第十章公司治理的内部控制12

第十章公司治理的内部控制1.1公司治理的内部控制目标1.2董事会治理结构与机制1.3公司治理的内部控制案例1.4课后题参考答案第一页，共七十八页。第一节：公司治理内部控制目标治理结构是一种制度安排，它通过一定的契约和治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，解决股东、法人代表、经营管理层以及相关利益群体，主要用来控制和要求经营者对受托资源履行相关责任，实现科学决策和投资者的合理回报，保证企业生存发展。影响公司治理的四种力量：资本市场和控制权市场，法律、政治和管制制度，产品和要素市场，以董事会为核心的内部控制。2南开大学程新生等第二页，共七十八页。一、公司治理层面内部控制概述1、公司治理和内部控制是不可分割的，将内部控制纳入公司治理，才能将控制失效问题在源头上解决，将两者有机结合能抑制大股东和经营者的控制问题。2、公司治理的内部控制是最高层次的内部控制。公司治理的内部控制通过治理结构的设计，由公司治理主体（企业关键资源提供者）实施权责配置、制衡、激励约束、协调等功能，促进管理人员履行责任。3南开大学程新生等第三页，共七十八页。哈里（Harry）先生是一家中外合作企业外方的董事长兼首席执行官（CEO）他对中国经济发展产生了极大兴趣，每年都要来中国。以前他来中国的所有费用都由公司报销。公司新的财务执行官（CFO）上任后不久，董事长又来中国，在中国旅游、购物、聘用翻译，花了大约1万多美元回国以后他去报销。公司的CFO问他，这些钱是怎么花的？董事长说不清楚。CFO委婉地告诉他不能报销，根据董事会的规定，董事长报销要由审计委员会主席批准，而CFO是审计委员会主席高端矛盾需要高端控制4南开大学程新生等第四页，共七十八页。企业对董事长定了以下规矩：1.与公司业务无关的费用不能拿到公司报销，要自己负担；2.翻译是为公司工作的，不能让翻译为自己服务，如果请翻译就要自己付费。5南开大学程新生等第五页，共七十八页。二、治理层面职责分工和制衡机制1、股权结构域股权特征影响内部控制的设计与实施；2、监事会对股东大会负责，监督董事、经理和高管人员履行职责；3、股权结构对公司治理层面的内部控制产生影响。6南开大学程新生等第六页，共七十八页。什么是公司治理的内部控制什么是公司治理？

公司治理是所有者和债权人用来控制和要求经营者对受托资源履行相关责任时，进行的一系列制度安排，通过一套正式或非正式的，内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者的利益关系，以促进公司决策的科学化，从而维护利益相关者的利益。7南开大学程新生等第七页，共七十八页。经济学家吴敬琏指出，“所谓公司治理，是指由所有者、董事会和高级经理人员组成的一系列的制衡关系。在这种关系之中，上述三者之间形成一定的制约关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”张维迎指出，公司治理结构狭义的讲，是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义的地讲，是指有关公司控制权和剩余索取权的一整套法律、文化和制度性安排。8南开大学程新生等第八页，共七十八页。林毅夫指出，公司治理就是公司的所有者对一个企业的经营管理进行监督和控制的一整套制度安排。公司治理结构中最基本的成分是通过竞争市场所实现的间接控制或外部治理结构，而人们通常所关注的公司治理结构实际上指的是公司的直接控制或内部治理机构。公司治理结构的含义：公司治理结构，又称公司法人治理结构，简称公司治理，是指规范公司企业各权利主体(股东、董事会、高层经理、监事会、其他利益相关者)之间的责权利关系，形成相互制衡、相互依赖的组织制度安排，以解决企业法人财产委托-代理经营中的监督、激励和风险分配等问题。

9南开大学程新生等第九页，共七十八页。Tricker（1984）把公司治理归纳为四种主要行为：战略、重大决策的参与、监督以及会计责任，通过战略管理将公司治理与公司管理连接起来公司治理与内部控制的交叉部分即公司治理的内部控制，表现为监督、信息传递、权责分配，治理主体评价内部控制运行效果等10南开大学程新生等第十页，共七十八页。公司治理与内部控制的交叉内部控制公司治理

战略与控制、财权安排、高管任免、公司预算等公司治理与内部控制交叉之处11南开大学程新生等第十一页，共七十八页。三、什么是公司治理的内部控制目标（一）抑制经理人腐败或防范道德风险（二）化解矛盾、凝聚力量、保证投资回报、实现价值增值与基业长青公司治理的内部控制需要协调大股东与中小股东、股东及其他利益相关者之间的利益关系，形成股东、董事会和经理层三者的权力制衡机制，减轻代理问题，化解各利益相关者之间的利益冲突，凝聚各方力量，保护投资者的投资回报（三）、实施战略监督控制12南开大学程新生等第十二页，共七十八页。表1-1管理层的控制责任和风险控制主体控制责任风险管理层履行受托责任，有效管理企业并向股东和其他利益相关者提供及时准确的信息，明确企业战略，建立和实施有效的内部控制等通过盈余管理实现盈利目标，失真或虚假的财务报告，将会计系统视为一种利润操纵工具，而不是一个信息系统13南开大学程新生等第十三页，共七十八页。四、公司治理目标的实现方式——治理型内部控制公司治理变革内部控制演进组织结构变革治理型内部控制内部控制框架内部控制制度内部牵制14南开大学程新生等第十四页，共七十八页。（一）什么是治理型内部控制治理型内部控制是指在公司治理的环境下，受董事会、经理层及其他执行者的影响，对企业的运行进行计划、管理和控制的程序、方法和政策，它应当兼顾投资者的权益保护和企业经营管理效率，从而使公司达到最理想的状态，实现其价值最大化。法玛和詹森（FamaandJensen，1983）将董事会确立为公司的最高控制系统，董事会监督经理层的有效性是内部董事和外部董事结合的函数。有效的内部控制需要延伸到企业的各个方面，从高效的董事会和审计委员会开始，然后影响到管理层、各个业务流程等

15南开大学程新生等第十五页，共七十八页。有效的董事会应具有的特征（一）、权责分明、建立制衡与问责制度（二）、建立和实施独立董事制度（三）、实行利益相关者参与的内部控制（四）、建立内部审计制度（五）、完善信息传递与披露制度16南开大学程新生等第十六页，共七十八页。表1－2内部审计人员的控制责任和风险控制主体控制责任风险内部审计人员进行合规性审计、经营审计、财务审计，开展确认、咨询服务等，向管理层和董事会/审计委员会报告审计结果、分析过程，评价内部控制、提出确认或咨询报告等内部审计只关注经营审计，未能关注财务信息可靠性；只向管理层报告审计结果，未对审计委员会提供审计信息；没有对财务活动进行审计17南开大学程新生等第十七页，共七十八页。第二节、董事会治理结构与机制董事会负责为公司内部利益关系方制定博弈的规则，是平衡股东和经理之间利益关系的“砝码”。对于公司治理的内部控制而言，一个积极主动的董事会是相当重要的。18南开大学程新生等第十八页，共七十八页。一、董事会的功能董事会职责的四大职能：制定战略确定政策监督管理者承担责任优秀的企业必然有一个有效的董事会团队和有效的董事会。19南开大学程新生等第十九页，共七十八页。微软的董事会结构有助于监控管理层吗？在微软公司董事会的10个成员中，只有2个管理层的成员是执行董事，一个是比尔.盖茨，另外一个是史蒂夫.鲍尔默―微软的CEO，其余的8个人都是独立董事。这些董事会成员与公司没有业务往来，和公司的关系就是应该作为公司的董事而存在，即便是一个董事的配偶、子女和其他亲属在公司工作也应披露。选择董事的时候，微软公司注意其背景的多样性，8位独立董事中，有两个是根据美国证券法规定有资格20南开大学程新生等第二十页，共七十八页。被称作财务专家的，一个摩根大通的前财务执行官，另一个是AT&T公司的财务执行官,的这是为了让董事会成员有足够的财务知识;一个哈佛商学院的教授;一个原美国的劳工部长(负责劳工关系);来自宝马公司的赫尔穆特．庞克是美国本土之外的成员,选择他的目的是为董事会带来有价值的全球视点。21南开大学程新生等第二十一页，共七十八页。董事会监督职能的发挥的两方面障碍：信息不对称道德风险22南开大学程新生等第二十二页，共七十八页。表1－3董事会的控制责任和控制风险23南开大学程新生等第二十三页，共七十八页。二、董事的权利、义务、责任董事的义务:勤勉义务（dutyofcare）诚信义务（dutyofloyalty）董事是连接股东与管理层的桥梁，也是股东用于监督管理层的“工具”24南开大学程新生等第二十四页，共七十八页。董事的责任:1．作为代表股东的常设机构，向股东大会报告工作；2．对全体股东负责，执行股东大会决议；3．制定公司战略、宗旨和使命；4．制定公司的重大决策，决定公司的经营计划和投资方案；5．负责对公司财务进行审核与控制；6．制定公司的基本规章、制度，并监督其执行；7．对管理层的行为与董事会决议执行情况进行监督与有效控制；8．管理公司信息披露事项；9．听取公司董事长/总经理的工作汇报并评价其绩效；10．法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。25南开大学程新生等第二十五页，共七十八页。这家公司的董事会有效吗？一家公司出台了一项收购，为完成这次收购，需花费很大一笔费用,据市场分析，这项计划风险很大，可能给公司带来巨大的损失。该公司的一位外部董事担心，如果不介入此事，收购一旦失败，可能会被股东诉讼。这位董事建议与他共事的部分外部董事召开会议，并要求不能有内部董事出席。结果没有一个外部董事接受他的邀请，甚至把他的建议通报给了董事长。这位董事随后收到了公司法律顾问给他的一封信，控告他企图召开“秘密”会议，之后又被告知不会被提名担任董事之职。26南开大学程新生等第二十六页，共七十八页。外部董事的职权董事会的职权可以概括为对公司重大事务的决策权和对公司经理层的监督控制权。外部董事的作用是帮助董事会摆脱经理层的不当影响，从而最有效率地行使以上两个职权。在行使决策职权时，外部董事与其他董事一样，定期参加董事会，并尽量使董事会决议的过程和结果都能体现外部董事的意见；由于引入了外部董事，尤其是设立了主要由外部董事组成的专事监督的专门委员会，可以使董事会对经理层的监督效果大大提高。由外部董事的性质所决定，其职权不能包含对公司具体事务的执行。27南开大学程新生等第二十七页，共七十八页。美国纽约证券交易所上市规则指出，外部董事所发表的意见应在董事会决议中列明；公司的关联交易必须由外部董事签字后方能有效；2名以上的外部董事可提议召开临时股东大会；外部董事可直接向股东大会、证监会或其他有关部门报告情况；要求设立专门由外部董事组成的审计委员会。28南开大学程新生等第二十八页，共七十八页。在外部董事的职权中，有权向股东大会汇报情况，尤其是提议召开临时股东大会的权力显得特别重要，因为引入外部董事的目的是为了解决“董事会失灵”问题。某公司的外部董事如果发现该公司的董事会“失灵”，此时最重要的是将这种情况及时通知股东大会，最有效的方式莫过于赋予外部董事有权提议召开临时股东大会。29南开大学程新生等第二十九页，共七十八页。三、董事的管理经验与知识结构董事的知识结构是其履行职责的基本条件之一，丰富的管理经验有助于董事实施监督和决策。董事应具备包括市场、商务和管理经验，具有行业、财务、客户、管理控制、法律基础知识，以及风险判断能力、战略规划等方面的能力。30南开大学程新生等第三十页，共七十八页。四、董事会的信息与沟通衡量董事会效率最重要的标志就是董事会及其专门委员会的信息质量。但是，如果董事得到的信息全部来自管理层，就可能存在信息不对称风险。只有在董事与经营者之间畅通地交流信息的情况下，董事会才具备监督和决策能力。董事会成员也需要公司治理信息。31南开大学程新生等第三十一页，共七十八页。五、董事会所属专门委员会战略委员会审计委员会报酬委员会提名委员会一个优秀的公司董事会应该更倾向于将最为重要的事项交由全体董事，而使用专门委员会做辅助工作或完成专项任务。

32南开大学程新生等第三十二页，共七十八页。1.战略委员会（Strategycommittee）董事会战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议战略委员会对董事会负责,委员会的提案提交董事会审议决定战略委员会对战略控制具有积极的影响33南开大学程新生等第三十三页，共七十八页。2.审计委员会（AuditCommittee）审计委员会是改善公司治理的关键机构审计委员会不能代替审计人员执行重要的审计程序，然而，审计委员会必须对审计人员的工作质量进行评价审计委员会对审计职能的关注有助于提高审计独立性和审计师绩效34南开大学程新生等第三十四页，共七十八页。有效的审计委员会的特征独立性（独立董事构成）专业胜任能力（了解会计，审计，和内部控制，具有批判性思维）明晰的权责结构（直接听取内部审计师，外部审计师的报告，获得举报信息）领导地位（积极主动，强有力，决定性的地位，有权决定内部审计主管的任免，内部审计预算的审批）前瞻性的方法（分析性复核方法的使用，风险评估技术的应用）35南开大学程新生等第三十五页，共七十八页。表1－4审计委员会的控制责任和控制风险控制主体控制责任风险审计委员会

监督评价内部审计和外部审计工作，任免内部审计部门的总审计师，审批内部审计范围和费用预算；与内部审计师和外部审计师讨论审计结果，向董事会提出建议；选择会计师事务所，批准其提供的审计和非审计服务；监督评价财务报告编制过程以及内部控制报告缺乏足够的时间或经验提供有效监督；不能与审计师有效沟通；聘任或解聘外部审计师的权力掌握在管理层36南开大学程新生等第三十六页，共七十八页。3.报酬委员会（CompensationCommittee）报酬委员会的职能就是对公司高级管理人员的报酬提出建议、制定一般管理人员的薪酬，以及管理股票期权计划。37南开大学程新生等第三十七页，共七十八页。4.提名委员会（NominationsCommission）提名委员会的职责是向董事会提出有能力担任董事的人选，对现有董事会的组成、结构、成员资格进行考察，以及进行董事会的业绩评价38南开大学程新生等第三十八页，共七十八页。六、董事会规模和结构董事会规模董事会规模过大时董事之间的交流、沟通会受到阻碍，效率会降低建议把董事会的规模限制在10人以内，最好是8至9人董事会构成董事可以分为内部董事（公司雇员）和外部董事（非公司雇员），外部董事又可以分为独立外部董事和关联外部董事。39南开大学程新生等第三十九页，共七十八页。董事会的独立性影响董事会治理绩效和其委托人的利益，如何保障和促进董事会独立性，成为董事会建设的焦点。引入外部独立董事，以形成对内部人的一种监督制约力量，维护所有者权益是保障董事会独立性的重要手段。40南开大学程新生等第四十页，共七十八页。独立董事问责制度为何在现实中弱化？董事会的内部人控制独立董事职权规定过于简单独立董事的个人收益与企业绩效不挂钩41南开大学程新生等第四十一页，共七十八页。七培育健康的董事会文化和企业文化企业文化对董事会成员，管理人员，员工的思维方式和行为方法起到积极作用。42南开大学程新生等第四十二页，共七十八页。第三节：公司治理的内部控制案例HZ科技公司是福建省一家从事信息技术生产经营的上市公司，2002年6月至2003年6月，公司股票上市后第一任董事长LQT代表公司第二大股东的利益。2003年6月董事会改选后，代表公司第四大股东利益的上任为董事长43南开大学程新生等第四十三页，共七十八页。2004年1月11日，由于HMM与WD在股东大会主持权上产生意见分歧，双方分别召开各自的股东大会，分别选举了董事长、出现了两个董事会，2004年4月30日两个董事会同时发布了两份《宏智科技股份有限公司2003年年度报告》,从年报中可以发现，上市刚一年的HZ由于内部纷争，主营严重滑坡，经营难以为继。44南开大学程新生等第四十四页，共七十八页。HZ科技控制性股东的控制权收益问题1.募集资金问题2002年10月，用募集资金8945万元预付给北京XY计算机系统公司作为购买设备款，与XY公司的账面预收款金额不符。HZ科技2003年报披露公司募集资金被前任高管大量挪用，董事长为LQT为其弟弟控股的福建KL公司提供7000万元贷款担保，并于董事会换届选举之前（2003年5月29日）LQT将将7000万元募集资金汇入福建KL公司账户为其还款。45南开大学程新生等第四十五页，共七十八页。2.现金支付和其他应付款公司2003年年报“支付其他与经营活动有关的现金”一栏里，有支付给泉州MF物业公司（HZ科技第四大股东）3115万元的还款，且账面显示还欠泉州MF物业公司3885万元，但从2002年报、2003中报和其他资料未发现HZ科技与泉州MF物业公司之间发生过任何经济往来。HZ科技在2003年年报对这两笔款项发生原因只字未提，而这两笔款项发生在HMM（代表第4-7大股东利益）为主的董事会上任仅半年时间之内46南开大学程新生等第四十六页，共七十八页。3.设立子公司转移资金2003年8月，HMM等控制下的董事会在未经股东大会审议的情况下，HMM等人于2003年9月成立了该公司，HMM任董事长。2003年11月，未经股东大会审议情况下，上海HZ投资公司注册资本虚增至6100万元，导致HZ科技在上海HZ投资公司的股份比例下降到50%以下，进而丧失了控制权，由此HMM等人实现了对上海HZ投资公司原3000万元注册资本的控制2003年9月，在未经HZ科技股东大会审议的情况下，HMM等人控制下的董事会又擅自成立了福建HZ信息公司,该公司成立后，未经股东大会审议，将福建HZ信息公司的注册资本扩充至2450万元，使得HZ科技在福建HZ信息公司的股权比例下降到50%以下，丧失了控制权。福建HZ信息公司增资扩股后，就以上海HZ投资公司的名义，将福建HZ信息公司的全部资金调走47南开大学程新生等第四十七页，共七十八页。4.转让项目、资产变现以HMM主为的董事会虽然在法庭上获胜，但其代表的第4-7大股东的股份之和只有17.67%，并且HZ科技的前三大股东已有联合趋势。在控制权动摇时，HMM等人在胜诉后进行多个项目转让，实现现金回收。2004年5月31日，HZ科技与华为公司签订协议，将其在湖北、青海、新疆的BOSS项目、BI项目的已签合同、知识产权全部转让给华为公司，作价1000万元。将北京的项目折价转让，预计损失1400万元。董事会将所有易于变现的资产，包括项目合同、应收账款、对外投资项目套现。48南开大学程新生等第四十八页，共七十八页。案例分析监管部门的调查无法令HZ科技公司内部矛盾平息，股东之间的纠纷一步步升级，公司治理的内部控制失控导致经营管理一度失控。在法律法规不健全而且执法不严的情况下，公司控制权的掌握人更容易为了自身更大的利益而损害公司及股东的利益。49南开大学程新生等第四十九页，共七十八页。HZ科技上市之初，很多募集资金还没有投入使用，公司的现金流量极为丰富，给控制权的所有者提供了牟取私利的机会。从HZ科技披露的信息来看，作为公司董事长的LQT确实存在非法挪用公司募集资金和抽逃子公司注册资本的行为。这种行为严重损害了公司的权益，受到中国证监会的查处，而受此影响，公司股票价格严重下跌，二级市场股东财富严重损失。公司治理的内部控制失调，使得公司稳定发展、基业长青的两大目标难以实现。50南开大学程新生等第五十页，共七十八页。思考题、练习题指导性答案思考题：1.如何理解公司治理的内部控制？公司治理的内部控制（InternalControlofCorporateGovernance）是最高层次的内部控制，通过治理结构的设计，由公司治理主体（企业关键资源提供者）实施权责配置、制衡、激励约束、协调等功能，促进管理人员履行责任。它是由股东大会、董事会和经理层构成的内部权力机构的权力分配及其相互制衡机制，其关键点在于明确划分股东、董事会和经理层各自的权力、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，最终保证企业规章制度的有效运行和企业目标的实现51南开大学程新生等第五十一页，共七十八页。2.如何理解治理型内部控制？公司治理的内部控制目标既不能仅仅依靠公司治理，也不能仅仅依靠管理控制来实现，治理型内部控制兼顾公司治理目标和管理控制目标，即兼顾投资者的权益保护和企业经营管理效率52南开大学程新生等第五十二页，共七十八页。3.独立董事的作用如何发挥？独立董事作用的发挥是建立在独立董事真正独立的假设前提之上的，而这个前提在目前的公司中似乎还不能完全成立。独立董事制度是董事会治理改进的重要进步，是中小股东利益保障的重要手段，其地位和作用应该在董事会中与董事会一起得到共同改进和强化。53南开大学程新生等第五十三页，共七十八页。4.有效的董事会具有哪些特征？（1）规模不能过大。董事会规模过大时董事之间的交流、沟通会受到阻碍，效率会降低。建议把董事会的规模限制在10人以内，最好是8至9人。（2）建立独立董事制度。独立董事制度是财务报告内部控制的重要组成部分，独立董事的存在有利于制衡大股东，防止大股东利用其控股地位做出侵害中小股东利益的行为。独立董事的存在有利于加强对经理人员的监督，防止内部人控制。而且独立董事一般都是管理、经济、法律、会计等方面的专家，从而有可能提高财务报告质量。外部董事比例越高，董事会监督能力越强54南开大学程新生等第五十四页，共七十八页。5.董事会下设的专门委员会有哪些？董事会所属委员会设置战略委员会、报酬委员会、提名委员会、审计委员会等，其中战略委员会对战略控制具有积极的影响，审计委员会对内部控制设计和运行具有重要影响。55南开大学程新生等第五十五页，共七十八页。练习题参考答案：1.ABCD2.ABD3.ABC4.ABCD5.ABCD56南开大学程新生等第五十六页，共七十八页。原书案例讨论题的分析思路案例1：东方锅炉公司上市之时仍存在历史遗留问题，上市过程中就涉嫌违反相关法律法规，包装上市；内部人置委托人―股东的利益于不顾，私自将公司股票进行场外交易牟取暴利。这反映出公司治理存在的问题，代理问题严重。东方锅炉在上市过程中给内部人制造了牟取自身利益的可乘之机，公司本身就存在编制虚假财务报告，欺骗投资者的行为，内部人在缺乏有效监督的情况下，有机会追求自身利益最大化57南开大学程新生等第五十七页，共七十八页。案例2：我国独立董事不独立的现状反映了我国上市公司在治理方面存在的问题，因内部人信息和权力垄断而无法获得内部信息，只能依靠会计准则而非创新准则评价长期经营，难以有效行使监督权。独立董事应具备必要的行业背景、专业知识和操作能力，应该具有了解企业内部信息的权力，而不是仅仅依赖经营者的信息作判断；独立董事的个人收益也应该与公司绩效直接联系，提高其监督动力58南开大学程新生等第五十八页，共七十八页。马云是谁？59南开大学程新生等第五十九页，共七十八页。马云是谁？Alipay支付宝是极为有价值的一家公司，2009年6月以前，其全资控股股东为阿里巴巴集团全资子公司Alipaye-commercecorp（下称Alipay，注册于开曼群岛）。而雅虎和软银分别占有阿里巴巴集团43%和29.3%的股份。60南开大学程新生等第六十页，共七十八页。2010年6月，央行出台了涉及了第三方支付业务的《非金融机构支付服务管理办法》。该办法列举了申请支付业务许可证的条件，为外商投资支付机构申请牌照开了一个口子——外商投资支付机构的业务范围、境外出资人的资格条件和出资比例等，“由中国人民银行另行规定，报国务院批准”。支付宝针对“另行规定”迅速与央行各层面沟通，得到答复：有外资持股的第三方支付企业，“要获得支付牌照，必须走国务院的通道”。61南开大学程新生等第六十一页，共七十八页。2011年6月14日，马云在杭州召开新闻发布会，自称终止支付宝协议控制经过：2011年1季度，在股东反对、董事会未通过的情况下，马云做出“非常艰难但惟一负责任”的决定，单方面决定断掉支付宝与阿里巴巴集团之间的协议控制关系，以获取央行发放的支付牌照。此事件冲击巨大，媒体议论纷纷。马云以拿牌照之名，将支付宝以3.3亿元的价格转到自己控制的“浙江阿里巴巴集团”，这是一家内资公司。62南开大学程新生等第六十二页，共七十八页。马云及管理层在2009年7月24日获得了董事会给予的“合法获得牌照，调整股权结构”授权。阿里巴巴集团董事会有4个席位，分别为马云、阿里集团CFO蔡崇信、雅虎杨致远以及软银的孙正义，支付宝出售这类情况雅虎及软银都有一票否决权，即必须征得他们同意。管理层获得上述授权的一个前提是，阿里巴巴集团(雅虎及软银持股超70%)依然通过协议控制(VIE结构)拥有对支付宝的控制权63南开大学程新生等第六十三页，共七十八页。支付宝单飞三步第一步是2007年6月转让70%的股权给马云控制的一家内资公司第二步是2010年8月继续转让剩下的30%股权，第三步是今年一季度终止和阿里巴巴集团的协议控制。前两步是外界此前理解的支付宝单飞，实际情况是当时还有协议控制，并没有单飞，这也是马云一直强调自己有授权的两步，核心的第三步雅虎软银不同意，更没授权。而最后一步最终协议控制才算是真正的单飞，马云确认并未获得董事会的授权。这可以简单理解为，马云一直在说的获得了授权并非支付宝单飞的授权，而是做一些股权结构技术处理(不影响雅虎软银利益)的授权。64南开大学程新生等第六十四页，共七十八页。马云代表谁？大股东or管理层or阿里巴巴？媒体关于马云管理团队与雅虎孙正义之争，基本都说是阿里巴巴集团与雅虎孙正义之争。这个说法是非常不准确的，应是马云代表的管理团队与大股东之争。雅虎孙正义是阿里巴巴集团的控制性大股东，他们的意志才代表阿里巴巴集团。马云不代表阿里巴巴集团。这个公司治理的常识概念要清楚65南开大学程新生等第六十五页，共七十八页。支付宝单飞(脱离雅虎软银两个大股东)事件引发了外界关于企业家契约精神及诚信的讨论，所有的讨论都建立在“支付宝单飞是经过了雅虎软银（股东层）的同意还是马云等管理层单方面所为这个基础上。66南开大学程新生等第六十六页，共七十八页。问题？管理层与大股东（股东）利益冲突？公司发展与大股东（股东）利益冲突？信息透明，股东究竟应该知道多少？法律对其影响（新层面[国家安全影响业务发展]与传统层面[投资者利益保护，经营等守法]）媒体、公众（中小投资者呢？）民族情感与文化创始人权利67南开大学程新生等第六十七页，共七十八页。在日后“大阿里”的发展中，以及与雅虎的股权争夺中，马云不羁的企业哲学将继续贯穿。不论是之前被捧成神，还是现在被骂成商业“小偷”，马云以及关于他的这场风波都会成为现代公司治理上的典型案例。68南开大学程新生等第六十八页，共七十八页。2011年7月29日晚间消息，阿里巴巴集团、雅虎和软银今晚宣布，就支付宝股权转让事件正式签署协议，支付宝的控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性的现金回报。回报额为支付宝在上市时总市值的37.5%(以IPO价为准)，回报额将不低于20亿美元且不超过60亿美元。69南开大学程新生等第六十九页，共七十八页。2013年1月15日，