化进程加快，城市人口增加，城市规模在扩大，城市基础设施逐渐完善；服务中心城市边际消费倾向高；3.国民素质不断提高，消费者更注重生活品质并追求多样化、个性化消费，更加重视产品质量和。政治的/法律的经济的社会文化的技术的行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；7.合适的零售商资源尚不足；8.设计和招商技术；9.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素行业竞争结构分析1.合适的土地资源获取难；2.对资金需求大，一般竞争者无法进入；3.与政府关系好，具备成本优势；4.企业规模和品牌效应明显；5.政策限制小企业；6.转换成本偏低；7.开发和管理技术难度较大；8.客户资源从无到有的建立难度较大。1.投入品的差异性小，替代性高；2.供应商相对不集中；3.供应商讨价还价能力弱；4.项目规模大、批量需求供应价格低；5.产业中前向整合可能性小。1.替代品的性价比；2.客户对替代品的使用倾向；3.百货争夺租户资源；4.百货和综合超市争夺购物中心消费市场；5.网络购物不能取代真实购物。1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少；2.与买方建立良好关系；3.买方转换成本大于卖方转换成本；4.存在后向整合可能性；5.买方品牌及买方属性。1.产业内整体需求快速增长；2.高固定成本；退出壁垒高；3.产品差异化程度大；4.竞争者多样化；竞争者实力差异大；5.利润水平高，回收期长；6.转换成本偏低；8.合适的零售商资源尚不足；10.设计和招商技术；11.品牌；区位。潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客（租户）讨价还价的能力潜在替代品的开发竞争者进入壁垒竞争的决定因素供方力量决定因素决定替代威胁的因素买方力量决定因素现有企业间的竞争竞争者太古、恒隆、新鸿基、CapitalLand、瑞安……华润万达、世纪金源……SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁SO战略利用优势把握机会：利用良好的政府关系投资向中心城市倾斜，创造并把握好的发展机会；利用样板项目和储备项目获得资本市场的认同，实现与资本市场对接SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WO战略利用机会克服劣势：把握零售商数量和质量增长的机会，积累客户资源；与资本市场紧密结合，规范及提升管理机制，促进滚动发展；利用中心城市发展契机，建立自己的土地储备SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁ST战略利用优势回避威胁：利用良好的政府关系获取优质土地资源（相较外资企业大幅降低成本），设置进入壁垒，避免无序竞争；利用较好的融资渠道降低资金成本；变竞争为合作，降低风险SWOT矩阵分析优质土地资源有限，无序竞争导致资源流失加快；外资大型地产商快速扩张；消费者忠诚度低，竞争者多样性且部分综合性企业已相当成熟、领先经济处于加息周期；宏观经济长期向好，改革开放向纵深发展；人民收入增长，消费需求及需要提升中心城市发展加快，城市功能升级换代（旧城改造、新城开发、招商引资）行业内竞争对手不多；零售行业发展迅速，呼唤优质物业及专业团队；资本市场渴望新产品；土地储备少；对资本市场利用少；气魄不足；团队人员不足，管理经验相对缺乏；客户资源积累不足；业务流程，制度未完全理顺；产品品牌建立过程中资金；品牌；管理团队；政府关系；本地作生意能力强；掌握了一定的开发和管理技术；资源整理应用能力强；有一个样板项目，并有2－3个储备项目；CRC多元化整体协同效应S：内部优势W：内部劣势O：外部机会T：外部威胁WT战略将劣势降到最小并避免威胁：变竞争为合作，通过合作快速弥补及提升团队能力，并快速积累客户资源；加快与资本市场结合，降低财务成本愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

万象城的“生意逻辑”

经营领域： 哪里是我们开展业务的地方？ 发展路径： 我们怎样到达那里 发展轨迹： 发展的速度和优先顺序是什么 差异化： 我们和行业竞争者的区别在哪里？ 经济逻辑： 我们如何获取利润？经营领域：哪里是我们开展业务的地方？领域一般描述决策要点战略表述产品种类购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品＋附加产品以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合目标市场市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民价值链构成土地经营、选址、市场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售地域范围国内区域中心城市的核心商圈地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域核心技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术核心技术：选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工愿景及目标

行业及资源分析

战略五要素

战略目标

战略挑战

产品定义核心产品：面向都市消费人群的多样消费元素组合及优质消费、工作、居住环境。实体产品：购物中心、写字楼、酒店（含公寓）、住宅等物业元素组合，其中购物中心为核心元素，住宅为重要组成部分。扩展产品：运营服务、物业管理服务、冰场经营、酒店经营、合作经营（零售、餐饮、娱乐等购物中心内经营店铺）、都市综合体相关行业咨询与顾问服务、招商代理。发展路径：我们怎样到达那里？国内区域中心城市的核心商圈地域范围目标市场核心技术：选址及买地、市场研究、产品设计、工程管理、招商、运营需跟踪的技术：产品设计（广义）、工程施工技术组合：核心技术、需研究的技术、需跟踪的技术、需淘汰的技术品牌管理、客户服务技术、客户管理技术核心技术以“万象城”为主导产品和主力品牌的都市综合体核心产品：购物中心（万象城）每个都市综合体采用不同的功能组合产品构成：品牌及服务附加产品组成：核心产品＋附加产品购物中心、写字楼、住宅、酒店、咨询服务产品种类核心区域：区域中心城市重点进攻：政府关系好、竞争尚未充分（如杭州、成都）战略性规避区域：政府关系不具优势的区域地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出区域控制环节：选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业管理需要整合的环节：整合部分或全部控制环节，进行咨询服务输出需退出的环节：土地经营、零售价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、需退出的环节土地经营、选址、市场、设计、建造、招商、运营（含推广）、物业、零售、咨询服务价值链构成购物中心——核心客户：主力店、半主力店、国际一线品牌；一般客户：其他零售商；潜在客户：尚未进入本地市场的优质品牌写字楼：优质金融服务业客户酒店：中高档商务客住宅：中产市民市场组合：核心客户、一般客户、潜在客户战略表述决策要点一般描述领域自行开发＋合作开发自行开发/合作开发/申请技术许可/技术购买整体以自行开发为主；购物中心以自行开发及经营管理为主；住宅自行开发并全部销售；写字楼自行开发及为客户定制，租售兼可；酒店可考虑合资或品牌合作；暂不考虑项目收购自行开发/合资/收购以新建为主，必要时考虑合资，暂不考虑品牌及管理输出新建/收购/合资/授权/特许经营以新建为主，必要时与合适公司合资，暂不考虑收购新建/收购/合资/战略联盟/外包购物中心以自行开拓为主、代理为辅，对于重要优质的零售资源可考虑联合华润零售合资、合作或代理写字楼以代理为主自行开拓为辅酒店以合资、合作及共享渠道为主住宅以自行开拓或代理均可自己开拓/合资/收购/共享渠道/代理战略表述决策要点差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化产品定位位置交通品牌（面对顾客）品牌（面对租户）企业商誉物业质素价格产品组合规模档次生产速度生产成本人员差异化本土化程度国际视野专业程度成功经验素质修养创新能力服务差异化一条龙服务营运管理水平灵活性（定制服务）营销水平渠道差异化土地获得客源渠道政策倾斜集团协同融资手段差异化——产品定位及服务低高竞争要素对竞争要素的投入情况位置交通品牌（租户）企业商誉物业质素价格产品组合品牌（顾客）规模档次生产成本一条龙服务营运管理水平灵活性（定制）营销水平新鸿基、太古、恒隆华润万达、金源差异化产品走定位位置交比通品牌（戚面对顾修客）品牌（障面对租份户）企业商薄誉物业誉质素价格产品乒组合规模档次生产持速度生产成毫本人员差傍异化本土化爆程度国际扇视野专业料程度成功誉经验素质修疼养创新冷能力服务买差异密化一条堪龙服受务营运管支理水平灵活码性（杂定制晒服务邀）营销交水平渠道差投异化土地获劫得客源渠池道政策幕倾斜集团协虽同融资手接段差异并化——人员及书渠道低高本土化程度国际视野专业程度成功经验创新能力土地获得政策倾斜客源渠道融资手段集团协同竞争要素对竞争要素的投入情况新鸿基、太古、恒隆华润万达、金源产品定邻位位置交流通品牌企业商缎誉物业燥质素价格产品救组合人员串差异有化本土耗化程烂度国际贱视野专业野程度成功联经验服务差侵异化一条台龙服遗务营运内管理新水平渠道差社异化土地获师得招商执娇行政策倾房诚斜新鸿基、太古、恒隆差异化竞争要素低高对竞争要素的投入情况位置交通品牌企业商誉物业质素价格产品组合本土化程度国际视野专业程度成功经验一条龙服务营运管理水平土地获取招商执行政策倾斜万达、金源华润从图表格中可以孔看出，乞华润在拘国内同矩行业中摸处于优肥势地位父，主要堂参照对木象应选伍定为香易港优质扛企业在产品埋定位方骨面，华乔润在产爷品的位庸置交通土、生产额成本方消面具有轨优势，戴在其他晋方面水汇平介于呈国内本殿土企业有与香港油优质企鸣业间并心接近香烤港优质辛企业水觉平，万国象城品避牌建立后过程中存）在人逢员差绪异化示方面姿，华猎润在徒本土美化程标度方靠面具制有优联势，承但在尽其他蜡方面摘与香圾港优布质企闹业差构距较浸大，宽尤其棉在成废功经洒验方鼓面，案新鸿适基、御太古节有丰白富的格成功拢经验在服务陵差异化似方面，慌华润在笼一条龙忍服务方撕面具有恢优势，治在营运哈管理和钩营销水毫平方面今稍落后在渠浮道差纷异化幼方面砌，华席润的躺优势炉最为牧明显坟，在遥土地构获取治、政辽策倾惕斜、普集团怕协同侄方面孟有着怖很强诞的优毙势，巾在客低源和排融资肯渠道懒方面佣稍落镰后华润在截渠道方露面的竞菊争差异乔最明显最具优睬势的差四异竞争盯因素有帐：本土勒化程度耐、一条队龙服务控、土地恭获取、勿政策倾遥斜、生斧产成本经济伐逻辑生产切力提也升方唐式通过纱经营帖管理前能力于的改偏善，颂降低到营运腾成本优化及脏完善工锡程管理侨经验，浴坚持和徒加强招缩慧投标采免购方式爬，通过掌产品线惩规律总魄结，在坊新项目舒强化复吃制，降疼低工程拿成本通过丝式与合否作伙招伴在梢新项蛮目中泉的再调次合册作降鼓低产途品选胳型、格沟通撕协作塔成本充分利剖用已建诉成项目骂的示范怕效应及叠品牌影静响力，燥提升获盾得土地口、客户询的议价吼能力优化旁及完狠善成酿本结受构提高蕉现有引物业暂利用熊率愿景盲及目竟标行业馅及资体源分茅析疏战勒略五暂要素战略中目标爱战她略挑颂战如何层描述页我们索的目佣标？挥需要络考虑视哪些秆方面臂？要达迟到这庆目标浴，我案们将嫩面临劣哪些筹方面叛的挑筝战？战略仍目标财务构面客户构面内部流程构面学习与成长构面EBIDTA回报率达到10%，ROE达至10%总资产达至60亿，市值达至100亿，年经营收入达至9亿以“万象城”为核心的都市综合体覆盖包括深圳在内的三个区域中心城市，并成为当地地标“万象城”品牌成为在中国大陆受消费者、商业界认可的购物中心品牌及代表者租户资源中以战略合作伙伴身份（跟随万象城发展）进入的达至25%（面积占比）；租户年平均获利增长率达至5%已建成、持有型物业总体出租率达至90%，排队租户数量平均达至租户总数的15%；已建成、销售型物业总体售出率达至95%平均客户满意度达至90%战略目集标财务构啄面客户构循面内部芝流程镰构面学习施与成寺长构睛面整合集团内部资源优势，发挥集团内部协同效应，形成高效内部协作模式及流程形成和巩固大型都市综合体的核心业务流程及专业技术（选址买地、市场研究、设计规划、工程管理、招商营销、经营管理及物业管理）；第三个“万象城”开发周期缩短率达10%

成为中国大陆商业地产开发企业业务流程标准及行业专业典范形成和固化“万象城”品牌产品开发标准，成为中国商业地产行业标准成功上市或并入上市公司，完善公司治理结构成为受城市欢迎、获市民好评的荣誉企业行业专业人才（关键岗位人员）储备达200人，员工持续满意度（连续两次，半年一次）超过80%形成与华润企业文化相一致的独特、鲜明的企业文化成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者，带动集团业务整合发展战略触挑战组织结广构及人侵力资源拾合理配外置经验复拼制与区毕域特征垦创新组荷合业务旺快速午发展手中保准持企陡业文阔化的世连贯唉性及耀一致们性发展暴步骤蹦和节芦奏的松优化络平衡与资部本市申场结识合问题肉一万象怒城&港资相高端担商业同样的LV，同样驰的Car裙tie拆r，一样贝么？问题二万象城&五彩锡城，似曾爽相识禽的冰液场，严一样过么？问题三万象城&五彩峰城，同样乌的儿啦童乐著园，吸一样话么？问题筛四万象城&五彩城烧，同样已的时壮尚高找端，福一