某电网成本关键环节控制管理讲义

滩海电网成本关键环节控制管理申报单位：电力管理总公司滨海供电公司申报时间：2012年3月第一页，共四十六页。前言电力管理总公司滨海供电公司

胜利石油管理局电力管理总公司滨海供电公司是集输、变、配、用电为一体的综合性区域供电公司，电网分布在沿海地区，为胜利油田东北部油区的原油生产和黄河三角洲地区的经济发展提供电力能源。电网辐射面积达到1300平方公里，共带油井3679口，注水井1364口，而且为浅海石油生产提供电能，同时负担着近7万人口和公共设施、农业、商业等用电任务。共有220kV变电站1座，110kV变电站4座，35kV正式变电站15座，临时变5座，输配电线路62条，总计512km。近年来针对油井产能建设用电负荷不断上升，而成本指标连年压缩的实际情况，结合滩海电网运行管理和成本消耗特点，积极探索和实施具有实效性的成本管理新方法，取得良好效果。

第二页，共四十六页。目录一、滩海电网成本关键环节控制管理产生的背景二、滩海电网成本关键环节控制管理的基本内涵三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施四、滩海电网成本关键环节控制管理的实施效果电力管理总公司滨海供电公司

第三页，共四十六页。一、滩海电网成本关键环节控制管理产生的背景电力管理总公司滨海供电公司

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电网逐年老化，维修维护成本压力增大

据统计,滩海地区运行十五年以上的”老龄”变电站占该区域变电站总数的67%,”老龄”线路占70%。电网设备大部分都是七、八十年代投产运行的设备，陈旧落后，缺陷故障多，多数属于淘汰或非节能型产品，电网抗击自然侵蚀、危害的能力大幅缩水，导致检修维护成本不断增加。职工成本节控意识不强，挖潜增效成效不显著

降低成本的工作只停留在管理部门，职工缺乏必要的成本意识，没有降低成本的主动性，对降本增效的各项措施和要求执行力差，习惯性浪费现象比较严重。

随着产能建设的加大，电网转供电量逐年攀升，电网规模不断扩大，供电面积进一步扩展，相应的管理和维护费用实际上也随之增加。而上级部门下达的目标成本逐年压缩，严格考核，这就给基层成本管理带来了极大难度，必须精打细算，才能维持正常的生产运作。发展建设规模与成本指标压缩存在矛盾成本办法单一，控制手段不利

没有形成真正科学的成本管理体系，缺乏适应油田老旧电网成本管理的有效手段。只注意检修、抢险等大型生产过程中的成本管理，忽视了办公费、耗材等辅助成本管理。只注意管理层面大项目成本支出管理，忽视了成本末端使用者的约束管理。成本计划缺乏科学性、严肃性，随意增减，造成成本管理的盲目性，出现成本失控。第四页，共四十六页。目录二、滩海电网成本关键环节控制管理的基本内涵三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施四、滩海电网成本关键环节控制管理的实施效果电力管理总公司滨海供电公司

一、滩海电网成本关键环节控制管理产生的背景第五页，共四十六页。二、滩海电网成本关键环节控制管理的基本内涵电力管理总公司滨海供电公司

成本环节控制建立单项成本核算机制完善成本管理相关制度成本预警控制

建立单项成本核算机制，深化成本考核层次，建立基层成本控制点，将成本控制管理向成本末端过渡，形成全员、全系统、全过程管理的良好局面。完善成本管理相关制度，规范基础工作程序，将精细化的成本控制管理思路落到实处，对电网运行成本、检修成本、生产保障成本、生产生活成本量化分解，建立单项成本基础控制流程，对各基础工作流程的关键环节建立了适应性的规范，保证成本控制的精准度定期与成本指标进行分析核对，针对偏差较大的，对相关环节发出预警信息，提醒该环节及时调整和加强控制，在下一核算周期内修正偏差，保证成本控制按设定的轨迹运作

第六页，共四十六页。二、滩海电网成本关键环节控制管理的基本内涵电力管理总公司滨海供电公司

滩海电网成本关键环节控制示意图第七页，共四十六页。目录三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施二、滩海电网成本关键环节控制管理的基本内涵四、滩海电网成本关键环节控制管理的实施效果一、滩海电网成本关键环节控制管理产生的背景电力管理总公司滨海供电公司

第八页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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（一）转变观念，树立全员成本意识，构建成本关键环节控制的管理体系

树立全员成本意识，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。公司采取了召开动员大会，组织各基层队队长、技术员对全员成本目标管理的相关内容进行学习、传达，并成立了全员成本目标管理工作领导小组，制订公司全员成本管理实施方案，构建起以“责任体系、目标体系、激励约束体系”为核心的全员成本目标管理体系公司召开动员大会制定滨海供电公司全员成本目标管理实施办法明确职责确定责任任务具体管理办法建立预警分析制度第九页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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（二）划分层次，明确责任、建立成本“三级”控制体系

控制体系

建立健全成本“三级”控制体系，充分发挥预算协调和系统控制的功能，确保总体预算指标的全面完成。

成立了三级成本预算管理小组，负责审核预算管理办法及相关的规定；依据总公司批复预算，审定分解方案；制定预算目标事先的保障措施；协调预算管理过程中的问题；组织召开季度、年度经营分析会；下发成本预警通知单；审定考核结果。

成立成本预算管理项目组。成立以分管领导为组长的预算管理项目组，明确了项目组职责和工作分工，落实了工作责任，并对加强全面预算管理提出了具体要求。对预算指标根据日常生产经营管理实际有针对性的进行归口管理，各项目组负责对归口管理的费用进行二次分解、控制、管理、分析。第十页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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（三）把握关键环节，落实控制措施，成本管理由“浅”到“深”逐步向末端扩展把握关键环节把握成本预算环节

把握成本核算环节

把握事前事后的控制环节

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把握成本预算环节

把握事前事后的控制环节

将成本目标由三级层面，逐级下放，结合历年成本使用规律和特点，细化成本预算指标，每个层面都建立一套相应的预算指标体系，三级对应三级体系，四级对应四级体系，班组对应班组体系，指标体系末端直指个人。目标管理重点在“细”字上下功夫，将所有费用和支出一个不落的全部纳入目标管理，构建班组、个人层面的成本基础管理平台，配套制定各项成本控制制度，通过定期核算考核，逐步形成“成本管理，人人有责”的经营管理理念，增强全员成本控制意识，通过每个人努力将居高成本降下来。第十二页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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把握事前事后的控制环节

将成本核算向深层次推进，各核算环节由专人负责，摸清所处环节的成本控制点，定期对成本控制点进行核算，与目标值进行分析比对，找出差距和薄弱点，确定下一阶段成本控制的核心和重点。建立了基层单位成本核算月分析工作制度，使成本管理成为日常生产经营工作中的一项常态化工作。规范成本核算过程，将生产材料消耗管理、物资供应管理、低值易耗品管理等各单项成本的统计流程进行了标准化改造，统一计算公式、时间、范围、标准等，保证核算工作的精准度和可比性。规范了单据的填写，明细项目的分类，台账的建立等程序，防止缺项、漏项。并将成本控制与生产核算有机结合起来，使经营管理人员有机会接触生产运行工作，从中掌握生产成本的运作规律和特征，建立人员对成本偏差的敏感度，以及时修正偏差，弥补不足，更有效的保证成本合理使用。把握成本核算环节

第十三页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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把握事前事后的控制环节

建立成本的预控预警机制，通过定期定时的成本核算，及时掌握成本使用消耗末端的情况，准确定位成本失控隐患，通过《成本预警通知单》向相关单位发出预警，提出整改意见，限定整改时间，对整改情况进行反馈，有针对性的对隐患采取措施进行消除，做足事前工作，有效防止成本失控。把握事前事后的控制环节

第十四页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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（四）建立单项流程，精细控制，成本管理由“粗”向“细”过渡

制定了单项费用归口管理的控制流程，采取具体分管领导负责制，抓好各项费用的过程控制；确定负责部门、项目负责人，负责具体实施过程，各相关负责部门按照预算执行方案进行二次分解，并负责落实执行。形成了一级对一级负责的管理模式，实现全员参与控制管理的目标体系第十五页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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（四）建立单项流程，精细控制，成本管理由“粗”向“细”过渡考核目标成本单项成本控制项目组项目负责人三级预算管理小组基层单位反馈反馈分解班组控制费用分解发出预警通知实施核总结、评价考核图3单项费用控制流程图

第十六页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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1、人工费的控制措施

每月底根据公司内部劳动管理办法、特殊情况下的工资支配方法给基层队考核下达工资、月奖指标；每月对基层单位劳动纪律制度的执行与落实情况进行监督检查及讲评考核；检查核对基层上交报表是否按本单位工效挂钩办法兑现。

第十七页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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2.材料费的控制措施

制定物资领用管理办法，规定日常、应急领用料程序及规定。建立物资管理考核管理办法，规范物资台帐建立制度；建立班组领料本制度，对每项物资的去向有登记；成立物资清查小组，每月对基层单位的领用料进行核查；建立库房管理办法，做到账、卡、物、资金四对口，保持库房的清洁卫生。实行材料月消耗统计核算，各基层单位将每月实际用料量按照线路、变电站所电压等级划分为春检、秋检、雨季维护、应急抢修、冬防保温、其他项列支编制材料消耗表并上报归口管理部门。为公司全面掌握、分析材料的投入量提供可靠依据

第十八页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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3.燃料费的控制措施

油料核算，定每台车的百公里耗油指标不超11.7升。综合队按专人加油办法执行车辆加油。每月24日下午由综合管理队经管员抄车辆公里数，统计当月各车公里数，核算单车耗油量，并上报经营办公室。公用油卡的油料使用，必须根据分管领导的批条加油，每月24日前把加油的批条跟实际加油的回执单进行核算、粘贴，使用情况上报公司分管领导处。长途车辆在外地加油必须由用车单位负责人提出申请，并在长途路单、加油单据上签字，综合管理队备案，按照总公司的管理规定办理相关手续第十九页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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4.设备修理费的控制措施

车辆故障综合管理队无法解决确需外修时，由综合管理队填写“设备外修申请单”，经公司机动对外修车辆进行检验，确定修理方案，公司分管领导签字，方可外修。车辆维修完成后由主车驾驶员签字并及时将“车辆维修清单”交回单位（由综合管理队进行单车核算）。外修回的车辆严格执行鉴定验收制度，确保车辆维修质量。第二十页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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5.印刷费的控制措施

对印刷费实行总量控制，由经营办负责管理。各单位根据工作需要，申报资料印刷计划，由经营办根据需要具体安排。各单位印刷资料，须提前向经营办提出申请，填写《资料印刷申请表》一式两份，由经营办审核、签字后，方可到指定的印刷厂办理印刷业务。经营办依据《资料印刷申请表》，核实后结算费用。第二十一页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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6.水费控制措施

采取总量控制，下发定额指标，严格考核。执行分片负责制，各队绿化区用水及办公用水由各队负责，均在定额指标内。净水房用水由机关党政办门卫负责控制，公司公共区域的绿化区用水和施工用水由经营办管理。每月28日与各队经管人员共同抄表核算、分析。精细管理，加强自用水指标的控制。加强计量设施的统计、维护、监察力度，杜绝跑冒滴漏现象发生；完善各计量点的计量配备台帐，对有问题的计量表计及设施及时进行更换；加强节俭宣贯工作，将指标计划细分至各基层单位、班组，设定专职负责人，加强所辖区域的巡视工作，杜绝私接乱搭现象的发生。第二十二页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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7.差旅费控制措施

油区内出差人员除司机外一律取消补助。车辆在油区内不允许上高速公路行驶，特殊情况必须由分管领导批准，否则高速公路通行费用不予报销。东营出差人员的车票报销时，须由办公室主任或基层队领导签字认可，再由公司领导签字后交财务。综合队司机报销差旅费时，须按调度派发的申请单填写，由生产办审核后方可报销。参加技能鉴定和外出培训的人员，通过技能鉴定和培训考核的，其发生的住宿费（每天60元）和交通费（往返车票一次）全部报销；不在培训期内的住宿发票和车票一律不予报销。未通过技能鉴定的人员和外出培训考核不合格的人员，其发生的费用全部自理。

第二十三页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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8.办公费控制措施

公司把办公用品及微机耗材费用按定额切块给基层队及机关办公室，由公司经营办具体负责管理、考核。基层队及办公室所发生办公用品及微机耗材费用的发票，要及时报送经营办公室进行登记、签字。公司控制维修费用由基层提出书面申请，经落实后，报主管领导批准。由负责人将维修、购买的材料按报表格式统计汇总

第二十四页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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9.青赔费控制措施

加强与工农户的交流和沟通，统一协调处理，最大可能的取得工农户的理解和支持。针对每条线路所处地理位置和社会环境与生产部门结合，合理安排电网检修和维护时间，尽量安排在非养殖期和非种植期。超高树木修剪放在影响小的秋冬季。针对工农关系处理难度大、电网维护工作量小的巡线、消缺等采取挫时工作时间。第二十五页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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10.运输费控制措施

随时掌握生产动态，根据生产任务的轻重缓急，合理调配外部车辆，使有限车辆合理使用。用车单位向生产办提出申请，生产办负责联系安排车辆。用车单位使用结束后，在路单上填写用车时间，生产办审核后盖章并做好台帐记录

第二十六页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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11.通讯费的控制措施

电话执行包月定额制，付费规定以外发生的费用由使用单位自己负责。

各项成本按全员成本控制要求各基层队分解落实到各电压等级、线路、变电所、班组、每台车、每个人。各项成本具体负责人每月负责按各项报表形式汇总报主管领导及预算管理小组，并检查下一级成本使用及控制情况，以达到“全面覆盖、逐级细化、一级保一级”的目标。第二十七页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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（五）采取成本控制新方法，从主观和客观两方面入手驱动成本下降成本＝f（客观动因，主观动因）

成本管理意识综合素质

集体意识

主人翁地位意识工作态度和责任感

职工之间人际关系职工与领导间人际关系

成本驱动因素

在成本管理中针对人的意识、技术环节、管理手段中采取了一些切实可行的新方法。第二十八页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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1、将成本控制意识作为企业文化建设的一部分

消除认为成本无法再降低的错误思想，对全体职工进行培训教育，充分认识到成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。加强对技术和管理人员的成本知识、技术业务的培训，提高生产能力和技术水平，促进广大职工达到一专多能，使他们能够超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率，从而达到提高劳动生产率、节约开支，加强人工费管理的目的。第二十九页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变以前常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现班组自主管理。定期召开经营分析会，从班长、副班长到班组成员全员参加，要求每个人对自身行为进行分析、对班组、基层队、公司层面的成本管理提出意见和建议，定期对这些意见和建议给予答复和反馈。设立“节约能手”等奖项和称号，建立经营管理合理化建议争集平台，每年对“金点子”、效益突出的合理化建议进行奖励，并在职代会、宣传栏、公司网站等职工关注平台给予表彰和大力宣传，形成了“节约光荣、浪费可耻”的意识氛围，完成从“要我节约、到我要节约”的转变，增强职工对企业的归属感和使命感，实现班组和个人的自主约束管理。2、形成全员民主和自主管理意识第三十页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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将经营管理同生产技术管理有机结合起来，充分整合人力资源、物质资源和技术资源。要求成本管理相关人员参加每日生产运行会，了解生产热点和难点问题，以便在成本运作上有重心、有重点、发挥每一分钱的最大作用。同时，在生产过程中，经营管理人员全程参与，对人工、材料、车辆消耗等成本费用的发生统筹把控，在每个节点进行标准化的核算，如发现成本偏差，及时采取措施避免失控。加强科技投入，引进先进的检测技术设备、工艺，提高工作效率，减少不必要的投入和浪费。2010年，公司通过科学论证和分析，实施了35kV河镇线的降压改造，解决了6kV钻井线过负荷问题，并通过改造和运行方式的调整，减少电量损耗三十万度，节约施工成本46万元。2011年，针对居民区老化电缆的故障率上升的情况，充分发挥技术骨干以及技能人才的积极性、创造性，强化关键技术攻关研究，推广应用成熟先进的新技术、新工艺，合理地使用电缆故障探测仪，在多次的电缆故障探测工作中发挥了极好的作用和效果，避免了更换整条电缆的浪费，节约资金55万元。在大幅节约成本的情况下，有力的保证了电网的安全可靠运行。3、经营管理同技术管理相结合，实现效益最大化第三十一页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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合理确定材料目标值，减少浪费

引用材料利用率定额核算方法，定期对生产、检修所使用的金具、拉线、避雷器等主要材料进行利用率定额和实际利用率的计算分析，将材料实际利用率与材料利用率定额相比较，用量化的数据来显示材料实际利用是高于定额还是低于定额。通过材料实际利用率变动，掌握材料的超支或节约。以材料利用率定额核算为依据，按照月初的工作计划，测算下月材料成本，确定材料目标量，下达指标，公开成本信息，使职工对成本发生情况一目了然.有了目标值，职工更加自觉合理地使用材料，减少了浪费。4、合理确定材料目标经营管理同技术管理相结合，实现效益最大化第三十二页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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对于电网检修等大型生产工作，实行独立的成本控制“红线”机制。设置检修运行成本、检修安全成本、检修质量成本三道红线。提前划定检修总成本目标，在此基础上，检修运行成本不超80%、安全成本不超10%、质量成本不超10%。在运行过程中，检修材料、人工、误餐等检修运作成本下放切块到基层，在保证检修任务饱满完成的前提下，通过修旧利废、实施安全经济方案等达到最优检修效果。安全成本由公司层面集成管理，对安全用具的配备、检测、培训等统一标准、统一形式、统一时间、统一要求，避免重复上报和不按要求购置，防止浪费。将检修质量成本分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理。制定标准的检修作业指导书及指导卡，确保检修人员严格按照检修规范、技术标准、质量要求进行检修和操作。对于不按照4、实行检修成本控制“红线”机制检修作业指导书及指导卡作业，造成检修成本增加的，由工作负责人承担。通过标准化精细检修和严格管理，及时对检修的质量进行检测，做好隐蔽施工的现场记录和图片收集，建立检修质量检查小组，有效防止质量事故，确保不发生返工费、停工费、返修费、事故处理费等。第三十三页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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5、“全程式”应急管理体系，减少事故成本损失

建立以调度为中心的“全程式”应急管理体系。将调度做为应急管理体系的核心单元，遇到突发性应急事故时，事故单位将事故情况汇报到调度，调度依据情况，及时启动相应预案，负责通知上级单位、主管领导，负责协调相关单位或抢险小分队，必要时通知大用户，做好协调解决工作。同时全过程的掌握应急事件处理情况，随时了解和通报事态发展。在平时，调度不断修订和完善电网应急预案，始终保持防大灾、抗大险的思想状态，针对各种极端情况，对各种运行方式、电网解列、大面积失电、风暴潮等特殊情况制定相应的应急预案，并依据情况，不断的更新和完善，调度人员和相关人员不断的熟悉了了解预案内容，确保预案执行的有效到位。以调度为主建立反事故演习制度，针对各时期电网存在的薄弱环节，定期开展反事故演习和联合作战演练，提高调度及各级生产运行人员应急反应和快速处理的能力。电力电调电力总公司事故发生分公司领导运行一队检修队线路队综合队生产办公室事故处理20分钟内组织好人员出发信息反馈第三十四页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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完善事故应急管理相关制度

建立事故汇报程序，当电网发生突发性事故时，事故单位第一时间通知区域内电力调度中心；接到事故汇报后，电力调度中心负责落实事故情况，进行紧急处理，同时将准确情况汇报至生产管理中心和各区域分公司应急小组；应急小组向上一层次领导进行汇报。

第三十五页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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建立应急预案启动程序

应急小组办公室负责召集相关领导和人员根据事故情况和严重级别，研究决定是否启动应急预案，是否进入紧急状态，并部署应急事故处理工作，发布应急启动命令。各单位在接到应急合令后，立即安排部署应急抢险力量，积极配合事故处理，加强同大用户的沟通协调，取得应急处理过程囊的信任和配合。第三十六页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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建立抢险队伍组织程序

成立供电抢险突击队，在应急抢险中由各区域电力调度中心直接指挥。当发生应急事故时，应急领导小组发出命令，由各区域电力调度中心通知抢险突击队员在指定地点待命，抢险突击队员必须在20分钟内集结完毕，按照电力调度中心的统一指挥对应急事故进行处理。针对各类抢险事故组织突击演习，有计划的锻炼队伍抢修抢险组织能力和协调能力。抢修人员详细通讯方式和联系办法在各相关单位备案，确保通讯通畅，联系方便。根据各时期运行特点，备足抢险材料、物资及安全用具。确保在真正发生事故时，及时准确快速处理，将事故损失减到最小。第三十七页，共四十六页。三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施

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建立成本分析会议制度，采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经管员组织的“业务会”；由生产骨干组成的“分析会”；由基层队干部成员组成的“办公会”。“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作。结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范材料供应、设备等业务管理制度。“分析会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按计划成本的要求对现场进行工程管理和成本费用控制。“办公会”负责基层队内部各项管理措施的决策，处理“业务会”和“分析会”提交的需上级部门决策的问题。通过“三会”制，基层队干部、生产骨干和经营管理系统有机地结合在一起，上下成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。7、加强沟通管理，做到成本管理运转有序第三十八页，共四十六页。目录四、滩海电网成本关键环节控制管理的实施效果二、滩海电网成本关键环节控制管理的基本内涵一、滩海电网成本关键环节控制管理产生的背景三、滩海电网成本关键环节控制管理的实施电力管理总公司滨海供电公司

第三十九页，共四十六页。四、滩海电网成本关键环节控制管理的实施效果

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（一）减小运行成本压力，提高经济效益新增变电站2座，主变3台，主变容量增长3.37万kVA

新架输配电线路３条，新增线路23.07km。

线路工管理

工作量增大倒闸操作工作量增长了55%

线路巡视工作量增长86%

缺陷消除率增长近40%。

六个矛盾第四十页，共四十六页。四、滩海电网成本关键环节控制管理的实施效果

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137.04万元

在生产运行工作量大幅增长的情况下，通过成本关键环节控制管理，把握材料零库存和合理消耗。通过科学规划整合资源，提高工作效率，合理部署生产任务，避免重复性浪费等方法，使生产运行成本不增反降,计算由生产成本下降所产生的利润增长量G＝历年成本平均量J-成本实际发生量S＝1434.8-1297.75＝137.04万元。第四十一页，共四十六页。四、滩海电网成本关键环节控制管理的实施效果

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通过成本关键环节控制管理的实施开展，健全了成本目标管理、核算、预警和考核机制，将成本使用责任分解到个人，职工节约意识不断加强，杜绝了窝工和“跑、冒、滴、漏”等不良现象，各项可控费用明显下降，节能降耗收到良好效果，提高经