公司项目制管理办法

公司项制理办法为了加强公司的项目管理提高工作效率和降低成本充分调动员工的工作积极性确保公司完成各阶段的经营目标公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行一、项小组公司生产的产品为稀土永磁无刷电机以及稀土永磁柱式电机通过对市场的前期调查再考虑到现代生产技术的局限性我们得出初步结论低于的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机无论在生产成本生产效率产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场我们必须针对性选择电机功率大的机械设备和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。那么这些高端客户的产品很多都是成熟的他们接受我们的新产品不是件容易的事我们每一款电机都是要为客户量身定做使用高功率电机的客户更需要好的技术支持包括电控器的搭配外观的设计安装测试等都需要专人来配合跟进。能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组作为该项目实施与咨询机构负责该项目的参数需求外观设计开发与电控配套项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时项目小组设项目经理一人其他为组员项目小组可独立组织与该项目相关的工作例会和业务研讨会。二、项经理及其主职权项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人原则上由项目承揽者担任如属公司指定项目则由公司总经理指定副总经理进行工作考评项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。项目经理的权利和义务：

1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交技术部验证；2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信息反馈单；3.制定所负责项目的阶段性实施计划提交部门经理批准重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；4.根据项目预算进行过程控制降低项目实施成本；5.负责项目小组的日常协调工作权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权发现原材料或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权评价结果作为员工月考核的参考依据；8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。三、项经理与技术经理的任分工项目经理负责监督项目实施的全过程从用户需求的角度把握项目进度和质量，即纵向管理；技术部经理负责整体技术力量的合理调配对所有技术开发项目进行技术把关，即横向管理。四、项服务范围1．研发更换客户的传统电机；2．配套电控；3．给客户提供更多改装方案；

4．给客户提供电机保修服务；5．给客户提出提高客户产品性能的建议；6．发展业务会员。五、项管理工作流流程初步洽谈和了解客户需求参考客户提供资料及参数拟订总体策划书送交客户详/讨论/修改

实施人员销售人员项目经/销售人员销售人员

跟踪技术部门确定开发人员/评估开发周期和开发成本技术部门评估项目整体实施周期和成本起草合同并报价/公主管领导审批签订项目合/收取定金提交项目任务书（一式二份）/项目组成立采购原材料申请生产线

技术部经理组织实施技术部经理采部经理销售部项目经/总经理项目经理项目经理/总经理批示采购部项经理

流程制定项目详细生产指导书

实施人员项目经/技术经理

跟踪开始生产监督生产，严抓质量抽样检查包装/发货指导客户安装验收/填写验收报告

项目经理项目经理/技术经理质检部包装车间/车队技术部项目经理项目总结提交总结报告

全体项目组成员存档/项目成功

总经理跟进售后返修/保与户联系注：1、存档内容：

技术部项经/售后服务部⑴公司项目由技术部做好记录存档；⑵市场项目由公司办公室存档，内容包括：项目合同、策划案、设计方案、验收报告、信息反馈、用户回款情况记录等。2、总结报告内容：项目结束后，项目小组应对各项进行分析并由项目经理形

成报告。六、项提成办法1.提成额为了鼓励员工的工作积极性确保公司完成阶段性经营目标公司对项目经理所承揽的每个项目给予项目小组成员提成提成部分应减去直接成本用公式表示如下：项目总提成额=（项目合同额–直接成本）×提成比例。其中：1）直接成本——即项目策划与技术开发实际发生人工费通关+税金；2）人工费标准（待议）——按平均工资计算：开发人员

元/，生产员工

元/月，市场人员

元/月；等3）提成比例（待议）——%（分配比例见下表提成比分配表：序号1234

阶段销售开发独立公关、签约生产

提成比例%%%%2.提成原则1）业绩考核以正式履行客户合同为准，提成以项目验收结束并回款为准；2）公司其他人员在不影响本职工作的前提下承揽同类项目，也将按项目承揽人所承担的工作以同样比例提取项目提成；3运行时间长的项目将以

时限作为一个周期第一周期为%提成第二周期减半，第三周期减半，当提成低于%，提成失效。用此激励项目经理寻找新项目。4）对集团内部不发生费用的项目和历史遗留项目员工累计工作业绩，但不参与项目提成。而历史遗留项目的续约应按规定累积工作业绩和给予项目提成；5）在项目实施某环节中出现明显问题，如：用户需求不明确、策划与开发质量缺陷、拖延工期以及监督不利等，则提成比例将视情节酌情调整；6）项目提成一般由员工所在部门经