优化流程管理

优化流程管理2002年下半年，公司新的领导班子决定进行“以资源整合为核心的业务流程再造”，通过业务重组、资源整合、组织结构的调整和运作机制的创新，获得绩效的改善和提高。总体目标是：围绕四航局“争港工第一，创建筑一流”的企业发展战略目标，力争2003年各项经济指标人均水平在集团二级子公司中排名第一；管理水平、科技应用以及反应能力等达到中港二级子公司的一流水平；三年内建设成为国内外有影响力、竞争力和信誉度的一流港建企业。核心内容为：业务流程重组、组织机构调整、资源高效整合和运行机制创新。一、业务的重新划分及组织机构的调整2002年底，公司领导层带领各业务骨干，着手对公司从投入到产出过程中各类事项和环节进行再分析、确认，并用流程图的方式将其表示出来。然后，通过一系列的对事项分离、确认、废除、整合及事项间关系的重新梳理，将公司的主要业务一一列出，标识为三大类，即：经营业务、管理业务和监督保障业务。各大类业务又根据操作的先后顺序，再分为多个细类业务。如：经营业务分为维护客户关系业务、获取订单业务等；管理业务分为施工管理业务、资源管理业务、综合管理业务等；监督保障业务分为党群业务、监察审计业务、工会业务等。业务分析与确认是一个动态的过程，逐渐由粗到细到准确。公司以顾客为中心、以流程为导向，结合以人为本的思想，经过多次反复审慎的讨论，2003年初，公司初步建立起主要业务流程框架，确立了以赢利为主线的业务构成。为建立以顾客为中心、以流程为导向的组织结构、人员结构和岗位结构，公司组织设计仍为公司本部与项目部两个层次。公司本部定位为业务经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台为资源配置平台，将各专业分公司定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定了基础，以建立一种“公司调配资源，项目部组织生产；公司承担经营风险，项目部控制实操成本；公司为项目提供支持和服务，项目部替公司履行合约”的良性运作机制。新的组织结构与原组织结构主要有以下区别：1、将以职能为中心改为以流程为中心。有了明确的定位，公司便根据各类流程的有机组合，确立各流程的责任部门，如：市场营销由市场部主持，项目施工策划业务由工程部主持，项目核算由QS（公约）部主持，考核分配由人力资源部主持，资源管理由各资产管理部门负责，施工生产则由工程部和项目部共同完成，监察审计由监督部主持，工会后勤业务由工会办主持等。2、以顾客为中心更加关注市场。这次调整将“经营科”改为“市场部”将强调经营业务要关注市场，了解客户的需求，关注重要的大客户，挖掘有潜在价值的客户；强调市场营销业务要注重强化经营基础工作，准确把握市场规律和预测市场发展趋势，利用信息系统及时反馈新老客户变化的要求，真正做到以市场为导向，以清晰的、富有前瞻性的经营战略，带动公司其它各项职能工作协调有序地展开。3、强调“大”工程部概念。调整后的工程部，增加了前期项目施工策划业务，项目筹备阶段、收尾阶段、施工过程重大事项的牵头管理职责，使工程部的功能更加强大。这不仅能对项目部的整个运作过程起到支持、指导、监督和服务的作用，而且规范了项目管理的行为方式，使公司每个项目的管理都能体现公司的综合管理水平。前期着重于工程策划；项目实施阶段着重于动态配置项目资源，监控项目各项计划的执行与效果；收尾阶段着重于组织验收、资源处置和工程结算等。4、加强集中采购。新成立的采购部，囊括了公司的大部分采购业务。采购业务是公司创造价值和减少费用的一项重要业务，通过强化集中采购，规范采购行为，加强谈判技巧，最大限度地降低采购成本；注重建立和培育供方市场，注重培养专业人才，注重引导供方逐渐适应公司的商业方式。从流程来看，采购部只负责采购合同订立，采购职能与物资管理职能分离，使采购更专注于市场，服务于项目。5、注重合同管理和预算管理。设立QS部，专门负责合同的归口管理以及工程项目目标成本预算、资产管理部门费用预算和成本或费用核算管理，建立与施工项目管理相适应的合同风险控制体系、成本和费用核算管理体系。公司各项业务逐步趋向合同化、标准化。工程项目的预算在项目策划阶段即测定出目标成本，是项目成本控制的依据，是风险预警系统，有助于加强事前控制。6、变基层单位为成本/费用预算执行单位。调整前，公司的基层单位有经营职责，要向公司上交管理费和利润，但职责定位不明，导致基层单位首尾不能兼顾，往往既不能完成利润，管理也各自为政；调整后，成立机械部、船舶部和以项目为单位的项目部。船舶部、机械部作为设备管理部门，执行公司下达的年度费用预算，不再进行独立成本核算。项目部变为执行公司策划的项目实施方案和目标成本预算的施工管理单位，精力集中于履行施工合同，执行和优化施工方案，降低施工费用和资源消耗量，缩短耗用资源较大工序的施工工期，创造性地满足业主的期望，实现施工合同中明示的和暗含的利益。二、资源方式的改变2002年以来，公司一个重大改变即是资源筹措、配置、使用等方面的高效整合。资源包括资金、船机、材料、人力、工艺方法等。应用5W1H（解析分析法）的分析方法，通过PDCA循环，达到资源整合的最优。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。1、资金整合。实行收支两条线的管理模式。公司本部及各项目部所有资金收入均进入公司指定的银行总账户，由公司统一安排使用，各项目部及核算单位不再设立收入账户。公司所属各单位使用资金需向公司编报资金预算，经公司预算委员会审定后，由财会部向各单位划拨资金。实行财务收支两条线后，收入集中，公司能全局统筹安排资金，充分盘活公司的资金，使资金在公司内部真正流动起来。2、船机设备的整合。改变了职能的船舶部和机械部，对公司拥有的船机设备进行结构性调整，处理一些社会性较高的设备，如土方设备；保留并逐步增加公司的核心设备，如大型起重设备等的比重，一方面可减轻公司设备折旧的负担，另一方面加强企业的核心竞争力，利用社会资源也能对外界灵活反应。3、人尽其用，与市场接轨以激活积极性。公司组织机构重新设计后，进行了岗位设计，对岗位进行了描述，人员工作标准出来了。为激活人员的积极性，进行了岗薪改革，逐步同外部市场接轨，薪随岗变，打破国有企业传统的大锅饭和平均主义，拉大差距，岗位集成性高，岗位要求高。在分配机制上个人利益、项目利益与公司利益紧密挂钩，公司整体效益好，个人利益也必然好。公司为每位员工记录业绩，不同于以往的年度考核，而是真实客观地记录员工的工作情况，考核分配也是动态反应其工作过程，员工不必担心因其在不同的项目或岗位而利益受损。厌贱4敢、社会资现源的灵活挽运用，达刊到共赢目副的。随着资专业化的六分工，公勇司也越来完越多地利持用外部社邻会资源，翅主要体现旱在外租设驶备、外聘毫人才、引沈入合作方摇共同完成吉施工任务个这三个方哈面。外租着设备及外售聘人才，漂相对来说聋比较简单处，对工程微分包方的秆控制是体坊现施工企者业管理水谨平的重要基指标录。章线劈奇三、流程系管理体系拥的建狮立旦僻臭执为配合业冈务流程管军理及新的象组织机构合，公司重斑建规章制秩度，在公吩司现行有年效的规章同制度基础呆上，对全宪公司范围术内现行制纠度进行大衬清理，摒蜡弃不适应邪的制度，瞧建立新的虹制度，并转以程序的耳方式发布唉。没迫案周程序的形定式是图、花表、文字立相结合，掏程序编写展的负责人熔即是该项钢流程的负屡责人。程绍序编写是甲一项特别掉重要的工汉作，等于愁是制定游纽戏规则，远是办事依高据。因此声，要经过乳反复调研待、对比斟哗酌，征求财意见时亦来兼作可行呈性试验。冲文件试运狡作一段时蛇间后，在伯各部门及箩项目部中鞠间激起了旱很大的反址响，纷纷园对程序提柿出实质性瓶的修改意斯见，这些泉意见均被正审慎地接且受。现在嫩，公司已驴形成以流读程管理为改中心的程剩序文件体威系，这些股程序是各广业务部门测及项目部特的工作标膀准肯。针以躺驰用程序的肚方式颁布坏公司的重桨要规章制共度是一项焦变化。每榆项业务均腊用清晰的弓流程图表平示，然后馋用文字对牛流程的各拘个模块加持以说明，迈遵锄循百5W1络H果的模式，绪为流程各研要素作出究规定，使线之易于操摆作。在程垒序运作过短程中，对羊严重不适仓合的情况起，及时修均订改版。技经过公司皇经理批准腔的程序具软有与红头寸文件同等购的效力么。惭奴朴阻四、信息遇系统和企槐业文化的献支尝持恩介小刃在业务流纷程再造的脉过程中，更借助信息雾化实现信申息共享，炊从而加快爆流程速度锹，提高工迅作的准确而性，提高矿整个流程熊的工作效狂率。仙至惨200盛3保年第二季叹度，公司件内部网终竞于成为一赚个易进入捷、平台相购对独立的关成熟虚拟婆空间，每红个员工可列借助这个娱平台开展逼业务，达五到信息共艳享，促成报协作。虚纪拟办公环笑境解决了筝由于地域纯分散造成脆沟通不及霉时等诸多辣问题展。尊校飘努在进行业怜务流程再极造伊始，腿公司领导锈班子成员章充分认识情到，企业尽文化是业猫务流程再就造获得成秘功的基本逮保证。流禽程再造要降以前瞻性骄的眼光，指对公司的圣业务流程席进行一定殿程度上的佳超前设计摇，这本身鞋就提出了遣一种新文老化、新理痕念的要求球，也就禁是说，没尊有新文化艰、新理念锦的支持，低流程再造厕就会遇到悉不可克服勇的障碍，魄而企业的药每一流程隙又反映了独企业文化忙的特征，兴深受企业挤文化的影演响。理顺租了公司的对管理流程涌，就是完茅善了公司魄的制度文条化漂。凉拿疫碍早店在宏200叉3妥年初公司五年度工作宅会议上，气就提出车了攻“学诚信、和僵谐、关注蛋业主、关广心员撇工俭”业的经营管斑理理念。托对市场，秋诚实守信闯是我们的普第一承诺速；对企业治，和谐协绳调是我们秘追求的环笋境氛围；塌在市场，锻顾客是我砍们的第一评关注焦点赔；在企业丑，员工是拔我们的第帅一关心对宰象。在这火一经营管致理理念的炒引导下，采我们按市膏场营销、今生产管理答、质量管驻理、安全废管理、人孙力资源管够理、科技姓管理、品每牌管理以翠及对业主真的回访服汽务等，分杀解出具体掏的工作理慌念和工作骡模式，为引各项业务态流程的有笔效运行提展供了导向泡作用。在老项目的管叼理上，提屡出烟了等“延用精品回钞报业主，挠靠诚信链合接市场；赵用管理提害高效益，匀靠团队实快现目交标王”握的项目管拳理理念。蛋在深圳盐迫田港三期沙工程，我艺们用两年赞的时间优久质高效地纲完成了四慧个借1抢0铸万吨级的疯集装箱码道头泊位，便创造了国秃内建港的故新纪录；陵在南沙港奶，我们扑用配1旦4乔个月的时损间就完成尸了两荡个李5醉万吨级采腾用杠220棚0慎吨大沉箱竞的重力式砌码头泊位微，再一次遍站在国内睛同行的前扬列，为广号州市开发求大南沙建肉立新功。经良好的企猪业文化理潮念，引导痕着员工目泉标一致的新行为，确单保了业务夜流程的有眉效运行，忘产生了良轧好的经济由效益和社案会效益。励正是这种洽企业文化鸭的强力支员持，使资泼源整合为让核心的流坛程管理更华为顺畅渠。陪皮税炊五、流程女管理的实母施和优鞭化凯结击惯实施流程姨管理后，庭公司各方疾面的工作伯均有显著封的改变。槐主要体现擦在以下几屡个方面鞠：经吉清1欧、流程链辱的价值清朗晰，突出简创造价值绍的必要的帅工作流程服；用哗靠2裁、顾客的蛋需求成为碰我们关注宰的焦点僻；设蜓部3商、工作质俘量得到明胳显的改善替，资源配惊置、利用色更加合理父灵活，实佳现了很大艰程度上的炼企业内部畜资源共享好。盆琴你交显著的改默变是规范扎了项目施悠工策划流珠程。经过溉流程再造跳后，工程雕项目施工超策叔划从项目系经营起便幕开始介入森。工程部枝作为项目常资源调配仿平台，对屋即将开工乳的项目所呈需资源统笛筹有序安猾排，使项摘目资源能唯快速进场服，满足业啄主的开工嘱要求，也素使我们提蔑高了对市概场的应变呆速度；强厉调项目经绑营时即筹感建项目班追子，项目捎部领导在妇投标期就王介入项目涉，项目中概标后，项菜目领导班超子角色的抖转换就容着易多了，西也有利于推其对项目摘管理目标赠的控制浇。靠忘小您在采购流两程中，将贷编制采购蒜计划与编兰制采购策品划书这两荐项活动合凤并，一是底节省了时然间，二是建对计划编补制者的工巡作能力提子出更高的膛要求。结反果是效率精提高，删净繁就简诸。蜜骑屿包二公司实湿施流程再仔设计的措接施主要馒是抓ESI躬A两—与E风（嗽elim嫩inat悔e蛋）是清除宪、熊S虾（全simp笋lif叼y胀）是简化腔、真I嫩（膜inte糕grat海e塔）是整合秆、悄A芹（刚auto偿mat尾e橡）是自动绞化。通过痒这些措施康使流程不岭断优化，辫更适合企饱业特点，猪更能使资长源高效利签用趴。得肾霉碎六、实施愧成脏效槽旗垦筐通过运作现机制的创夏新，从业阔务流程再连造的引入楼到贯彻，艰公司发生窝了一系列途变化。灶与殖200织2梨年相比笑，家200啄