诺基亚如何建设优秀团队

诺基亚如何建设优秀团队诺基亚是移动市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人。

面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球销售领先者的目标呢？

开放沟通，由下而上开发领导力

有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。

——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。

诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。

诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：

诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。

鼓励尝试创新

随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。

就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：

第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。

第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。

虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。

借企业文化塑造团队精神

诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。

公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。

这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。

没有完美的个人，只有完美的团队

移动通信行业发展快速，历史大概只有10年，产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。

诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。

在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。

当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。难抬的单杠——一次令人难忘的团队建设培训（by韦华伟）某大型国营企业管理平台咨询项目。该企业靠着几年前的市场基于，经历了几年的快速发展，但目前企业遇到成长的障碍，销售额不再上升，内部管理出现混乱，人浮于事的情况在各个部门都有不同程度的存在。企业高层管理者经过讨论，决定请某知名咨询公司进行管理平台提升的咨询。

咨询师在咨询作业中，发现该企业存在种种问题，尤其突出的是，各部门人员缺乏团队凝聚力，因人设岗现象非常严重，存在严重的部门本位主义，岗位分工不明确，基层员工广泛存在责任推诿、多干不如少干的思想。基于此，咨询师精心设计了一次有关团队建设的培训。

企业项目联络员提前2天在内部局域网上通知所有中层和高层主管，包括时间、地点和注意事项，并在当天上午又通知一遍，培训时间定在下午2点。

下午1：55，咨询师和企业项目联络员布置好一切，却发现会场只来了2个人。

下午2：10，大约来了一半人，咨询师开始了培训。

（有人说培训是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。请问您的企业是如此吗？您真正理解培训能给您的企业带来什么吗？很多企业的培训没有针对性，时间长了，员工对培训就失去了兴趣，成为了一种被动接受，于是培训没有效果，企业更不愿意出钱、花时间让员工接受培训，于是培训进入一个恶性循环。）

咨询师在培训时，花了很大时间强调团队与团体的差别。团队是有共同目标，内部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一组人。

咨询师让大家讨论工作中存在哪些不符合团队精神的案例，所有人都蜻蜓点水，因为怕伤害同事关系。

最后人力资源部的经理起来说：“我们公司比较强调团队精神，总的来说还是好的，但各部门在执行公司任务时，还是存在一定的推诿现象，害怕承担责任，也不能很好地配合其他部门的工作。”

会场上有的人低下头，若有所思，也有人无奈地笑了笑。

（为什么企业里的很多会议越开越长，却总也解决不了问题？主要原因就在于成员之间缺乏理解和信任，不能开诚布公，会议要么成为“辩论会”，要么成为“一言堂”，根本无法集思广益，发挥团队的力量。）

在讲了相关的团队建设的知识和案例后，咨询师热情邀请所有到场的人一起做一个精彩的团队建设游戏，共同感悟团队精神的精要所在。

有人表现出热情，有人不置可否，更有人投来了怀疑的目光。

咨询师请所有的人起来，站到场地中间，分成2组，每组大概有10人，再分成2排，面对面站好。

咨询师开始宣布规则：“请所有的人都伸出你的食指，并放在你胸前的位置。”

咨询师请助理人员拿出一根铝制的单杠，所有人都面面相觑，不知道咨询师要做什么。

咨询师把单杠轻轻放在所有人的食指上，说道：“所有人的食指都必须轻轻托着单杠，不许用手勾，每个人的食指都不能离开单杠，然后把这根单杠放到膝盖的位置，如果有人手指离开单杠了，就算违规，必须重新开始。规则介绍完毕，现在你们这两个小组假设是两个企业，你们在竞争，谁最快完成这项目标谁就是优胜者。”

这下好像炸了锅，会场一下子热闹起来，大家议论纷纷。

（单杠很轻，十个人的食指如果都要托着它，还要放下来，的确比较有难度。拿破仑说过：“困难只是在检验一个人的伟大程度！”试想一下在目前竞争日益激烈的市场上，企业的销售目标、财务目标、管理目标哪一个不是很有难度呢？）

所有的人都跃跃欲试，但很快发现如果所有人的食指都不能离开单杠，那这根“瘦弱”的单杠很容易就被抬起来，要把它放下来还真的非常困难。看似简单的游戏，却让这些企业的管理者们一时束手无策。

经历了几次尝试，2个小组都已失败告终。大家开始热烈讨论。

有人很聪明，问咨询师：“可以只用2个人做吗，这样很容易？”咨询师回答：“不行，是所有人都必须参加！”

（企业提倡创新，但创新并不等于破坏市场规则，如果企业想靠破坏规则来赢得竞争，迟早要自食恶果。安然、世通和安达信的结局就是最好的证明。）

所有的人都议论纷纷，好像都有方法，但谁都没有站出来，一时间场面有些混乱。

其中的一个小组突然有人站出来，大声说：“大家保持安静，听我说，咱们要保持一致，听我口令，我喊1、2、3，所有的人就开始慢慢往下放，好吗？”

大家精神一震，都说：“行！快点吧。”

（团队开始出现领导，勇于承担责任，强领导力的团队才能有高的工作效率。企业中有的部门或者班组由于领导者能力和素质较低，导致整个团队的运作效率低下。）

但是这根难以驯服的单杠并没有下来，虽然所有的人都全神贯注，但是总是一头高，一头低，这边的人已经放下了，而另一边的人还在原地，单杠倾斜的厉害。于是有的人食指离开了单杠。

“停！有人食指离开了单杠了，重新开始！”咨询师毫不客气，一次次把单杠重新归位。

（团队的运作方法同样重要，当市场打不开、成本居高不下、回款不利，作为企业的管理者，您是否认真思考解决的办法是否正确？）

有的人开始怀疑，抱怨道：“这种游戏是不可能玩成的，单杠太轻了！”

有的人开始指责别人：“都是××的错，我每次都发现他那里下不去，你以后要注意点！”那位学员也毫不客气地回敬了他几句，所有的人都把焦点集中在别人身上，好像都是别人犯的错。

于是他们又尝试了一次，这次咨询师依然毫不客气地把犯规的学员给找了出来，令大家诧异的是这次最先犯错的竟然是刚才那位指责别人声音最大的仁兄，大家都笑了笑，咨询师宣布游戏重新开始。

（当企业出了问题，销售状况不好、人员流动大、考核流于形式，你是否感觉都是别人的错？你自己有错吗？）

争论不休，怨气四起，场面有些失控。

咨询师站出来，大声说：“安静！安静！首先告诉大家，这个游戏是一定能够完成的，但是你必须想办法，时间还剩下15分钟。”

场面马上安静了不少，大家开始冷静下来。

（当企业遇到困难，谣言四起，人心惶惶，企业领导是否及时站出来澄清真相，坚定信心？）

其中一组有人说：“问题的关键是我们都不要看别人怎么样，要注意自己的手指，不要总去指责别人！”

有人赞同，也有人怀疑，这时有人出来说：“好吧，大家试验一下，大家都先不要急着往下放，而是先轻轻托着这个杠子，找准每个人的感觉，看着自己的手指，只要我们能托着它，就一定能把它放下。”

大家异口同声：“行！快点开始吧。”

（企业很多问题之所以越解决越麻烦，主要原因就在于没有把焦点集中在寻求解决方法上，而是为了推卸责任或者争取利益争论不休，请问您的企业是怎么做的？）

这时这个组安静了，少了很多声音，但另外一个组还在争论，好像还出现了一个领导，咨询师故意没有动声色……

这个组所有的人都全神贯注，大家在感觉，每个人都各司其职，关注自己的手指，有的人看着有些紧张，但绝对看得出，大家都想成功的完成这项工作，而且全身心投入。

其中一个大家选出的“领导”轻轻说：“好，大家注意听我口令，1、2、3，下！”

所有的人都开始轻轻往下放这根单杠，这一次单杠虽然摇摆了几下，但毕竟开始慢慢下降。

但还是有人犯规了，咨询师这时显得有些不近人情，又一次宣布重新开始。

大家先是轻松的笑了笑，这次彼此并没有埋怨，‘领导’鼓励那个犯规的人：“没关系，我们这次已经比上次进步多了，下次一定更好！”

（鼓励远比批评更能使员工更加努力改善自己的工作，鼓励使团队成员彼此开始信任，团队精神更加和谐。）

有人说：“我觉得我们应该分阶段来完成这个工作，比如喊完1、2、3后我们都往下放，然后‘头儿’叫一下‘停’，我们都先停下来，稳定一下，然后再喊1、2、3，再停，这样分步走比较容易。”

（您的团队是否设立目标，将这些目标细分成阶段目标，并层层分解到个人，让个人目标成为团队目标的一部分，让每个团队成员都感觉在为一个团队工作，发挥每个人的最大效用？）

大家表示赞同。

又有人说：“我看可以再定一个目标的标准，比如第一次我们放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以‘头儿’的口号和位置为准，每个人都用用余光看着旁边的人，这样就可以保持一致。”

大家又表示赞同。

（团队智商的高低取决于团队成员的和谐程度，和谐的团队为实现目标会尝试不同的办法，大家不再是互相抱怨，而是互相支持。）

游戏又一次开始了，这次大家显得有些激动，有了新的方法，可能成功就在眼前。

“1、2、3，开始……”那位‘领导’在指挥这个小组。

失败了……

再次总结，也有些人动摇了，但大多数人还是在积极想办法，而且成为这个小组的主流。

继续尝试，还是失败，但是每次他们都有进步，也越来越有信心。

连动摇者这时也变得积极起来，因为他们觉得目标可以完成，成功就在眼前！

再次尝试，很安静，只有“领导”的指挥声。

咨询师密切关注每个人，犯错的人将会被无情的被找出来，虽然他会连累整个小组，因为规则就是规则，我们无法改变。

……

“成功！”咨询师高声喊道。

“好！”这个小组一下子陷入了一种成功的喜悦，有的人高兴地大叫了起来，有的人拍手表示祝贺，有的人互相握手表示鼓励，甚至有人相互拥抱，咨询师发现竟然是先前那两个互相指责的人。

（不怕失败，靠团队的力量，发挥每个人的作用，团队目标就一定实现。当目标取得成功，更会激发成员的团队意识，形成团队精神的良性循环。）

这时大家不约而同的把目光集中到另外一个小组上，他们也选出了一位领导，但不同的是，他们的领导是一位副总，而且他置身事外指挥。咨询师没有言语，只是在耐心观察。

这位领导总是在发号施令，但是显然有些脱离实际，下面有人明显有不满情绪，都在小声嘀咕。

再次失败后，大家又是一片互相指责声，这次连这位领导也觉得有些地方不对，但又不知道该说什么。场面还真的有些混乱。

这时那个已做完游戏的小组好心的过来帮助他们，告诉他们要看着自己的手指，不要总关注别人，要全神贯注……

咨询师却突然宣布：“游戏结束！优胜者已经产生！”

大家“呼”的一声回到了座位，失败的小组每个人都很沮丧。

接下来，咨询师让大家讨论，为什么一个小组成功了，而另外一个小组失败了。

与游戏前的沉闷气氛相反，这次大家开始了热烈的讨论。

……

成功者把他们的成功归功于以下几条：

1．一个英明的“领导”：团队在运作时，必须有一位身体厉行的领导，制定团队的目标，选择可行的方法，鼓励、引导大家，发挥每个团队成员的能量。那个失败的小组也有领导，可是他置身事外，不能理解困难究竟在哪里，导致了指挥的脱离实际，团队成员也不满，无法以最快的速度达成目标。

2．团队关系必须融洽：彼此信任、鼓励远比批评、指责更容易形成强有力的团队精神，更容易达成团队目标。请问指责有助于解决问题吗？为什么不互相信任，去想办法呢？

3．关注自己的事：当企业出了问题，大家通常比较容易找原因，而且大多感觉是别人犯的错，请问你自己有责任吗？不要忘记那个喜欢指责别人犯错的学员，其实他自己却恰恰是最爱犯错的。

4．有分工，但更重合作：每个成员都有分工，但是高效的团队更重视合作，在游戏中，如果有人不按要求去做，哪怕只有一个人犯错，整个团队的目标就不能实现，管理学中著名的“木桶原理”，说的不就是这个道理吗？

5．合理科学的方法：在失败中，成功的团队学到的是解决问题的方法，保证下次不会犯同样的错误，而失败的团队更多的是抱怨和指责。

6．不断的自我超越：任何工作都不会一蹴而就，高效的团队必须有一种成功的欲望，但又要有勇气接受失败，要把失败作为一种动力。

失败的小组也谈了很多，最后那位副总站起来大声说：“请再给我们一次机会，我要带领我的团队成功地完成这个游戏，不，是这个目标！”

这次咨询师没有拒绝，他大声宣布游戏开始。……

新的挑战又要开始了，请问你做好准备了吗？明基的高效能团队建设明基集团的主体明基电通公司成立于1984年。2001年，明基宣布自创品牌BenQ，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。不到二十年时间，明基的营业额翻了数百倍。就明基电通本体而言，从1984年的营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿，整整250倍的增长速度，令众人惊羡不已。明基集团副总经理（？）兼明基逐鹿软件总经理洪宜幸先生分析道，能够实现如此惊人的业绩增长，得益于明基拥有一支高效能的团队。那么，明基的高效能团队是如何打造出来的？

耕心之旅，启动与员工的心灵契约

目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化；将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值；强调员工快乐地工作、享受地生活。

2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。

以团队人才为本企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。

知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工，可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70-80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。

明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大，发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开拓视野，均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。

2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。

明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。

除此之外，公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”。

绩效管理，企业价值最大化

“绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，这种方法的问题是，我们往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了，因此从1998年起，我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表：

绩效管理新旧系统对比

旧系统的缺点新系统的目标

·主观·评核工作目标·目标连结性不强·只重视期末的评量结果·一群人的绩效管理·关注短期业绩提升·客观·评核核心职能与工作目标·注重目标层层联结·期中沟通，期末结果并重·建立高效能团队的绩效管理·打造人力资本与知识资本，铸就企业核心竞争力

绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度。例如人员招募进公司后有三个月的试用期，试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会。答辩有两次机会，第一次没有通过可以再来，第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。”

明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核订计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。明基电通有几千名一线工人，他们的流动性较大，每天光进出登记也要几百人，有的还要当场计结薪水，这些工作如果靠手工操作几乎是不可能的，使用信息系统后，电脑可以在瞬间完成复杂的薪酬管理过程，大大提高了人力资源部门的工作效率。

激励机制，满足员工个性需求

每个公司用于激励员工的方法，因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同，而反映出较大的差异性。以明基逐鹿软件公司为例，它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司。因为尚属于成长型企业，所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上，并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应激励机制。

第一个层次的员工，进入公司2年左右。这一层次的员工中年轻人居多，平均年龄在27岁（？）左右，学历以大学本科为主。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，因此公司要给他们以安全感。安全感分为两种：其一，短期安全。明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩，有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程；其二，长期安全。创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会，让他们积累经验，提升自身的就业能力，为未来打基础。

第二层次员工，进入公司3年到5年。正所谓“三年之痒”，此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力，开始有结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为其第一需求，其次才是进一步充实自己。有的公司采取送员工出去上学，为员工支付学费，然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工。而明基逐鹿则实行岗位轮换制，刺激员工迎接新的挑战，并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持。

第三层次员工，进入公司5年以上。他们的安全感已经作为基本需求得到满足，此时他们需要得到公司的尊重与认可，希望公司给他们提供舞台，为公司创造更大的价值。近年来，明基公司的发展速度有目共睹，公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会。“管理者的态度应该转变，一定要尊重员工、信任员工，给他们以空间和舞台，让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性。”洪经理讲述了他与一名员工之间的故事。一次，一名负责产品营销的员工信心百倍地找到洪经理，提出了一个营销计划。洪经理看后发觉这个项目的成功率不大，继而估算了一下损失，最多只有两三千元，于是没有否决员工的计划，让他放手去做。几天后，这位员工带着“计划失败”的消息站在洪经理的面前，同时又带来了一个非常出色的计划“将功补过”，这是他总结了失败经验，经过深思熟虑后，设计的全新方案。

明基逐鹿公司时常举办内部竞标活动，只要对项目感兴趣的员工都可以参加竞标，中标者即为该项目的项目经理，负责项目实施的全过程。公司积极鼓励员工参与竞标，因为参与竞标者必先做足准备工作，学习、研究、想办法充实自己，即便竞标失败，参与竞标的过程也同样是一次很好的学习机会。一个充满学习气氛的组织由此形成。高效团队的建设与管理培训类型：人力资源培训目标：保持个体风格并真正融入团队，明确自己作为团队成员的角色和发挥最大优势的自我定位；充分认识高效团队的优势；识别高效团队关键技巧提升日常工作的技能；处理团队在日常工作中的纠纷和争议；培养和增强团队协作意识，提升相互配合，相互支持的团队与整体意识；提升团队管理与领导的能力；从心做起，积极为团队贡献自我全力，更加用心有效的创造业绩高峰。适合对象：企业中高层领导，部门总监、部门经理，新上任的管理者，各种团队领导，希望增强团队意识的企业精英。课程大纲：第一讲：课程导论及学习团队组建

1、课程介绍

2、组建团队：破冰及小组文化建设

3、作业发表

第二讲：理解团队工作

1、案例研讨

2、大雁的启示

3、团队的概念

4、团对于群体的区别

第三讲：团队比群体更优越

1、游戏：野外求生

2、研讨及点评

第四讲：高效团队的十大特征

第五讲：团队合作性向测试

1、团队角色自测题

2、团队角色讲解

第六讲：跨部门合作

1、游戏：市场模拟

2、研讨及点评

3、企业价值链

4、跨部门的合作

第七讲：协作制胜

1、团队合作游戏竞赛

2、点评

第八讲：团队建设总结

1、团队建设的原则

2、团队运作陷阱及克服建议

3、团队建设指南建立“杀手”开发团队

BUILDER

本文从ZDNet转载

2002-5-8

建立强大的软件开发团队可不是一个轻松的过程。经过一番折腾，也许队伍中的某些人会去坐冷板凳，弄得不好还可能需要重造全新的团队。你得点燃自己的三把火、雷厉风行地做决定同时给自己定下成败的标准。在组织你的团队时一定要有一个清醒的头脑，一定要讲策略。由于多次遭遇以上的状况，促使我开发出了一整套规则，通过它们帮助我成功地组织团队来成功地交付高质量的创新软件。

按NFL的样子打造

有NFL（美国橄榄球联合会）充做样板你就不必重新起草队伍的创建蓝图，按照橄榄球运动的术语来说，如果你需要一个四分位，但是在设计阶段可用的最佳运动员却是外接员，那么尽可接受外接员。对软件开发团队来说，你应该寻求你能找到的、最聪明的开发者，而不必非得找个具有特定工作技能的开发人员。什么叫聪明人？聪明人就是不仅仅只会编写代码的人，他们能作出的贡献多了去了：他们可以给你提供想法，修正错误，增加成功可能性。别误解我，如果你的工程具有特殊的要求，需要的技能比较冷门——很少有人或者不太容易掌握，那么你需要雇用掌握这些技术的人中最聪明的人。但是总的来说，不但聪明而且能对整个系统具有非凡洞察力的软件开发者所做出的贡献往往比那些仅仅编了几年代码的人要多得多。

尽一切可能找到紧跟最新技术的潜在团队成员

我对大多数招聘面试缺乏深度感到难过。在许多情况下，如果候选人能说最流行的缩略词（比如XML、或者SOAP等），他或她多半就能得到一份好工作。我对这种做法感到很不满意。我相信，招聘面试一定要认真准备，要通过面试找到具有真本事的开发者，这非常重要。我的办法是进行白板测试，也就是说，给候选人一只笔，要他或她真正解决一个问题。有时那个问题可能是一个代码编写方面的问题；有时则可能是算法方面的讨论。问题描述通常要有足够的模糊性以便能产生讨论，从而令你对候选人具有更多、更深入的认识。

在这种情况下，候选人会受到一定的压力，没点真工夫可不敢上这台子的，同时你也得到一个非常好的机会了解他们在这些情形下的表现。这种办法可以帮助你找到最聪明的人。

互相帮助

在组织队伍的时候，在队伍中包含同你的技能互补的人员是极其重要的。如果你是一位技术型的项目经理，那么你可能得找些具有组织能力的人员。如果你是非技术型的经理，那么你可能得雇用些技术娴熟的人员。这一办法是不分层次的。在开发团队的各个级别上，那些起领导作用的人都应该找些同其技能互补的人员围绕在自己的周围。就我的情况来说，我在技术上是把好手，但专业是软件体系结构的设计。为了弥补我的技能，我找了些能在设计时更面向细节的人员。我还找了些非常在意工程截止时间而且能推动其他人保持正常开发途径的职员。这就是团队建设的关键所在——技术互补。

别怕仅次于你的人

这可能牵扯到其他方面的问题。但是，只要他们能具有与相应的贡献所匹配的应有态度，那么我也并不在乎自己的开发团队中还有第2个灵魂人物。作为开发工作的管理人员，我的工作就是摆平障碍、让所有的人都能朝正确的方向前进。我总是希望额外的努力能令我们的队伍获得最终的成功。作为我的一个习惯，我提醒新员工们他们将全身心地投入到软件开发的工作中；在我的团队里，任何颐指气使却什么都不干的家伙是绝对不能容忍的。

个性的创造力

GarryTrudeau曾经在早期Doonesbury卡通节目中评论说，乱纷纷的橄榄球队同幼儿园里的哲学别无二致。开发团队同样如此。期望每个人都会乐于同其他人一起生活是不现实的。事实上，如果你的队伍里从来没有出现过什么“另类”或者与众不同的人是绝对有问题的。如果什么事情都很顺利，既不需要严肃的讨论也不需要必要的争论，那么你的团队不可能产生获得真正成功所必需的创造性。最好的团队中的成员会对他们的工作和想法引以为豪而且不会害怕把这些思想表达出来。你要保证团队内部的争论处于受到控制的状态下，但是必须尊重新想法和从来没有想到过的任何新概念。

别做小气鬼

在购买设备或者新工具的时候，我总会对购买的事物和提出购买请求之后的原因进行评估。如果这些采购价格便宜而且购买请求也有一定道理，那么我通常都会批准购买请求的。为什么呢？总的来说，开发者就是喜欢新工具（我也是！），如果有人觉得有个好东西既然那么便宜而且又能帮助他们提高自己的工作效率，那么它几乎就肯定能提高他们的工作效率而不论这些工具是不是真的名副其实。

如果购买标的比较昂贵，那你可得好好讨论讨论了，别让提出请求的人在会谈之前交给你书面的理由。你应该理解他的请求然后寻求替代措施，讨论其利弊。如果你能公平地对待他们的要求就如同对待自己的要求一样，那么你的团队将更尊重你。

做消防队员

所有的软件开发工程都存在问题。如果你想获得最终的成功，在问题发生的时候，你需要有足够的能力解决问题。我的忠告是，如果可能，最好卷起袖子亲自深入问题。如果这个问题对你来说太难以处理，那么你不妨寻求其他援助。我曾经亲自打开调试器测试程序找出问题所在而赢得了团队成员的尊重。别坐视火焰的蔓延，别期望它们能自己熄灭；否则最终迎接你的将是不可收拾的森林大火。严重的错误、系统崩溃、内存储漏洞和不稳定的代码，这一切都是非常严重的问题需要你立即采取行动。它们会妨碍你的团队成员按时完成他们工作。扑火一定要快！

记住每个人的成功

什么叫团队精神？记住，只有队伍中单个成员是成功的这个队伍才是成功的。每个人都必须为成功做出自己的贡献而且为此得到承认。只有在他们付出的努力能达到承认的情况下，他们才能保持最佳的感觉。只有把个人的贡献集合在一起才能把工程推向成功。作为一个项目管理人员，你一定要保证每个人都是成功的。这就是说，你必须确定每个人都期望能付出什么，而且要找出这个队伍中最出色的成员，奖励他们做出的成绩。

面对问题迎头而上

许多经理人趋于避免冲突和麻烦的问题，但是我相信，成功的开发团队是敢于面对问题的。回避冲突会导致某些成员只满足于做最少量的必要工作。我比较喜欢那些其成员敢于互相挑战从而把工作做得更好的队伍，这样的结果往往就是成功，只有这样的队伍才能开发出软件精品。关于团队建设的一些心得在学校当过班长，除了体育上拿的是第二以外，其余的各项集体活动都拿了第一。在小浪底，曾和老外一起带出"疯子班组"，也曾把一个已列入裁员计划的班组的90%多以优异的表现给留了下来，最终裁掉的反而是老外自己带的班组。更曾领导一个工程师小组，在小浪底最大、最复杂的分部工程---进水口的赶工和尾工中扮演重要角色，不但夺回了近七个月的工期，还提前封底，并在合同期限内顺利移交。多年的团队建设中，有一些心得，愿和大家分享。

团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。怎么做呢？

首先，一切的前提-尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是来自鬼都不相信的"人人生而平等"，而是来自于坚信"只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用"。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任！这体现为对团队成员的合理授权和委任。

然后是沟通，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：聊天，有人曾经问我：怎么整天见你跟人聊天啊？我的回答是：聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录（正式非正式）的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从企业管理和项目管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能的把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头，一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非常忌讳的。要让团队成员放手工作，"错了，责任是我的，对了，功劳是你们的"这句话，不但要说，更要做。这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。这里需要指出的是：服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很"吃亏"，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小"亏"占"工作做好"这个大"便宜"。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。

还有协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；一是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。

再就是激励。物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。因为，好事往往会变成坏事，尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用，反而造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。而且，如果老是要靠物质刺激来激励的话，就说明组织、薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。"士为知己者死"，虽然没必要那么夸张，但作用不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。

最后，也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：产生合力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友（洛阳有句话：伙计搁好了，活也就做好了），加上一些必要的技巧（不是玩心眼），和上司的支持（这也很重要），团队不愁建不好。高效团队建设训练课程

第一单元团队的概念与组建

团队的概念及其重要性团队与部门组织的区别团队的组建过程与特点团队的优势第二单元团队精神的表现和缺失团队精神的特点团队精神的表现团队精神缺失的原因团队合作能力的培养第三单元知识经济时代的团队灵魂学习化团队团队的创新精神扁平化组织结构第四单元做一个优秀的团队领袖领导的角色团队的目标给下属成功的信念员工发展授权第五单元团队人际关系测量方法如何了解团队内的人际关系状况团队凝聚力的测量团队社交关系分析应用团队人际关系测量方法第六单元塑造团队成员成功合作心理为何团队成员要进行心理训练谁要进行团队合作心理团队合作心理训练方法互动游戏：1、飞越激流：重点培养团队合作、沟通和计划能力2、云梯：建立团队成员间的相互信任3、电波的速度：增强小组凝聚力，激励小组挑战自我、超越自我4、穿越呼拉圈：培养整体观念高效团队建设与沟通技巧(提供培训)培训目的将以互动、体验、案例分析的方式来使学员感受，进而察觉，转化自己的观点，并进而产生态度上的转变培训对象各部门人员详细信息1、主题（自我察觉）体会面对挑战任务时每个人真实的想法和态度。体会沟通、信任的重要。体会没有计划和领导而引起的混乱。籍由BlindTriangle活动使学员进行自我省思。游戏中每个人的行为、语言会不会在工作也发生?如果有机会再做一次以上活动，你会选择如何表现?让学员思考并承诺今后现实工作中该如何行为。2、主题（沟通体验）学员可从game中察觉到原来每个人对每个讯息的了解程度是不同的。领导者可从此game中深刻体验与部属的沟通也存在着认知不同，理解也不同的深刻感触。3、主题（冲突与解决）学习如何在不与团队队员冲突的情况下达成共识；说明为什么在团队中，不同的观点不是障碍，反而优化了决策；明白发挥高度团队绩效的要素：“有效的表现”等于“高质量的思考”加“个人影响力”；理解团队成员必须有主人精神：对团队目标负责；比较TeamThinking与GroupThinking的根本不同，认识什么是真正的团队精神;团队精神和主人精神的关系;解释在团队中领导人的作用：说明领导才能与管理技巧的区别；理解领导人与跟从者之间的关系。4、主题（领导与决策）透过问题解决的过程，理解沟通与表达的过程;如何扮演好一位指导者的角色?如何塑造一个好的工作环境，激发成员能够尽情参与?5、主题（部门与部门间达成共识的重要性）体会垂直沟通与水平沟通的重要性；面对复杂的任务能否依然采取鼓励、合作、信任、沟通、容许别人犯错。6、主题（个人与团队间的互动）从game中学员体会到个人任务与团队三者之间的互动，当个人利益与团队利益冲突时，应如何全面性的角度去衡量得失，唯有每个人愿意去看重团队利益时，整个团队才能以最有竞争力的效率完成团队任务。魔鬼式训练团队建设与激励、沟通培育团队精神营造创新氛围在创新文化建设深入推进阶段，\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所通过对团队意识的凝练，团队规范的制定、灌输，团队作风的培养，团队形象的塑造，培育了\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所协力创新的团队精神，凝聚了人心，营造了创新氛围，保证了\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所创新任务的完成，推进了研究所的发展。

团队意识

\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所通过树立和外化团队意识，在团队中形成共同的目标和共同的价值，以此来引导、凝聚团队成员共同奋斗，不断发展。

按照科学院知识创新工程和新时期办院方针的要求，结合\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所知识创新工作实际和学科发展需要，经过凝练、提升，形成了将\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所的学科优势和积累与西南地区的地域优势和资源优势相结合，重点开展天然产物研究、恢复生态学与生物多样性研究、两栖爬行动物学研究，加强基础研究，加强高技术集成与试验示范，为西部地区生物资源合理利用与保护、生态环境保护和社会经济可持续发展提供理论基础、技术支撑和决策依据的发展战略；到2010年把\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所建设成为国际知名研究所，部分领域达到国际一流水平的发展目标，并对\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所的发展目标制定了具体的规划。

围绕\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所的共同目标，凝练出面向国家科技进步、经济建设和社会发展，以国家和市场需求为价值导向，以原始创新、系统集成、长远发展为主的价值观和以人为本，协力创新，为国家做出基础性、前瞻性、战略性创新贡献的核心理念。

通过三个先进典型团队的事迹来普及、外化\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所价值观、精神理念，使职工对\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所的发展目标、发展战略和发展规划有了清晰的概念和明确的认识，使核心理念和价值观更加深入人心，并形成了共同的目标和共同的价值追求，以此引导职工的行动。职工自觉地把自己的成长进步与研究所的发展壮大有机地结合起来，产生了强大的向心力和凝聚力。

在团队意识引导下，\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所职工团结一心向着共同的目标努力。环境研究室一位中年研究员(博士)在自己争取国家科研项目时，推荐同室一位年轻的研究人员也参加申请。在他的帮助和指导下，与\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所有关部门通力合作，年轻科研人员第一次获得了重大项目的主持权，而同时这位研究员也成功地成为另一项目的主持人。这种互相帮助，以老带新的例子充分显示了共同价值的力量。

团队规范

团队规范是团队精神培育的保障。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所通过对团队规范的建立来体现团队目标和共同价值，以团队规范来保障共同价值的实现和共同目标的完成。共同准则，共同道德和共同行为是团队规范的具体体现。

共同准则是依照团队各项制度和行为规范制定的，团队成员共同遵守的行为准则。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所根据研究所创新发展的需要对各项管理制度进行了清理、修改、完善，新建一批规章制度和职工行为规范，通过宣传和实施，在职工中形成了共同遵守的行为准则，为实现研究所的奋斗目标建立起规范的制度。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所已制定了《中科院\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所科技人员行为规范》、《中科院\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所职能部门工作人员守则》、《中科院\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所党员守则》等，并将在工作实践中不断完善。

在共同准则的约束下，职工自觉遵守研究所的各项规章制度和行为规范，自觉维护研究所的形象，在言谈举止、行为风范、个人品德、科研道德等方面有了明显的改观和规范，形成了共同认可的道德标准。共同道德得到职工的认可，形成了自我约束的机制，同志间的关系更融洽，集体感更强，更有宽容度。共同道德的建设是一项长期的任务，需要职工长期学习，不断提高修养和自我完善来实现。

团队规范的目的是在团队中形成共同的行为。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所通过一致的目标、协调的行动、团结的力量，在团队中形成了团队的凝聚力、行动的冲击力，团队的向心力，完成了预期的目标任务。通过目标的凝练，目标的宣传，使目标得到全体职工的一致认可。在实现目标的过程中，培养职工协调的行动。通过分工合作，行动协调，完成了复杂艰巨的任务。在实现目标的过程中增进团结，以此保证共同行为的一致性。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所通过工作职责化、制度化、标准化，形成责、权、利分明，高效规范的管理制度；有利于青年和人才脱颖而出的竞争机制和科学公正的考核评价激励体系来保证共同行为的实现。

通过团队规范的建立来保障共同意识的贯彻和达成，从而使团队的精神意识以行为、道德、准则的方式体现出来，固定下来，形成共同的规范和行为，为团队的目标达成提供组织、制度、思想保障。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所茂县生态站从八十年代开始，在统一的认识和共同的目标指引下，经过数十名老中青科研人员和管理人员的共同努力，在荒山野岭中建起了一座初具规模的野外生态系统定位观测站，并通过不断加强管理，规范观测工作，进行条件设施建设等，终于在2002年12月成为CERN的成员。

团队作风

团队精神培育的关键是团队的作风。团队作风体现了\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所职工的精神风貌、人际关系、理想信念、价值观念，是\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所团队精神的外在表现。

在团队意识和团队规范的作用下，通过培养、教育、引导，在\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所形成了脚踏实地、艰苦奋斗、敢于标新立异、善于探索、敢于创新、尊重历史、不断开拓的工作作风和思想作风；培养了不断学习，理论联系实际的学风，建立起学习型的团队。在共同风貌的建设中，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。通过请专家辅导学习十六大报告，对党员、群众进行道德和形势教育；通过中心组学习来加强思想教育，提高理论水平，提高领导干部的法制意识；通过制度建设和有益的活动进一步推动党的作风建设。在全所党员和党组织中开展“创先争优”活动，通过表彰来激励职工向先进学习，通过树立先进典型来引导职工形成好的作风、好的学风、好的党风，在全所形成共同的风貌。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所农业室育种组几十年来与大田打交道，经过几代科研人员的艰苦工作，培育了数十个小麦、水稻、油菜新品种，为国家的经济建设做出了巨大的贡献，在他们中形成了善于学习，敢于创新，勤于实践，艰苦奋斗，脚踏实地的工作作风。在共同风貌的影响下，一批年轻的科研人员已成长起来，继承前辈的事业，继续为社会做贡献。

\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所通过环境建设，规章制度、道德、行为规范等方面的建设形成共同的氛围来促进团队作风的形成。在这种氛围下，职工具有强烈的集体感，以集体为家，把集体看成是个人成长与奋斗的摇篮，以为集体作贡献为荣，真正把个人融入集体之中。在这种氛围中，职工具有较强的认同感与较高的个人自由度。这种自由度是在共同目标下的自由度，是创新的重要条件。在这种自由度下能充分发挥人的主观能动性，为原始性创新提供多维的思想空间，以世界水平看科学创新，以国际竞争力看技术创新与发展，形成了良好的创新氛围。在团队中通过学习、鼓励、引导来培养创新感，使创新不仅停留在口头上，而且能产生创新性成果，为国家做出创新贡献。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所在“所风”大讨论中，各团队的发言人表现了强烈的集体感和自由度，围绕研究所的历史和未来，各抒己见，凝练出“求真、协力、敬业、创新”的所风和\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所人精神，得到职工的认同，使研究所的精神深入人心，成为职工行动的指南。

团队作风的重要标志是共同成长。通过全体职工努力学习，努力工作，使个人能力、待遇得到提高，实现个人与团队共同成长。

在优良所风引导下，\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所职工通过学习提高，互相交流，自学、进修、出国学习、考察、学术沙龙、学术交流等不断充实自己，提高工作能力和适应能力，提高业务水平，形成了科研人才的梯队建设。职工在能力提高的基础上更加勤奋、努力地工作，为学科发展、完成创新任务，研究所的进步不辞辛劳，加班加点努力工作。个人待遇的提高与研究所的发展紧密相连，成为职工的共识。\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所注重职工个人待遇的提高，为职工购买补充医疗保险，提高公积金缴纳比例，增加岗位津贴，提高离退休人员补贴等。个人待遇的提高激发职工更加努力工作、努力学习和珍视集体，在团队中形成一种良好的作风。

团队形象

团队形象是团队意识、团队规范和团队作风的物质体现，是团队精神培育的基础。它包括标识、园区、条件和成绩。

\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所形象标识是在所风、精神理念、价值观深入职工内心之后，经过反复讨论，设计修改，征求意见后最终形成的与\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所精神理念、价值观、文化内涵、学科特点相符合的形象标识。它的形成过程凝聚了全体员工的心血和期盼，为\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所建立统一的形象标识系统奠定了基础。

\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所通过对科研大楼、标本馆、园区的大规模改造装修，购置大型仪器设备，建设共用实验室等，建起了具有浓厚科学特色和\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所特征的科研园区文化境观：绿草、鲜花、树木簇拥喷泉，动植物雕塑、名人雕像和警句点缀着园区。改善了科研条件和技术支撑条件，为科研团队提供了良好的工作环境和研究手段；为更好地开展科普工作，发挥科普基地的作用，兴建了两栖爬行动物科普展厅，从硬件上树立起团队崭新的形象。这些条件设施还需要不断完善和长期维护，才能保证为团队的持续发展提供长期的支撑和紧跟时代的科学文化氛围。

通过对团队意识、团队规范、团队作风、团队形象的凝练、制定、培养、建设，在\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所形成了团结拼搏、共同发展，学习创新，勇攀高峰的团队精神，形成了良好的科研文化氛围和完善的科研团队工作条件，培育出多个取得显著成就的科研团队和先进个人，为\o"院属机构>科研机构>生物科学领域>成都生物研究所"成都生物所的可持续发展和完成创新任务提供了强的保证。如何调动员工的积极性

通过这两年给日方做软件，使我深刻的认识到，如果我国的一些IT行业再不改变现在的管理模式，那么迎接它的只能是淘汰。

也许是老板的意识不强，也许员工的意识薄弱，关于老板的意识强不强，我们只能看他是只顾眼前的利益，还是放眼于未来呢。

现在我就根据自己在项目管理的过程中如何提高大家的积极性，希望对现任的项目经理还是即将担当的项目负责人有所帮助。

1：有一个领导的样子

现在，在我国，聊天是非常时髦的，也非常受我们这个年龄段的人欢迎。如果你一个项目负责人整天把工作一分配就开始聊天，那么你的员工如何看待你，你的工资比他们高，而做的工作又是什么呢。也不看看自己的工作分配是否合理。如果实行强制，说你到某天一定交你的代码或式样书，那么即使他到时候给你，那么最终他会选择离开公司。因此，我希望做为一个领导最好在工作的时候有一个领导的样子。

2：合理的分配工作

在工作分配的时候，一定参考大家的意见，不要自己想干什么就干什么，也不要因为他和我的关系不好，就把重的，多的任务给他。大家在一起讨论关于工作量的难度以及会在工作的时候遇到什么样的问题，进行充分的估计。根据员工读此次开发工具的熟练程度，这样才使员工佩服你。

3：合理的利用工作时间

在工作的时候，尽量做到一天一个会议，进行讨论当天的工作进展情况，并做好会议记录，以便以后的查找。对在工作中出现的问题尽量及时修改。及时调整工作计划。

4：多预计一下会在工作中出现的困难

在项目开始的时候，多考虑一下会出现什么困难，大家一起讨论，这样，万一在项目开始的时候出现也容易对付。

5：吃饭或旅游

在项目开始的时候，或项目结束的时候，公司拿出一部分钱来让参加项目的人吃个饭，或旅游，这样使他们在玩的时候说出自己的意见，可以把握好员工的心态或动向。

6：项目总结

在项目做完后，一定不要做完就完了，一定要有总结，无论是开发人员，还是测试人员以及品质人员等。都要对此次项目进行深刻的总结，总结好与坏，这样才有利于以后的进步。

团队建设本课程要点1.团队建设的价值2.团队组建技巧3.团队人际关系测定方法4.塑造团队成员成功心理一、团队建设的价值◆什么是团队※定义※团队成员应具有的互补技能※团队成员来源※团队成员具有一种价值观和目标※团队建设方案中的活动◆为什么要提倡团队方式※既是时代趋势，又是自身要求※我国即将加入WTO※团队可把多种优势、技能和知识揉和在一起◆无锡小天鹅股份的团队建设◆建立高效团队的两个前提※公司中的知识型员工占绝大多数※公司中的年轻员工占绝大多数◆团队与部门组织的区别※组建速度※工作任务※执行方案◆团队管理与传统部门管理的区别※知识背景和创新能力※组建和撤消※负责人的角色※协调人与其他人的关系※工作职责※决策权※机构之间的关系※信息沟通◆团队的优势※互补缺点※综合不同意见※迅速反应※协商一致※团结、有活力※没有猜疑※创新有了生长的土壤※直接说出你的感受※每一团队都将获益感想与体会二、团队组建技巧◆团队的形成※形成团队※确定最佳规模※使用替代团队成员◆团队精神的表现※自豪感，集体荣誉感※良好表现，优质工作※相互信任合作※共同目标、群策群力，共享成果※和谐员工关系※勇于负责※尊重员工人格◆知识经济时代的团队灵魂※学习化团队※未来唯一持久的优势※未来真正杰出的企业※如何让员工增加学习效果※仅仅是企业家个人的学习是不够的※将个人知识转化为价值观和行为准则※完善的学习计划※鼓励非正式的学习※奖励学习※壳牌石油公司※“命令式管理”向“学习型管理”转变※CKO※红桃K儒商学院◆长沙卷烟厂创建“学习型企业”※优先战略位置※新的教育理念※创出更加辉煌的业绩◆是什么造就了西门子150多年的辉煌◆团队的创新精神※找不到相关经验，结果也不确定※提高创新功效的方法※充满创新精神的团队文化具有的特征※革新能手的共同特征◆扁平化组织架构※传统组织架构与扁平化组织架构◆团队失败的原因※团队的结构与组织的等级制度互不相容※缺乏上级的支持※过分注重团队活动※缺乏纪律※成员过多※团队发展的模式和过程不被接受※领导有缺陷※组织没能使团队的努力产生积极意义※没有足够的训练◆团队的规范和压力※团队需要有规章来进行自我控制※团队负责人在确立规章方面起着重要作用※愿意创立规章的也是一个愿意自律和愿为自己行为负责的团队感想与体会三、团队人际关系测定方法◆你如何了解团队内的人际关系状况◆团队凝聚力的测量※问卷调查※列表统计※计算◆人际关系分析※问卷调查※列表统计※画出人际关系图◆应用团队人际关系测定方法的注意事项※人数要少※测定者要和团队成员建立互信感想与体会四、塑造团队成员成功心理◆心理训练的意义◆心理训练的方法※成就动机激发训练的方法※合作性训练◆合作性训练方法※盲行游戏※双赢游戏◆风靡全球的团队合作训练法：拓展训练法

团队建设的“四戒”

当前，越来越多的企业强调团队建设，但为什么总搞不好？毛病或许就出在如下四个方面。

●一戒：“团队利益高于一切”

团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

比如说，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。

●二戒：“团队内部不要‘内斗’”

团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。

在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。

●三戒：“团队内部皆兄弟”

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。

纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私