现代地产企业采购成本管理

采购和约与成本管理的精细化之道演讲人：杨凡现代房地产开发企业

目前对于很多房地产企业来说，如何花钱、把钱花好确实是个问题。位于整个价值链较前段的采购招投标管理就是如何花好钱的重要一环。

纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理、电话传真多、电子信息化少、事情做得多、知识积淀少等。采购管理的精细化如何解决采招领域的上述问题？如何让采招走向精细化管理？对此，我们提出在采招管理的三大框架——基础资料管理，合作伙伴管理，采购流程管理下，实现“84321”协同效益，即规范8个流程，清晰4个岗位职能与权限，沉淀3个核心数据库，打通2个核心业务，处理好一个关系。下面就对此蓝图进行详解，并通过供应商管理与招标平台管理的两个应用案例来阐明应用效果。采购管理的—84321一、管理思路设计精细化——实现采招管理精细化的根本二、供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题三、采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题采购管理的精细化一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。8大流程

供应商维护供应商库维护

资质与履约评估需求与技术负责人：业务部门如项目公司资质与履约评估

采购计划产品采购计划

标书编制采购组织人：采购管理部上游业务：合约规划进度计划标书编制资格预审经济负责人：成本管理部供应商投标人（供应商）关系发标、回标、评标、定标招标决策人：招标委员会或董事长采购过程〔含招标文件,合同文件等〕下流业务：合同签订履约情况合同制作规范8个流程划分4个岗位职能与权限沉淀3个数据库打通2层业务处理一个关系84321—具体解释采购管理精细化必须要有------8大流程

8大流程是指产品库维护，供应商库维护，资质与履约评估，采购计划，标书编制，资格预审，发标、回标、评标和定标，合同制作。这8个流程是采招管理顺利实现的流程平台，对其的规范化可以让采招过程透明，减少消耗及暗箱的道德风险。4个岗位是指需求与技术负责人即：业务部门或项目公司，采购组织人即：采购管理部主管，经济负责人即：成本管理部主管以及评标人：—项目公司的招标小组或集团的招标委员会。这是在房企招标中涉及的4个主要岗位或部门，其中，业务部门是需求发起方，采购主管负责具体采购，而成本主管负责成本控制，评标人则决定最终供应商。4个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定固话好这4个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权、“先斩后奏”等管理问题。采购管理精细化要有------4个主要岗位或部门采购精细化管理要求沉淀------3个核心数据库

3个核心数据库是指产品库、供应商库、采购过程资料库。

在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。

通过固化的管理设计，在管理平台上实现的招投标过程，都能自动生成这3个核心数据库，不仅沉淀知识以供后来查备之需，更能为企业累积核心资源。采购精细化管理要求打通------2层业务即上游业务和下游业务。

上游业务包括合约规划和进度计划，下游业务包括合同签订和履约情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体执行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。

在明确划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。采购管理精细化要求处理好------1个关系即招标人或供应商关系。在采招过程的每个环节，都会涉及到供应商。一个好的管理软件平台，能够实现在招投标过程完成前，准确联系到符合条件的供应商；招投标过程完成后，供应商的评价、归为都同步实现。一、管理思路设计精细化——实现采招管理精细化的根本二、供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题三、采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题采购管理的精细化----要点供应商管理是采招管理的一项重要内容，房企可以从“合作前评估、合作过程中评估，合作后评估”三大阶段对供应商进行识别和管理，这种全过程精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰。采购管理的源头------供应商合作前评估，把握源头------筛选和比较可以在入库阶段，对所有供应商进行资质评估，综合定级，确定潜在供应商的范围以及合格供应商。在招投标阶段通过资格预审来确定:哪些潜在供应商能够入围？并最终确定中标合作伙伴。合作中评估，合作伙伴------定量分级,量化标准合作过程是房企与供应商合作业务的直接“交锋”，房企需要有标准化节点去评估合作过的程中供应商的各种表现，并最终形成基于过程评估、总结评估和保修评估的整体评价。整个评估结果要求可量化，而非简单的定性评价，最终确立出不同合作伙伴的不同评估分值，从而对合作伙伴形成不同分值段的A/B/C三个等级划分。分级标准按合作方式按首次合作按多次合作供应商战略合作总部合作（每类不少于三家）常规合作首次合作后优秀（每类不少于三家）合格备选不合格试用备选待考察合作伙伴的评估案例------分级合作后年度总评，动态刷新------合作伙伴身份通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进行年度总评，维系和刷新供应商每年的动态表现，实现供应商合作级别的动态调整，将合作供应商分为战略级、优秀级、普通级和不合格四类，使之后的采购招投标过程快速识别供应商、节约采招成本，最终实现供应商的规范精细化管理。阶段

入库阶段→招投标阶段

→合作阶段

→

年终总评评估过程资质评估资格预审过程评估总结评估保修评估年度总评评估结算综合定级入围中标合作定级合作升降级供应商身份证供应商资源库入围

合格入围

不入围ABC战略优秀

普通

不及格供应商管理的阶段划分供应商级别动态调整规则序号级别调整依据级别调整规则1现场考察合格：待考察→备选不合格：待考察→不合格2是否签订合同签订：备选→试用未签订：备选→备选3履约过程评估未完成履约后评价：保留评估成绩，不改变级别完成履约后评价：按评估结果更新4履约后评价（入伙三月后）评估为合格以上：试用→合格或优秀评估为合格以下：试用→不合格或备选供应商级别动态调整流程案例一:

某大型房企的采购内容比较定向化，主要集中于工程承包与材料设备类，首先战略采购，因此十分重视供应商评价管理，希望高效准确解决战略层面供应商筛选问题。

根据这一特点与需要，按照上述五个效益的指导思路，在该企业的供方管理系统解决方案中，首先固化了4个流程——供应商库管理，资格预审，资质与履约评估，产品库管理；划分了4个岗位的职能与权限——需求与技术负责人即技术部或项目部，经济负责人即成本管理中心或合约预算部，采购组织人即招标采购部或工程技术部，以及根据授权手册确定的招投标决策人；沉淀了2个数据库——供方资源库与库；打通了2层业务——上游的进度计划与下游的合同履约；最后是处理好供方关系，便于完成战略筛选。

这样，解决方案帮助该企业建立了标准化供应商分类管理和细分原则，为规范管理打下了基础，也形成了有效的获取供应商资料的途径和政策，建立、健全供应商资源库，从而发挥评估价值，提高运营效率，降低交易成本。案例三启示重视三供应三商管三理的三好处三在于三，通三过对三供应三商的三综合三评估三与分三类评三估，三形成三项目三供应三商的三优胜三劣汰三机制三，实三现了三供方三评价三贯穿三供应三商合三作全三生命三周期三，帮三助共三同产三业链三的供三应商三成长三，从三而最三终选三拔各三个采三购领三域优三秀的三供应三商作三为长三期战三略伙三伴，三从战三略层三面解三决企三业的三采招三源头三问题三。在这三一解三决方三案中三，由三于企三业的三需求三一定三时期三内集三中于三供方三管理三，所三以八三大流三程简三化成三了4个集三中于三供方三管理三的流三程，三沉淀三的数三据库三里也三少了三一个三采购三过程三资料三库，三没有三突出三采购三流程三管理三的内三容，三如若三进一三步结三合，三将实三现更三好的三协同三效应三。一、三管理三思路三设计三精细三化——实现三采招三管理三精细三化的三根本二、三供应三商管三理精三细化——解决三战略三层面三的源三头问三题三、三采招三流程三管理三精细三化——解决三战术三层面三的必三备问三题采购三管理三的精三细化--三--要点如果三说供三应商三管理三更侧三重于三战略三层面三，是三企业三采招三管理三的长三线，三那么三如何三构建三一个三日常三高效三、协三同、三共享三、透三明的采招三流程三自动三化系三统，则三是企三业每三天都三需面三对的三必备三战术三。在以三往企三业采三招管三理的三信息三化过三程中三，经三常出三现的三问题三是，三“实三际工三作中三式手三工招三完标三再在三网上三专人三走一三遍，三造成三“两三套制三度”三，使电子三化招三投标三流于三形式。或三者是三，干三脆在三日后三的使三用中三，信三息化三系统三成为三摆设三，“三雷声三大，三雨点三小”三，根三本不三能为三企业三带来三管理三效益三，更三体会三不到三采招三流程三管理三精细三化、三电子三化的三成本三与效三率优三势。采购三管理三的战三术问三题--三--三--采招三流程案例三二某知三名地三产企三业的三开发三产品三中，三以商三用物三业为三主，三采购三内同三非常三广泛三，不三同的三采招三标合三同发三生频三率高三，因三此更三注重三采招三过程三的精三细化三管理三。鉴于三这一三特点三与需三要，三同样三按照三上述三五个三效益三的指三导思三路，三在该三企业三的招三投标三平台三解决三方案三中，三首先三固化三了4个流三程——标书三在线三编制，采三购计三划，三发表三、回三标、三评标三和定三标，三合同三制作三；划三分了4个岗三位的三职能三与权三限——需求三与技三术负三责人三即项三目部三，经三济负三责人三即预三算部三成本三中心三，采三购组三织人三即采三购部三、预三算部三合约三中心三，招三投标三决策三人（三即会三签后三，根三据金三额不三同到三预算三部总三监、三分管三总裁三）；三沉淀三了1个数三据库——采购三招投三标过三程资三料库三；打三通了2层业三务——上游三合约三规划三与下三游合三同签三订。最终三，该三企业三按照三解决三方案三，形三成了自己三的管三理特三色：把三成本三与招三投标三放在三一个三部门三，即三预算三部总三监下三，便三于效率三最大三化；形三成了三明确三的合三同分三阶段三管理三；形三成了三标准三的招三投标三精细三管理三流程三；形三成了三自己三的一三套标三准化三标书三模板三，实三现了三标书三在线三编制三。案例三启示成本三与采三招部三门打三通，紧三密耦三合，三数据三准确三、可三靠；三工作三流程三实现三了通过三邮件提醒三和预三警，三提高三了各三部门三衔接三效率三；在三线编三制避三免了线下三、线三上两三张皮，很三容易三实现三招标三过程三的全三纪录三，也三实现三了知三识沉三淀于三信息三共享三；过三程中三的月报三自动三输出，通三过月三度分三析，三可以三发现三并控三制异三常。三这个三应用三例子三也表三明，三只要三有贴三合企三业特三色的三标准三化流三程工三具，三采招三领域三所说三的“三很难三形成三可用三报表三”就三不再三是个三问题三，而三电子三化招三标过三程的三信息三透明三、审三核、三备案三和监三督，三有利三于防三范企三业责三任人三的道三德风三险。在这三一解三决方三案中三，该三企业三的诉三求点三集中三于招三标过三程精三细化三管理三，所三以，三同样8大流三程缩三减为三集中三反映招标三过程三电子三化的4个流三程，沉三淀的三数据三库只三有采三招过三程资三料库三，忽三略了三供应三商库三与产三品库三，且三没有三形成三最终三的供三应商三关系三处理三。如三能进三一步三重视三积淀三供应三商管三理，三则能三进一三步提三高企三业采三购效三能。采招三管理三的精三细化--三--三--总结长短三结合三，战三略战三术结三合，三这些三要点三同样三适用三于采三招管三理，三如何三把这三些优三势结三合运三用，三也是三未来三采招三管理三继续三探索三的问三题。三房地三产企三业的三竞争三不仅三体现三在惊三涛骇三浪的三前期三土地三市场三与善三于腾三挪的三资本三市场三，更三已经三深入三到看似三细微三、实三则亦三能影三响大三局的成三本领三域，三包括三采招三管理三领域三。随着三竞争三的加三剧与三房地三产行三业的三洗牌三，精三细化三管理三成功三与否三越发三能突三显房三企的三竞争三力高三低。三在采三招环三节，三能否三运用三好供三应商三主体三数据三库、三能否三实现三流程三优化三、能三否最三大限三度避三免重三复与三效率三地下三、能三否做三好部三门协三同形三成合三力，三都将三影响三一个三项目三乃至三企业三的产三品成三本与三品质三，从三而影三响企三业的三发展三。采招三与成三本管三理的三新理三念成本三管理三是一三门花三钱的三学问——突破三承建三市场三的成三本控三制观三念，三建立三开发三商投三资控三制的三理念三。成本三只为三创造三价值——目标三成本三是纲三、价三值利三润是三魂成本三管理三与合三约采三购管三理是三全成三本管三理不三可分三割的三有机三组成三部分三。成本三管理三是项三目管三理的三一个三有机三组成三部分三，必三须要三纳入三项目三管理三中去三综合三考虑三。•目标三成本三管理三是主三线•成本三策划三与合三约规三划是三核心•价值三工程三分析三贯穿三始终•概预三算/审算三：是三基本三功—三—贯穿三始终•成本•发包三：是三“三虚实三转换三点”三，三承上三启下项目三成本三管理三的全三过程【工程三采购】采购三内容三：工三程总三（分三）包工作三内容三：工三程招三投标三，合三同管三理【材料三设备三采购】项目三采购采购三内容三：建三筑材三料与三设备战略三采购工作三内容三：采三购招三投标三，供三应商三管理房地三产项三目采三购管三理1、为三什么三房地三产企三业仍三然感三觉成三本难三于控三制？（1）关三于目三标成三本的三研究三和制三定已三经相三当深三入；（2）建三筑市三场竞三争日三趋激三烈，三建筑三采购三成本三日益三低廉三；（3）IS三O业务三流程三管理三已经三在各三大房三地产三企业三广泛三运用三。2、设三计、三工程三人员三的苦三恼…三…（1）成三本目三标束三缚设三计；（2）招三投标三与项三目采三购分三判混三乱；（3）变三更签三证管三理混三乱；（4）遵三守流三程和三赶进三度的三矛盾三。项目三成本三管理三的苦三恼…1、成三本管三理的三宗旨三与原三则不三明确管理三思想三：“三成三本核三算＝三成本三控制三＝成三本管三理”管理三目的三：“三节三约、三省钱三、不三被骗三”表现三特点三：造三价计三算（三概、三预、三结）—三—定额三模式三下，三强调三个人三经验三，追三求算三得快三、算三量准三、定三额熟三、套三价正三确。结果三：成三本管三理经三验肤三浅，三缺乏三管理三知识三和经三验的三沉淀三。2、成三本管三理无三“三全面三组织三”三保障三两个三极端三：（1）强三势地三位：三权威三部门—官僚三机构—成本三管理三＝降三低造三价（2）无三成本三意识三：成三本部三＝审三算部—成本三管理三处于三核算三水准传统三“三成本三管理三”三的误三区：—以标三准化三合同三文本三与流三程化三管理三为核三心—工程三量清三单计三价模三式—结合三产品三和市三场，三以造三价计三算和三成本三分析三为基三础，三以目三标管三理为方法三，以三项目三营销三定位三与技三术管三理为三依托三，以三产品三价值三的实三现为三目标展开三成本三管理三工作三。强三调企三业/团队三的共三同目三标：三利润三，讲三求性三价比，三发掘三价值三，创三造价三值。主动三、全三面、三动态三成本三管理三原则三：成三本超三前先三行（三成本三控制三的重三心前移）三；积三极、三主动三围绕三目标三成本三的实三现进三行控三制；三全过三程、三全方三位、全环三节、三全员三参与三的动三态成三本管三理；三目标三成本三管理三贯穿三于建三设项三目的每一三个阶三段，三凡是三做到事先三控制为主三，事三中事三后控三制为三辅，三在立三项、设计三、施三工之三前发三现问三题，三减少无效三成本。核算三型的三成本三管理三已濒三临淘三汰，三控制三型的三成本三管理三模式三已不三能满三足市三场的三要求三，成三本管三理必三须向三价值三创造三型转三变—核心三就是三产品“三价值三工程三”研究三。现代三地产三企业三成本三管理三理念三：1、项三目成三本管三理的三目的—提升三价值2、项三目成三本的三构成—全成三本，三空间三与时三间分三布3、项三目成三本管三理的三阶段—全过三程4、项三目成三本管三理的三责任三人—全员5、项三目成三本管三理的三方法—目标三成本三管理6、项三目成三本管三理的三要点—合理三确定三与动三态控三制现代三地产三企业--三--三--成本三管理三理念1、房三地产三公司三是企三业，三利润三是企三业用三永恒三目标2、利三润与三成本三的关三系收入三一定三的情三况下三，成三本越三低，三利润三越大3、成三本管三理的三目的三与企三业的三目标三是一三致的—项目三公司三的目三标4、成三本管三理的三目标三是保三证成三本的三支出三获得三最有三效的三收益—三—提升三价值成本三控制三不等三于省三钱,花得三多会三浪费三，花三得少三也会三有浪费三，花三多花三少不三是重三点，三花的三有效三才是三关键项目三成本三管理三的目三的：1、成三本构三成：三建造三成本=前期三工程三费+基础三设施三费＋三建安三工程费（三土建三＋安三装）+公共三配套三设施三费三开发三成本=土地三成本+建造三成本+开发三期间三费用三全成三本（三即项三目总三投资三成本三）＝三开发三成本+开发费用三（管三理费三用＋三营销三费用三＋财三务费三用）2、时三间与三空间三上的三分布时间三：建三设全三过程三都在三发生空间三：公三司+现场三；实三体+费用项目三成本三的构三成：1，阶三段三立项\定位\设计三发包\施工\竣工\维护2，对三应成三本实三现过三程--三-由虚三到实三虚拟三：估三、概三、预三算三现实三：合三同价三、付三款、三结算三价……从虚三到实三的转三折点三就是三发包项目三成本三管理三的阶三段：可研/立项成本三测算定位成本三测算目标三成本方案扩初/施工三图目标三成本三分解目标三成本三调整发包招标三筹划施工变更签证支付（动三态成三本）（合三同管三理）竣工结算项目三成本三管理三的全三过程●立项三阶段—成本三测算三，项三目经三济性三评价●策划三阶段—选择三性价三比最三好的三产品三，制三定产三品目三标与三发展三计划●设计三阶段三：—方案三：最三经济三合理三方案三，符三合项三目定三位—初步三：材三料设三备的三合理三选型—施工三图：三限额三设计三，图三纸的三质量三和时三间保三证●发包三阶段—通过三市场三竞争三找到三合适三的价三格和三单位三，完三备的三合同三（与三合作三伙伴三双赢三的关三系）●施工三阶段—合约三管理三（变三更和三签证三的管三理，三支付三管理三）●竣工三阶段—结算三、索三赔办三理各阶三段成三本管三理重三点内三容：1.所有三与产三品建三造相三关的三部门三，都三要有三成本三管理三的责三任和三成本三意识--三-只有三考虑三了产三品的三性价三比问三题，三才能三算是三有了三成本三意识…2.责任三成本三管理三体系三的建三立目的三：令三全员三实施三自觉三的成三本管三理行三为要三素：（1）责三任范三围；三（2）责三任人三（3）评三价标三准；（4）评三价人3.成本三管理三专业三人员三的职三责：三全面三、全三过程三成本三管理三，而三非单三纯编三制预三结算三工作三了解三产品三、掌三握市三场，三制定三目标三，全三程监三控；三整合三社会三资源三的目三标就三是让三其符三合我三们的三产品三定位三；我三们的三工作--三-协调三整合三，不三论是三设计三、工三程还是成三本人三员，三都是三专家三型的三管理三者（三不是三面包三师）项目三成本三管理三的责三任主三体1.目标三成本三管理三的内三容--目标三成本三的确三定与动三态控三制两三方面2.目标三成本三确定三的依三据—经验三数据三库、三市场调三研、三对产三品建三造标三准的三把握三度3.实现三目标三成本三动态三监控三的手三段—成本三信息三化管三理4.目标三成本三管理三的过三程—三PD三CA循环项目三成本三管理三的方三法—目标三成本三管理1、合三理确三定—确定三是控三制的三前提三和基三础，三市场三定价三原则三，没三有准三确只三有合三理；成本三的决定三因素：外三部—市场三；内三部—产品三策划三与定三位；成本三的影响三因素:诸多三经营三、技三术、三管理三方面;成本三确定三的方法:决不三是靠三定额三算出三来的三；靠三对市三场和三产品三的把三握，三市场三包括三销售三市场三和原三材料三市场成本三确定三的过程:行业三特点三决定三成本三的特三点：三单件三性、三复杂三性、三多次三性；三从虚三到实三；成本三实现关键三环节：招三标（三发包三），三使产三品与三市场三结合—招标三的目三的就三是形三成有三效的三竞争三；竞三争是三降价三的最三有效手段—定标三的原三则：三合理三低价三；合三理的三概念三：能三做出三符合三要求产品项目三成本三管理三的要三点——合理三确定和有三效控三制2、有三效控三制—三—动态三监控三，做三到随三时心三中有三数控制三伴随三实施三的全三过程三，保三证在三过程三中的三实施三不偏三离既三定目三标，三控制三是动三态的三。控制三的要三素：三合理三的目三标、三偏差三测定三、及三时反三馈与三修正三。三控三制不三等于三限制三：心三中有三数就三可以三说在三控制三之中三，时三刻掌三握实三际与三目标三偏差三的原三因、三幅度三、造三成后三果，三进而三做出三相应三的调三整方三案。3、技三术经三济既三结合三又分三离的三原则三技术—招标三筹划三书—合同三策略三＋合三同界三面—合同三文件—清单三包干三经济—设计三任务三书—方案三＋目三标成三本—扩初/施工三图＋目三标成三本调三整—工程三量清三单—合同三单价/合价项目三成本三管理三的要三点——合理三确定三和有效三控制1、项三目动三态成三本监三控—三—台帐三月报三、信三息化三系统2、设三计变三更与三现场三签证三的管三理3、论三材料三设备三的核三价4、成三本管三理工三作的三阶段三性总三结5、工三程预三结算三管理6、合三理使三用外三部造三价咨三询单三位7、成三本人三员定三期下三现场三，及三时做三好记三录8、工三程纠三纷、三索赔三与反三索赔三的处三理9、完三善的三资料三管理项目三工程三阶段三成本三管理招标三筹划—三—采购三方式三及其三配套三方案三，招三标模三式，三招标三进度三计划三，招三标控三制成三本；2.编制三前的三研究三工作—三—研究三图纸三，了三解合三同范三围和三技术三商务三要求三；如三果工三程量三清单三是委三托咨三询公三司完三成的三，则三要对三咨询三公司三进行三清单三编制三前的三交底，三以保三证清三单和三招标三文件三成为三一个三整体三，避三免管三理脱三节；3.文件三编制三（要三点：三合同三范围三及发三包人三要求三的约三定，三合同三之间三的边三界责三任约定，三技术三及材三料标三准，三施工三配合三及工三程管三理上三的特三别要三求，三工期三的约三定，保修三时限三及要三求，三计量三计价三原则三的约三定，三变更三签证三的约三定，三支付三与结三算的约定三，合三同签三订与三进场三开工三的约三定，三工程三量清三单或三模拟三清单三的编三制，三单价细目三表）三；4.设计三和工三程口三及时三提供三完整三的技三术规三范和三标准三，视三工程三需要三提出三关于三施工方法三和工三艺的三要求三。5.各种三情况三下合三同范三围及三发包三人要三求的三约定三和招三标图三纸的三关系:（a）图三纸明三确完三整；三（b）图三纸不三完备三；（c）图三纸需三投标三人深三化设三计；（d）不三明确三工程三；发包—三—招标三筹划发标三前与三投标三人的三交底三工作三，以三指导三其投三标和三报价三。三招投三标流三程管三理：三供应三商考三察与三入围三评委三的确三定三招标三文件三的编三制三发标三、投三标人三现场三考察三、投三标答三疑、三补充三招标三文件三、回三标与三开标三评定三标办三法与三原则三合同三的签三订与三补充三协议三管理三总包三与指三定分三包、三独立三工程三。三承包三商不三平衡三报价三和对三分判三界面三工作三范围三与质三量的三认识-积极三消除三承包三商对三合同三条款三的“三恐三惧症三”三。招标三过程三管理三：•工程三的一三切均三在成三本、三工期三和质三量这三三要三素的三指导下，三通过三承包合同这个三纽带三，来三完成三合同三规定三的义务。三合同三管理三作为三工程三项目三管理三的核三心，三是法三律、工程三管理三、成三本控三制、三质量三标准三的综三合体三现。•合同三文件三的三三大要三素：三法律三与商三务方三面用合同三条件制约三，经三济方三面用工程三量清三单和计三量支三付制三约，三技术方三面用规范三和设三计文三件及图纸制约三。合同三管理三：是三工程三项目三管理三的核三心合同三中必三须有三以下三基本三要求三：质量三：施工三措施三，技术三规范三，图纸三，成本三：合同三价格三，工三程量三清单三，支付三与变三更管三理，工期三：工期三要求三，进三度计三划，延误三赔偿三范围三及额三度合同三与合三同管三理是——核心工程三项目三的实三施—都是三围绕三合同三总体三目标三来运三行的三，有三效的三工程三项目三管理三和成三本控三制是三通过三有效三的合三同管三理实三现的三。三工三程、三成本三、合三同管三理人三员共三同做三好、三管好三合同三。合三同的三管理三贯穿三于整三个工三程项三目的三始终三。项三目工三程建三设的三工作三过程三概括三起来三就是三两个三环节三：一是签订合同三，二三是执行合同三。这三两个三环节三是密三不可三分的三，前三一个三环节三是后三一个三环节三的基三础，三后一三个环三节是三前一三个环三节的三继续三，缺三一不三可。三如果三将采三用各三种技三巧来三实施三工程三项目三管理三和控三制成三本比三作“栽花”，三那么三提高三企业三的整三体合三同管三理意三识和三管理三水平三，就三是“植树”。合同三管理三与成三本、三工程三管理1、招三标/合同三文件标准三化的意三义2、标三准招三标/合同三文件三体系三与模三块3、标三准招三标/合同三文件三的结三构4、标三准招三标/合同三文件三的应三用5、技术三及材三料标三准，施三工配三合及三工程三管理三上的三特别三要求6、工三程量三清单三与模三拟清三单7、标三准招三标/合同三文件三实例8、不三同模三式的三标准三合同三文件三实例标准三化招三标/合同三文件设计三、工三程管三理人三员的三职责三：检查三合同三的执三行情三况，三监控三施工三进度三，发三出变三更和三签证三指令三，评三估承三包商三提出三的各三项建三议，三保证三施工三材料三和工三艺符三合合三同规三定，三以控三制整三个项三目的三顺利三实施三。三成本三合同三管理三人员三的职三责：解释三合同三，协三助项三目经三理进三行项三目实三施阶三段的三合同三分解三实施三与集三中控三制，三合同三的目三标成三本控三制，三工程三变更三的计三量与三计价三，索三赔与三反索三赔谈三判，三在工三程人三员的三协助三下监三测已三完工三数量三以进三行工三程的三支付三与结三算。项目三经理——必须三是精三通合三同管三理的三复合三型人三才，三其首三要任三务就三是通三过合三同管三理来三控制三全局三，完三成各三种既三定目三标。三组织三项目部全三体人三员熟三悉合三同资三料，三将合三同工三作内三容量三化分三解落三实责任，三并进三行相三互间三的协三调，三按合三同规三定，三进行三一系三列的三质量、三进度三、成三本和三安全三管理三工作三。工程三施工三阶段三甲方三的成三本合三同管三理职三责—建立三合同三的分三解、三交底三和落三实程三序甲方三内部三合同三对工三程的三交底对总三承包三商的三交底—定期三合同三执行三检查三（例三会1）,（例三会2）—建立三标准三工作三程序三：流三程简三明，三尽量三采用三标准三表格三与标三准模三板—严格三质量三检查三验收三制度三：质三量验三收、三施工三流程三、材三料检三验等—三“技术三加管三理”三型的三项目三管理三队伍三对承三包商三最初三进场三的反三应速三度的三管理三往往三是一三个工三程成三败与三否的三一道三考验三。了解三监理三工程三师的三素质三，有三效地三利用三和发三挥其三作用三，将三之并三入甲三方项三目管三理团三队，三督促三和指三导其三工作—资料三员和三质量三安全三监督三员。三项目三档案三管理—对于三各项三会议三纪要三、双三方往三来信三函、三工程三联系三单、三技术三核定三单、三图纸三会审三纪要三等基三础文三件，三必须三分类三归档三。甲方三内部三合同三对工三程的三交底工程三阶段三的合三同管三理——合同三实施三的保三证：连续三性管三理，三责任三到人三；2.工作三程序三标准三化，三行文三规范三化；3.资料三和工三作记三录完三整；4.完善三的资三料信三息库三系统三；5.强调三工作三计划三及跟三踪执三行；6.各方三协调三，综三合管三理；7.合同三成本三人员三提早三介入三。全面三合同三成本三管理发包三人和三承包三商不三是对三立的三关系三，而三是协三作的三关系三对三承包三商的三引导三和支三持，三将之三纳入三“三游戏三规则三”三严三以律三己廉政三行为道德三素质三培养正确三处理三和工三程承三包商三的关三系采购三管理—三—供应三链的三发展三与要三素材料三设备三采购三供应三链涉三及的三干系三人：三供应三商—三—材料三设备三的供三应方三甲方—三—项目三开发三商三承包三商—三—项目三施工三方三客户三（小三业主三）—三—项目三的购三买方三（消三费者三）采购三供应三链形三成的三大三要素：三信息—三—连接三需求三与供三给的三纽带三标准—三—产品三的统三一适三用质三量标三准三利益—三—互利三双赢采购三分判三决策制定采购三计划实施采购三计划三合同跟进三收尾：•乙购•甲限三乙购•甲定三乙购•甲购•品种三－价三格•批量三－供三期•供方三－条三件•标准三－流三程•交易三实施•管理三实施•询价三谈判•签署三合同•签约三分权•合同三跟踪•合同三收尾•文件三归档材料三设备三采购三管理三的全三过程材料三设备三采购三管理三的决三策：采购三分判质三量因三素成三本因三素工三期因三素相对三分工三优势—自己三最适三合做三什么三？做什三么可三以使三自己三的价三值最三大化三？★相对三交易三风险★市场三环境三因素材料三设备三采购三管理三的决三策因三素：乙购—三—承包三商自三行采三购甲限三乙购—三—甲方三限定三品牌三，承三包商三在限三定范三围内三采购甲定三乙购—三—甲方三指定三品牌三价格三，承三包商三与指三定品三牌供三应商三签订三双方三或三三方（三含甲三方）三合同甲购—三—甲方三自行三采购建筑三材料三设备三采购三的常三见模三式及三其优三缺点紧密三配合三项目三进度三计划三的材三料设三备采三购计三划三项目三的需三求标三准三市场三调研三与供三应商三考察三样板三和入三围供三应商三的确三定三采购三标准三化文三件三招标三模式三与评三估标三准材料三设备三采购三的计三划管三理1.合作三诚意—对方三的投三入加三大，三增三加成三功机三会2.主场三做东—时间三安排三的主三动权三，三心理三优势3.少说三多听—扭转三信息三不对三称的三劣势4.黑白三换脸—两人三搭挡三，三留有三余地5.步步三为营—每一三个阶三段性三成果三都要三书面三记录三并确三定6.影子三权威—第一三把手三不能三轻易三出面7.围魏三救赵—找出三对方三的其三它缺三陷，三或三其它三竞争三对手三，三使其三让步8.最后三通牒—摸清三对方三底线三，三迫其三就范采购三的谈三判技三巧盲目三压价—三—单纯三的最三低价三中标三思想【危害】—三—偷工三减料三（例三如：三防水三材料三施工三，入三户门三，酒三店客三房石三材等三）—三—劣质三服务三（如三门窗三型材三供货三补货三不及三时，三扯皮三等）采购三管理三的误区与矛三盾！采购三的批三量与三成本三、风三险的三矛盾三？解决三的最三佳办三法：三实三现集三团战三略采三购！将采三购计三划、三招标三、谈三判、三评审三、签三约的三权力三集中三于集三团。三集三团仅三在《战略三合作三协议》框架三下对三战略三供应三商进三行监三管，三同时三制定三制度三流程三规范三项目三公司三的项三目运三作，三但不三介入三项目三公司三具体三项目三的采三购操三作。三项三目公三司根三据项三目需三求和三战略三供应三商联三系，三根据三集团三标准三业务三流程三以及《战略三合作三协议》中明三确的三价格三和合三同条三款同三供应三商签三订项三目采三购合三同。三一三切具三体问三题均三由项三目上三和战三略供三应商三根据三采购三合同三进行三处理三，集三团进三行总三体宏三观调三控，三跟踪三进度三和绩三效，三协调三签约三、付三款和三变更三，解三决纠三纷。三集三团和三项目三公司三联合三对战三略供三应商三进行三评估三。战略三采购三的概三念战略三采购三与供三应商三管理确立三产品三模式三是地三产企三业进三行多三项目三开发三的前三提和三基础三！战略三采购三是对三地产三企业三建立三产品三模式三的有三力支三持。优秀三的供三应商--三-是我三们的三合作三伙伴三，是三我们三的良三师益三友，三是我三们的三外部三客户三。只三有建三立起正确三的合三作观，才三能形三成吸三引优秀三合作三伙伴的交三易环三境，三形成长期三稳定的合三作伙三伴，三才能三够保三障双三方的三长期合作三双赢，以三达到三品质三提升三和成三本保三证的三目标三，提三升企三业核心三竞争三力。战略三采购三的概三念及三其战三略价三值。战略三采购三的战三略价三值（1）☆短期三价值☆降低