第二章组织中的个体差异

其次章组织中的个体差异第一部分本章概要重要概念.口统计学特征(demographiccharacteristics)：也叫传记特征(biographicalcharacteristics),是指可以从员工的人事档案中干脆获得的信息，比如年龄、性别、婚姻状况、教化背景、工作阅历等..实力(ability)：反映了个体现有的能够完成给定要求的不同任务的技能。.人格(personality)：在组织行为学的探讨中，人格是一个包含了先天典性(遗传和心理及生理上的传承)和后天教养(环境、发展的熏陶)、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。它有着困难的结构，包含须要、动机、爱好、价值观，以及性格和心理实力等。.价值观(values)：一个人对人、事、物的意义和重要性的总体评价和信念，包含了正误、好坏、取舍的推断倾向。.马基雅维利主义(Machiavelli)：乂称权术主义，表示为达目标而产生的不顾道德观念约束的机会主义、权利操纵行为。.限制点(locusofcontrol)：用来表征个人感觉在何种程度上能够限制白己的生活。假如信任事情基本由自己限制，就是内控型，此类人对自己所发生的事情负责。假如认为命运的限制点是位于外部世界的，如社会和自然条件，这样的人属于外控型。.自尊(self-esteem)：是个体对自我价值的一般性相识。自尊心强的人对自己的相识更主动，信任自己的优点比缺点更重要。自尊心弱的人更简洁受到别人评价的影响，进而去恭维赐予自己主动评价而去贬抑蜴予自己消极评价的人。L2关键学问点1、霍兰德工作适应性理论约翰•霍兰德(JohnHolland)将职员人格特质和工作环境划分为六个类型：一是社会型。其共同特征是宠爱和人交往、不断结交新的挚友、善言谈、情愿教化别人。关切社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道第。二是企业型。其共同特征是追求权力、权威和物质财宝，具有领导才能。宠爱竞争、敢冒风险、有野心、志向。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。三是常规型。其共同特点是敬重权威和规章制度，宠爱按支配办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。宠爱关注实际和微小环节状况，通常较为谨慎和保守，缺乏创建性，不宠爱冒险和竞争，富有自我牺牲精神。四是现实型。其共同特点是情愿运用工具从事操作性工作，动手实力强，做事手脚灵敏，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为虚心。缺乏社交实力，通常宠爱独立做事。五是调研型。其共同特点是表现为思想家而非实干家，抽象思维实力强，求知欲强，肯动脑，善思索，不愿动手。宠爱独立的和富有创建性的工作。学问渊博，有学识才能，不擅长领导他人。考虑问题理性，做事宠爱精确，宠爱逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。六是艺术型。其共同特点是有创建力，乐于创建新颖、和众不同的成果，渴望表现自己的特性，实现自身的价值。做事志向化，追求完备，不重实际。具有确定的艺术才能和特性。疳长表达、怀旧、心态较为困难。很少有人恰好只适合一种类型，为此霍兰德引出个体差异度的概念，它代表一个人适合一种或几种类型的程度。霍兰德理论是实践中最流行的职业适合度模型，被广泛用于职业询问。尽管有一些探讨支持霍兰德的假设，但它的特性类型仅代表了人格五因素模型中的开放性和外向性，而其他人格维度也必定和职业存在相关。此外，这一模型毡否能推广到不同的文化背景中也值得探讨。2、五因素模型人们在多种分析甚至跨文化探讨的基础上，进行了进一步的精简，发觉五个核心的人格特质，并且能够利用它们能较好地预料工作中的绩效，这五项人格维度被称为“大五”(BigFive)或FFM(Five-FactorModel,五因素模型)。TOC\o"1-5"\h\z外倾性< A合群的、精力足够的、好表现、好交际的 短怯的、有保留的、孤僻的随和性

Y >随和、得体、热忱、令人快乐的、周到的冷漠、独立、粗鲁、令人不快的责任心< >■努力、有组织支配性、牢靠、谏慎的冲动、马虎、懒散无条理的、不负责任的心情稳定性冷静、稳定、平和、自信 焦虑、愁闷、喜怒无常的阅历的开放性►易幻想、新颖、布"创建性的 实际的、爱好狭窄的、迟钝、想象力贫乏、刻板的图2-1五因素模型3^梅耶斯―布瑞格斯人格特质问卷(Myers-BriggsTypeIndicator,MBTI)依据白己的临床实践和他人的视察，荣格慢慢信任人和人之间的差异可以分为四类，梅耶斯和布瑞格斯将这四类分别标注为：外向型(E)或内向型(I)：领悟型(S)和直觉型(N)；思维型(T)或情感型(F)；推断型(J)或感知型(P)。通过相互组合共有16种类型。每种类型的特点见下文。2.2案例分析思路一、案例简介案例主要介绍了中国现在新生的“80后”新员工在职场上出现的问题。这些新一代的员工在工作中表现出•系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏货任心、不够敬业。新生代员工留意追求个人爱好目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束，自我意识强，同时也更为灵敏、心态开放。80后其价值观和特性和前辈管理者显著不同成为企业管理新挑战，主要出现的管理问题是新生代员工将自身和企业的关系看作纯粹的雇例关系；他们留意的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝盍授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的缘由。案例先提出管理新生代员工所面临的现实逆境，然后通过介绍罗氏诊断、中信银行信用卡中心等企业管理者在人力资源方面的阅历和心得，提出了应对这些新生代员工时可以实行的方法，主要是要顺应变更，调整管理模式，包括管理者要调整领导方式，避开管理制度带上太强的领导者个人色调，多接受参和式的、授权式的领导风格；设定明确的管理规则，同时擅长利用新生代员工的“特性化”“又敏性”“高适应性”的特点，挖掘工作价值，帮助员工成长。二、案例分析要点本案例的分析可以从以下几个方面入手：（1）结合案例和相关资料以及本章关于价值观和人格特质的和美理论分析新生代员工对企业管理带来的影响.例如，从案例中，可以知道新生代员工的价值观和特性受到中西方文化的共同影响，更为困难和多元。他们的优点是充溢激情、学习实力强、头脑灵敏、可塑性强、易接受簇新事物。缺点是没有目标、眼高手低、不能吃苦、超级自信。他们留意追求个人爱好目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我意识强，和50后、60后、70后的价值观有冲突，因此导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在冲突。对企业管理的影响如下：1）正面影响A.新生代员工的创新精神为企业带来收获，有助丁•在企业内形成主动的创新氛围B.新生代员工淡化权威和权力，勇于直言，打破了传统的领导确定权威，能够避开领导者的•些错误，为企业进步供应有效看法C.新生代员工竞争意识强，工作主动性高，有利于企业整体素养和竞争力的提高2）负面影响：A.由于认知不同导致和管理者的冲突B.未兼顾员工特性化需求导致员工不满C.激励方式不当导致徒劳无功D.新生代员工企业认同感差，没有归属感，忠诚度低，员工流失压力大（2）结合上面的分析、案例资料和相关资料分析新生代员工对管理者的管理方式提出的要求。第企业员工的特性化诉求越来越猛烈，对企业家和经理人形成“倒退”。企业必需要以为员工服务的意识来对待员工的诉求0其次，不同的员工对目标的认同感不同，同时每个员工的需求是全方位的，包括职业发展、人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人爱好、生涯规划等：第三，员工须要在工作中获得个人价值的实现，看重工作是否能帮助白我成长：第四，对于管理者的管理风格，新生代员工并不认同家长式、英雄式的领导方式，而希望感受到更加同等的领导风格：第五，新生代员工留意公允、有发展前景的职业环境：笫六，员工的特性化诉求很有可能会导致他的行为和组织所期盼的不一样，这时就须要管理者对员工进行适度的引导。（3）依据（2）提出的问题、案例资料、相关资料可以分析出应对新生代员工特性化诉求的方法。第一，企业必需要以为员工服务的意识来对待员工的诉求，以人为本，站在员工的角度思索问题和做出决策，正确对待员工的特性化诉求，不能实行打压的方式：其次，依据不同员工对口标的不同的认同感，接受不同的满足员工诉求的方法，比如层次比较高的员工，留意志向的实现，应当为他们供应实现目标的支持系统，而层次较低的员工，则是更多须要满足他对将来安家立命的基础需求。第三，管理者要为员工创建一个学习型组织，促使每位成员不断学习和发展，并从中实现、完善个人的价值体现。第四，管理者要适当调整领导风格，避开管理制度带上太强的领导者个人色调，多接受参和式的、授权式的领导风格，进行主动有效的沟通。变含蓄的表达方式为干脆沟通，不旁敲侧击，主动沟通、沟通以及倾听他们的声音，r解其特性化需求：第五，供应更多让员工晋升和发展的机会，设定明确的管理规则，让员工在一个相对公允的环境中获得成长，同时进行有效的激励，实行真正能满足新生代员工的激励方式。第六，完善并灌输企业文化，加强员工对于蛆织的承诺，加强他们的责任心，降低离职率。（4）借鉴和