人力资源管理师二级理论知识要点

人力资源管理师章节知识点复习第一章人力资源规划一、组织理论相关知识点一、 组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。组织理论的发展：古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）近年试题32、以下不属于静态的组织设计理论的是（） 08.5（A）组织的规章（B）组织的体制 （C）组织的机制（D）组织的协调32、（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。07.11（A）古典组织理论（B）近代组织理论（C）现代组织理论（D）当代组织理论32、（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。07.5（A）古典组织理论（B）近代组织理论（C）现代组织理论（D）当代组织理论90、关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（）。 07.11（A）组织理论包括组织设计理论（B）组织理论被称于广义组织理论（C）组织设计理论被称为大组织理论（D）组织理论与组织设计理论外延不同（E）组织理论与组织设计理论外延相同二、 组织结构设计原则与组织结构类型组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：2、专业分工与协调的原则：3、有效管理幅度原则：4、集权与分权相结合的原则：5、稳定性与适应性相结合的原则组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中近年试题TOC\o"1-5"\h\z33、 合理分权的作用不包括（） 08.5（A）有利于企业统一指挥和领导 （B）有利于调动下级的积极主动性（C）有利于基层迅速正确地做出决策 （D）有利于领导集中力量抓重大问题34、 以下关于智囊机构的说法不正确的是（） 08.5（A）又称战略研究部或信息公司 （B）对集团高层提供的方案进行决策（C） 参与制定集团年度生产经营计划 （D）搜集、整理、储存相关信息资料33、（）将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。 07.11（A）模拟分权组织（B）分公司与总公司 （C）多维立体组织（D）子公司与母公司90、 （）是新型组织结构模式. 07.11（A）多维立体组织结构（B）子公司与母公司（C）模拟分权组织结构（D） 分公司与总公司（E）企业集团91、 以工作和任务为中心的部门内部结构包括（）. 07.11（A）矩阵结构（B）直线制（C）事业部制（D）分权制（E）直线职能制33、 （）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 07.5（A）任务与目标原则（B）集权与分权结合原则（C）有效管理幅度原则（D）稳定性与适应性相结合原则34、 以（）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 07.5（A）成果（B）工作（C）关系（D）人员91、部门结构不同模式的组合原则包括（）。 07.5（A）以产权为中心（B）以关系为中心（C）以成果为中心（D）以岗位为中心（E）以工作和任务为中心三、组织结构变革相关知识企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。战略决定结构。有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。主要战略有:（1）增大数量战略（2）扩大地区战略（3）纵向整合战略（4）多种经营战略企业组织结构变革程序（-）组织结构诊断组织结构调查：（1）工作岗位说明书（2）组织体系图（3）管理业务流程图。组织结构的分析：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？（3）分析各种职能的性质及类别。组织决策分析:（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质组织关系分析（二）实施结构变革企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降 （2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构的变革方式（1）改良式变革（2）爆破式变革（3）计划式变革排除组织结构变革的阻力让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革组织结构不协调的现象：部门经常冲突；存在过多委员会等机构；高层屡当裁判；组织结构失去协调功能组织结构整合过程：拟定目标-规划-互动-控制组织机构变革注意事项：方案要充分酝酿；尽可能先试点，再推广；事前作好各种准备，事中健全制度等配套工作；是个磨合-微调-适应-再磨合-再微调-再适应的过程近年试题35、 管理业务流程图中不包括的信息是（） 08.5（A）业务程序 （B）业务岗位 （C）业务数量 （D）信息传递36、 企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先釆取的措施不包括（）。08.5（A）给员工增加福利津贴 （B）让员工参与组织变革的调查、诊断和计划（C） 推行与组织变革相适应的人员培训计划（D）起用年富力强和开拓创新精神的人才TOC\o"1-5"\h\z90、以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（）。 08.5（A）新设一个职位 （B）两家企业合并 （C）企业组织结构的整合（D） 局部改革某个科室的职能 （E）从职能制结构改为事业部制结构34、 在行业增长阶段后期.为减少竞争压力.企业会釆取（）。 07.11（A）增大数量战略（B）扩大地区战略（C）纵向整合战略（D）多种经营战略35、 （）是企业最常用的组织结构变革方式。 07.11（A）改良式变革（B）爆破式变革（C）组织结构整台（D）突发式变革36、 企业组织结构整合的程序包括①控制阶段：②互动阶殷；③拟定目标阶段：④规划阶段，排序正确的是（）. 07.11（A）③②①④（B）④③②①（C）③②④①（D）③④②①35、企业组织结构变革的前兆是（） 07.5（A）新任领导上任（B）企业经营业绩下降（C）员工士气低落（D）组织结构弊病显露92、企业组织结构变革的方式包括（）。 07.5（A）改良式变革（B）爆破式变革（C）计划式变革（D）组织结构整合（E）反馈式变革四、企业人力资源规划的程序企业人力资源规划的内容：广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P24外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本程序——图1-8P26-271、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，釆用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。5、 人员规划的评价与修正。人力资源规划的基本原则：1.确保人力资源需求的原则：人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。2.与内外环境相适应的原则3.与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则近年试题TOC\o"1-5"\h\z37、狭义的人力资源规划不包括（） 08.5（A）人员配备计划 （B）人员晋升计划 （C）人员补充计划 （D）人员培训计划37、人员晋升计划的内容不包括（）. 07.11（A）晋升意向（B）晋升比率（C）晋升条件（D）晋升时间92、 （）环境属于人力资源规划的外部环境。 07.11（A）组织（B）科技（C）人口（D）经济（E）法律93、 制定企业人员规划的基本原施包括（）. 07.11（A）确保人力资源需求的原则（B）保持稳定性的原则（C）与战略目标相适应的原则（D）保持适度流动性的原则（E）与内外环境相适应的原则36、 从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和（）。 07.5（A）职业生涯规划（B）人员培训计划（C）薪酬福利计划（D）人员配备计划37、 （）是人员规划活动的落脚点和归宿。 07.5（A）人力资源供求协调平衡（B）人力资源的需求预测问题（C）人力资源的供给预测问题（D）人力资源的系统设计问题93、（）属于人力资源规划的内部环境。 07.5（A）企业的行业特征（B）企业结构（C）企业的发展战略（D）企业文化（E）企业的人力资源管理系统五、人力资源需求预测需求与净需求:需求指毛需求,企业用人总量，净需求是指企业需要招聘和配置的人数人力资源预测是人员规划的一部分:定量分析最多的部分人力资源需求预测的内容:企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测存量：自然消耗、自然流动增量：随着规模扩大、行业调整带来的新的需求人力资源预测的作用：对组织的贡献：满足人力资源需求、提高组织竞争力、人力资源部门与其他部门沟通的基础对人力资源管理的贡献：实施依据、有助于调动员工积极性（引导职业生涯规划）人力资源预测的局限性：环境的不确定性，企业内部的抵制、预测代价高昂、知识水平限制人力资源需求预测的影响因素：顾客需求劳动力；生产培训员工移；旷工政府小时变；退休与安全福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理（P38）对象指标：人力资源需求预测的对象依据指标：影响需求预测的变量因素，使对预测进行定量分析的关键因素定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法（专家评估法）定量预测方法：转换比率法（适合于短期需求预测）、人员比率法、趋势外推法（时间序列法）、回归分析法（因果关系预测）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法（产出水平、资本总额、道格拉斯生产函数）、马尔科夫分析法（历年人数变化中找规律）、定员定额分析法（1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法）、计算机模拟法企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测影响人力资源外部供给的因素：地域性、人口政策及现状、劳动力市场程度、社会就业意识与择业偏好人力资源外部供给的渠道：毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员内部预测供给的方法：人力资源信息库：技能清单和管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型近年试题TOC\o"1-5"\h\z38、 （）不属于人力资源需求预测的定量方法。 08.5（A）经验预测法 （B）转换比率法 （C）趋势外推法 （D）回归分析法39、 人力资源预测的作用不包括（） 08.5（A）提高组织的竞争力 （B）有助于调动员工的积极性（C）有助于开拓市场空间 （D）是实施人力资源管理的重要依据40、 人力资源需求预测的方法中，（）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。 08.5（A）计量经济模型 （B）马尔可夫模型 （C）计算机模型法 （D）定员定额分析法92、 人力资源需求预测的内容包括（）. 08.5（A）企业人力资源需求预测 （B）企业人力资源供给预测（C）企业人力资源结构预测（D）企业特种人力资源预测（E）企业人力资源存量与增量预测93、 岗位定员法是根据（）计算和确定定员人数的方法。 08.5（A）岗位工作的经验要求 （B）岗位工作的效率（C）岗位工作人员的生产率（D）工作岗位的多少（E）岗位工作负荷量的大小94、 影响企业经营管理人员需求的参数有（）。 08.5（A）出勤率（B）总成本（C）生产技术水平（D）总资产（E）企业管理制度38、 编制人力资源规划的核心与前提是（）. 07.11（A）人力资源的需求预测（B）人力资源管理系统的设计（C）人力资源的供给预测（D）人力资源供求平衡和协调39、 定员定额分析法不包括（）. 07.11（A）工作定额分析法（B）比例定员法（C）劳动效率定员法（D）人员比率法40、 人力资源内部供给预测的方法不包括（）. 07.11（A）人力资源信息库（B）马尔可夫模型（C）管理人员接替模型（D）回归分析模型94、 （）是影响人力资源需求预测的一般因素. 07.11（A）顾客需求的变化（B）生产需求变化（C）劳动力成本趋势（D）追加培训需求（E）生产率变化趋势95、 人力赍源需求预测的定性方法包括（）. 07.11（A）转换比率法（B）描述法（C）回归分析法（D）德尔菲法（E）经验预测法38、 以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是（） 07.5（A）德尔菲法（B）趋势外推法（C）马尔可夫分析法（D）人员比率法39、 某企业计划期任务总工时为6060,定额工时为60,计划期劳动生产率变动系数为0.01,运用工作定额分析法测定分析法测定的企业人力资源需求为（） 07.5（A）60（B）100（C）160（D）20094、 人力资源预测的局限性包括（） 07.5（A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制（C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限（E）环境的不确定性95、 人力资源需求预测的定量方法包括（）。 07.5（A）转换比率法（B）马尔可夫分析法（C）回归分析法（D）灰色预测模型法（E）趋势外推法六、人力资源供需平衡人力资源供求关系的三种情况：P69-70（了解表现形式和解决方法，可能出多选）企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事,内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。一、 企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二、 企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、 将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、 高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。3、 如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。4、 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。6、 制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。三、 企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1、 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、 合并、关闭某些臃肿机构；3、 鼓励提前退休或内退；4、 加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5、 减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；6、 多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪；近年试题95、若企业人力资源供不应求，可以釆取的解决方法一般有（）。 08.5（A）减少员工的工作时间（B）合并或关闭某些臃肿机构（C）提高企业的资本有机构成（D）将符合条件的富余人员调往空缺岗位 （E）制定聘用非全日制临时用工计划40、（）具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产下降。 07.5（A）人力资源供求平衡（B）人力资源供大于求（C）人力资源供不应求（D）人力资源供求失衡第二章招聘与配置一、测评相关知识员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗★员工素质测评的类型*1、 选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2、 开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。3、 论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、 考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。员工素质测评的主要原则：掌握五项原则的含义和优缺点客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）素质测评标准体系的的要素：标准、标记、标记测评与选拔标准体系的设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带测评标准体系的构成：横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常模参照性标准体系品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法1、 品德测评：FRC品德测评法；问卷法、投射技术测评法（其特点a.目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性）2、 知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、 能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力测评的实施阶段：是测评过程的核心引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感效应；参评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（平均数与中位数）；离散趋势分析（标准差）；相关分析（正相关、负相关、零相关）；因素分析（因素作用方向与强度）测评结果的描述：文字描述、数字描述员工分类标准:调查分类标准、数学分类标准测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法近期试题TOC\o"1-5"\h\z41、 以下不属于员工素质测评的基本原理是（） 08.5（A）个体差异原理（B）同素异构原理 （C）工作差异原理 （D）人岗匹配原理42、 根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（）。 08.5（A）等距量化 （B）当量量化 （C）类别量化 （D）模糊量化43、 测评目的具有隐蔽的品德测评法是（） 08.5（A）访谈技术（B）FRC法 （C）投射技术 （D）问卷法44、 报告测评指导语的时间应控制在（）以内。 08.5（A）l分钟（B）5分钟（C）10分钟（D）15分钟96、 考核性测评的主要特点是（）。 08.5（A）结果不公开 （B）系统性强 （C）测评标准刚性强 （D）概括性较强（E）有较高的信度与效度97、 员工测评标准体系的构成包括（）. 08.5（A）平面结构（B）立体结构（C）横向结构 （D）综合结构（E）纵向结构98、 （）能够引起测评结果的误差。 08.5（A）晕轮效应（B）感情效应（C）参评人员训练不足（D）近因误差（E）测评的指标体系和参照标准不够明确TOC\o"1-5"\h\z41、 销售工作要求执行者能说会道，秘书工作要求执行者细致周到.这体现了（）原理. 07.11（A）个体差异（B）：L作差异（C）人岗匹配（D）环境差异42、 某一测试问卷中有一道”你对Java语言的掌握程度如何?”的题，选项为”A精通；B善于；C尚可”.在这里.”精通”、”善于"、”尚可”是指（）. 07.11（A）标度（B）指标（C）标记（D）标准43、 美国教育学家布鲁姆将教育认知目标由低到高分为六个层次，最高层是（）。 07.11（A）理解（B）应用（C）评价（D）分析44、 某主管总是给自己的得力助手打高分.给其他下属打低分.这体现了（）。 07.11（A）晕轮效应（B）感情效应（C）近因散应（D）首因效应96、 人岗匹配包括（）相匹配. 07.11（A）工作报酬与员工贡献（B）不同岗位之间（C）工作要求与员工素质（D）不同员工之间（E）工作权限与员工愿望97、 在员工素质测评量化中.（）可以被看作二次量化. 07.11（A）类别量化（B）顺序量化（C）实质量化（D）等距量化（E）模糊量化99、员工素质测评指导语的内容应包括（）. 07.11（A）测评目的（B）举例说明填写要求（C）强调测评与测验考试的不同（D）填表前的准备工作和填表要求（E）测评结果的保密和处理，测评结果反馈41、 小王喜欢登山，小李喜欢听音乐，这体现了（）原理。 07.5（A）个体差异（B）工作差异（C）环境差异（D）人岗匹配42、 为了填补财务总监的空缺，对财务人员进行素质测评，这属于（）素质测评。 07.5（A）考核性（B）诊断性（C）开发性（D）选拔性43、 （）就是指测评体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范行为特征或表征的描述与规定。07.5（A）标度（B）误差（C）标准（D）标准差44、 测评者由于只关注到被测评者某方面的品质特征而作出片面判断，这是（）。（A）晕轮效应（B）感情效应（C）近因效应（D）首因效应45、 一般情况下，差异量数越小，集中量数的代表性就越（）。（A）大（B）无关（C）小（D）不确定96、 （）属于动态的员工素质测评，有利于激发被测评者的进取精神。（A）心理测评（B）面试（C）评价中心（D）观察评定（E）个性测试97、 诊断性测评的特点有（）。（A）结果不公开（B）查找原因时，测评内容精细（C）有较强的系统性（D）了解现状时，测评内容全面（E）过程强调客观性99、 员工素质测评的类型主要有（）。（A）开发性测评（B）选拔性测评（C）综合性测评（D）诊断性测评（E）考核性测评100、 下列属于投射技术特点的是（A）人际互动性强（B）被测评者反应的自由性（C）测评目的的隐蔽性（D）内容的非结构性和开发性（E）用过去行为预测未来101、 引起测评结果误差的原因有（）。（A）感情效应（B）测评指标体系不明确（C）近因效应（D）测评参照标准不明确（E）晕轮效应二、面试相关知识★面试的类型：1、 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3、 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势：1,形式丰富多样2、结构面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展★面试的基本程序：（一） 、面试的准备阶段制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。（二） 、面试的实施阶段关系建立；这个段一般提出的问题是封闭性的导入阶段；这个段一般提出的问题是开放性的核心阶段；这个段一般提出的问题是行为性的确认阶段；这个段一般提出的问题是开放性的5结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的（三） 、面试的总结阶段综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档（四） 、面试的评价阶段★面试中的常见问题：面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题不合理面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）★面试的实施技巧：充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7,不要带有个人偏见8,在倾听时注意思考9,注意肢体语言沟通★员工招聘时应注意的问题1.简历不代表本人2,工作经历比学历重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多的了解组织给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试考官注意自身形象★结构化面试问题的类型：1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题★行为描述面试的内涵：实质：1）、用过去的行为预测未来的行为2）、识别关键性的工作要求3）、探测行为样本（多选）假设：1）、过去的行为代表未来的行为2）、说与做是两码事要素：1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果；（多选）★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1.构建模型2,设计面试提纲3.制定评分标准及等级评分表4.培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5.面试及评分6.决策结构化面试的开发：测评标准的开发（选拔性素质模型构建）、面试问题设计、评分标准确定★评价中心含义』当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏★无领导小组讨论的题目的类型：1.开放式问题2.两难式问题3.排序选择型问题4.资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。）5.实际操作型题目★无领导小组讨论的概念：无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。★无领导小组讨论法的类型：根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。★无领导小组讨论法的评分观察要点：发言内容、发言形式和特点、发言的影响★无领导小组讨论法的评价要点：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围与成员共鸣感★无领导小组讨论的优缺点：（-）优点：1. 具有生协的人际互动效应2. 能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价4. 被评价者难以掩饰自己的特点5. 测评效率高（二）缺点1.题目的质量影响测评的质量2.对评价者和测评标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性近期试题45、 “若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（）。（A）经验性面试 （B）非结构化面试（C）情境性面试（D）半结构化面试46、 面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（）。（A）公司岗位需求（B）应聘者能力水平（C）公司发展战略（D）应聘者发展潜力47、 招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（）（A）背景性问题（B）知识性问题（C）思维性问题（D）经验性问题48、 一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（）。（A）无情境性讨论（B）不定角色的讨论（C）情境性的讨论 （D）指定角色的讨论49、 答案范围广且不固定的面试题目类型是（）（A）排序选择型问题 （B）开放式问题 （C）资源争夺型题目（D）两难式问题99、 由于面试考官的偏见而产生的误差包括（）。（A）第一印象（B）对比效应（C）晕轮效应（D）录用压力（E）餘:鱼效应100、 结构化面试的开发包括（）。（A）测评标准的开发（B）面试问题的设计（C）评分标准的确定 （D）面试考官的选拔（E）面试结果和公布101、 以下岗位适用无领导小组讨论法进行人员选拔的是（）。（A）人力资源主管（B）研发管理人员（C）销售部门经理（D）公关部门经理（E）财务管理人员45、 关于面试说法错误的是（）.（A）面试具有明确的目的性（B）面试以谈话和观察为主要方式（C）面试按预先设计的程序来进行（D）面试过程中，考官与应聘者的地位平等46、 若招聘营销人员和技术人员，面试的问题及考核的要素完全一致，这说明（）.（A）面试目的不明确（B）面试缺乏系统性（C）面试标准不具体（D）问题设计不合理47、 ”你有什么业余爱好?"是结构化面试中的（）。（A）经验性问题（B）情景性问题（C）压力性问题（D）背景性问题48、 在一次面试中•考官提问”如果公司派你出差，而这时你妻子病重.你会怎么处理?这是一个（）问题。（A）经验性面试（B）投射性面试（C）描述性面试（D）情景性面试49、 无领导小组讨论题目为”一个好的领导者应该具备什么素质?"，这是一个（）。（A）两难式题目（B）资源争夺型题目（C）开放式题目（D）捧序选择型题目98、关于行为描述面试说法正确的是（）.（A）其实质是识别关键性工作要求（B）简称BD面试（C）用过去的行为预测未来的行为（D）其实质是探测行为样本（E）用个人的行为预测集体的行为101、无领导小组讨论的缺点包括（）.（A）题目的质量影响测评的质量（B）对评价者和测评标准要求较高（C）应聘者表现易受同组成员影响（D）被评价者行为没有伪装的可能（E）被评价者行为仍然有伪装的可能46、 无领导小组讨论题目“在大学阶段，学习重要，还是实践更重要？”是一个（）。（A）排序型题目（B）开放式题目（C）资源争夺型题目（D）两难式题目47、 合格的面试考官不应该有的行为是（）。（A）尽量创造和谐的氛围（B）面试过程察言观色（C）面试前做好充分的准备（D）认真倾听，适当发表结论性意见48“你怎么看待北京房产价格直线上涨的现象？”是结构化面试中的（）。（A）前景性问题（B）知识性问题（C）思维性问题（D）压力性问题49、（）具有生动的人际互动效应。（A）公文筐测试（B）非结构化面试（C）结构化面试（D）无领导小组讨论98、面试的发展趋势有（）。（A）提问弹性化（B）理论和方法不断发展（C）形式丰富多样（D）测评的内容不断扩展（E）结构化面试成为面试的主流第三章培训与开发培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：1.系统性2.标准性3.有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）4.普遍性（任务、对象、需要）★培训课程的要素：（-）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员★培训规划的主要内容：1.培训的目的2.培训的目标3.培训对象和内容4.培训的范围5.培训的规模6.培训的时间7.培训的地点8.培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9.培训的方法10.培训的教师11.计划的实施★制定培训规划的基本步骤：1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证★制定培训规划应注意的问题：1、 制定培训的总体目标（依据企业战略目标、人力资源总体规划、培训需求分析）2、 确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行综合平衡★教学计划的内容」记住并列项1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排教育计划的设计原则：1.适应性原则2.针对性原则3.最优化原则4.创新性原则国外常见的教学设计程序：肯普、迪克和凯里、加涅和布里格斯的教学设计程序★培训课程的要素：（-）课程目标（三要素：1,操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（A）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员★培训课程的设计原则：培训课程设计要符合企业和学员的需求。培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训课程是教育活动、生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、时效性特点课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性课程内容制作的注意事项：不能多而杂、讲授内容不必重复、提示重点要点、间接直观、用制作清单控制培训中的印刷材料：1、工作任务表2、岗位指南3、学员手册4、培训者指南5、测试试卷培训教师来源：（-）外聘：中小企业釆取，或涉及较深的专业或前沿技术问题的培训项目。优点:1、选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源2、可带来许多全新的理念3、对学员具有较大的吸引力4、可提高培训档次，引起企业各方面的重视5、容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：1、企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险2、外聘教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低3、学校老师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。开发途径:1、从大中专院校聘请教师2、聘请专职培训师3、从顾问公司聘请培训顾问4、聘请本专业专家或学者5、网络寻找并联系培训教师（二）内部开发：已成熟期的企业或需要定期开展的培训项目。优点：1、对各方面了解，使培训更具针对性，有利于提高培训效果2、与学员相互熟知，能保证培训中交流的顺畅3、培训相对易于控制4、内部开发教师资源成本低。缺点:1、内部人员不易于在学员中树立威望，可能会影响学员在培训中的参与态度2、内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍3、内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度开发培训教材的方法：1、培训教材应切合学员的实际需要，而且足够能反映该领域内最新信息的材料2、资料包的使用3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术成果5、设计视听材料培训教师的选配标准：1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5、具有良好的交流与沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料。9、掌握培训内容所涉及的相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望。不同企业发展阶段釆取不同的培训内容：1,创业初期：（提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力）2、发展期：（提高中层管理人员管理能力）3、成熟期：（建设企业文化）管理人员的层级：1、高层管理人员：注重理念技能2、中层管理人员：注重人文技能3、基层管理人员：注重专业技能，是在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。他们与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。企业管理人员的一般培训：要求:岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。内容:1、知识补充与更新2、技能开发3、观念转变4、思维技巧企业高层管理人员的培训：方式：1、参加高级研习班、自学、企业间交流、热点案例研究等2、参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育3、出国考察、业务进修等4、广义高层培训还包括接班人的培训（1.在企业内部进行教育培训2.参加公司外部研讨班3.到国外高等学校的工商管理学院进修4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验5.将上述若干方式综合起来的培养课程）企业中层管理人员的培训：培训目标:1、提蒿其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能2、使其能够适应不断变化的环境3、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化4、培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。培训内容:1、开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展2、提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为3、提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力企业基层管理人员的培训内容：管理知识:企业经营计划、人际关系、工作方法、规章制度、考核激励、质量管理；管理工作实施:如何进行生产组织、人员调配、成本管理、安全管理、建立各种制度、流程改进管理技能开发的基本模式：1,在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性培训9、跨文化管理训练培训效果评估的作用和内容：（-）培训前：作用：（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接；（3）帮助实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性。内窒：（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估（、二）培训中：作用：（1）保证培训活动按计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整（3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。性：（1）培训活动参与状况监测（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评估（5）培训机构和培训人员监测评估（三） 培训后：作用：（1）对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标；（2）培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关联；（3）检查费用效益，合理配置资金；（4）可以较客观的评价培训者的工作；（5）可以为管理者决策提供所需的信息。内宣：（1）培训目标达成的情况评估；（2）培训效果效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估；培训效果评估的形式：禾正式与if式评估：非正式评估是评估者依据自己的主观性判断,而不是用事实和数字来证明；正式评估是在数据和事实上做出判断。2、 建设性评估和总结性评估：建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的;总结性评估是在培训结束时,对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作评估。培训效果评估的基本步骤：（-）作出培训评估的决定：1、评估的可行性分析2、确定评估的目标（二）制定培训评估计划：1、选择培训的评估人员2、选定培训评估对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估方法6、确定方案及测试工具（三）收集整理和分析数据（四） 培训项目成本收益分析：投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%（五）撰写培训评估报告（六）及时反馈评估结果（反馈给：培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管）撰写培训评估报告1、 评估报告的撰写要求：①注意接受调查的受训者的代表性,避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须综观培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。2、 撰写培训评估报告的步骤：①导言:首先说明评估实施的背景，其次撰写者要介绍评估目的和评估性质，再次撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释、评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要企业员工培训效果评估的四个层级：1、 反应评估：评估内容:衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度。评估方法:问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈。评估时间:课程结束时。评估单位:培训单位2、 学习评估：评估内容:衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度。评估方法:提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。评估时间：课程进行时、课程结束时。评估单位：培训单位3、 行为评估：评估内容：衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致。评估方法：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估。评估时间:三个月或半年后。评估单位：学员的直接主管上级4、 结果评估：评估内容:衡量培训给公司的业绩带来的影响。评估方法:个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、360度满意度调查。评估时间：半年或一、二年后员工以及公司的绩效评估。评估单位：学员的单位主管培训评估标准与方法：1、 认知成果:用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤等所理解、熟悉和掌握的程度。标准举例:安全规则、电工学原理、绩效考评步骤。测量方法:笔试，工作抽样，访谈。对应层级:学习评估2、 技能成果：评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。标准举例:操作规范，技能等级，质量标准，定额标准。测量方法:现场观察，工作抽样，专家评定。遞层级:学习评估和行为评估3、 情感成果：用来测量受训者对培训项目的态度、动机及行为等特征。标准举例:对培训满意度，工作态度，行为方式。测量方法：访谈，调查问卷。对应层级：反应评估

4、 绩效成果：评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度。标准举例:缺勤率，劳动效率，事故发生率，专利项数。测量方法:现场观察，原始记录，统计日报。对应层级：结果评估5、 投资回报率：培训项目的货币收益和培训成本的比较。标准举例：直接成本（设备教室租金，培训材料,交通费）；间接成本（办公品，与培训无直接关系的支出）。测量方法:预算，统计分析。对应层级：结果评估培训效果评估方法：1、 定性评估方法：问卷调查，访谈，观察，座谈2、 定量评估方法：成本收益分析，生产率提高，质量改进，利润增加，成本节约制定培训评估标准的要求：在培训评估过程中需要解决两个重要问题。一是要判断该培训项目取得何种成果二是要对这种成果作出正确评判，并坚持SMART原则，尽可能用量化指标作出摘述。在设定培训评价标准时，应注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度、可行性。相关度：指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。信度：指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。分度：指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。可行性：指在对培训成果进行评估时，釆集其测量结果的难易程度。近年试题50、 要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等基本特点是制定培训规划的（）要求。（A）系统性（B）标准化（C）有效性（D）普遍性51、 以下不属于教学计划的设计原则的是（）。（A）普遍性原则（B）适应性原则（C）针对性原则（D）最优化原则52、 在课程设计文件中，以上不属于大纲部分的内容的是（）。（A）教学资源（B）交付要求（C）资料结构（D）课程评估53、 不同的培训内容需要利用不同的培训方法，以下最适合态度培训的方法是（）。（A）课堂讲授（B）测量工具（C）示范模拟（D）角色扮演54、 以下不属于设计轮流任职计划的依据的是（）。（A） 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则来思考问题（B） 将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围（C） 能够使受训者身历其境，在模拟的实践中加深对管理原理的领会（D） 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的人来担任55、 在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的培训效果评估是（）（A）建设性评估（B）正式评估（C）总结性评估（D）非正式评估56、 在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（）。（A）受训者在工作过程中行为方式的变化和改进（（A）受训者在工作过程中行为方式的变化和改进（C）受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩57、 对培训效果进行评估，评估单位应为（）。（A）培训单位（B）学员的单位主管（C）培训教师（B）受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获（D）受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何（D）学员的直接主管）。58、 对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（）。（A）访谈 （B）态度调查 （C）关注某小组（D）现场观察102、以下不属于员工培训的直接培训成本的是（）。（A）教室设备的租赁费用（B）培训教师的费用（C）培训项目的设计费用（D）学员的往来交通（E）培训对象受训期间的工资福利103、设计课程时，选择课程内容的原则包括（）。（A）适应多样化的学员背景 （B）满足学员在时间方面的需求（C）使学员掌握生产技术和技能 （D）选择相同难度的课程内容进行组合（E）缺少什么培训什么，需要什么培训什么104、 在培训所使用的各种媒体中，岗位指南的优点包括（）。（A）查阅快捷（B）重点突岀（C）使用简易 （D）记忆方便（E）翔实全面105、 企业管理人员的一般培训要求的内容包括（）。（A）技能开发（B）知识更新（C）观念转变（D）知识补充（E）思维技巧106、培训效果评估的各种形式中，以下关于总结性评估的终局测试说法正确的是（）。（A）终局测试具有较强的说服力 （B）能用于决定培训项目的取舍（C）能作为培训项目改进的依据 （D）有助于培训对象学习的改进（E）能用于决定是否给受训者某种资格107、对员工培训的绩效成果进行评估时，评估方法包括（）。（A）态度调查（B）原始记录（C）现场观察（D）定额标准（E）统计日报2007年11月50、 企业制定员工培训规划的基本前提是（）。（A）工作岗位说明（B）培训需求分析（C）工作任务分析（D）设计培训内容51、 课程设计的核心内容是（）。（A）课程内容制作（B）谭程内容安排（C）课程内容选择（D）课程内容试验52、 企业在发展期应提高（）管理人员的管理能力.使之适应企业的要求。（A）高层（B）中层（C）直线（D）基层53、 从企业内部开发培训资源的优点不包括（）.（A）教师水平较高（B）培训成本较低（C）教师与学员易于变流（D）培训易于控制54、 ”解决和处理问题方法训练”又称为（）。（A）决策竞赛（B）轮流任职计划（C）角色扮演（D）决策模拟训练55、 （）是指评估者依据自己的主观判断.而不是用事实和数宇加以证明。（A）正式评估（B）非正式评估（C）建设性评估（D）总结性评估56、 （）是第一级评估.用于评估学员在知识、技能、态度等方面的收获。（A）反应评估（B）学习评估（C）行为评估（D）螭果评估57、 （）是指受训者取得的成果能真正反映其绩效差别的程度.（A）信度（B）区分度（C）相关度（D）可行性58、 （）可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征.（A）情感成果（B）认知成果（C）技能成果（D）绩效成果102、 （）属于培训规划的主要内容.（A）培训目的（B）培训规模（C）培训目标（D）培训时间（E）培训对象103、 设计教学计划应遵循的原则包括（）。（A）普遍性原则（B）最优化原则（C）刨新性原则（D）针对性原则（E）适应性原则104、 国外常见的教学计划设计程序模式包括（）.（A）肯昔的教学设计程序（B）罗斯的教学设计程序（C）迪克和凯里的教学设计程序（D）加涅和布里格斯的教学设计程序（E）加利福尼亚大学的教学设计程序105、 培训课程演练结柬后，人们经常运用头脑风暴法和问卷调查法收集（）的意见。（A）客户（B）学员（C）上司（D）同事（E）专家106、 开发培训教材的方法有（）.（A）向政府购买（B）瓷料包的使用（C）开发可利用的信息资豫（D）设计视听资料（E）利用可开发的学习资源组成话的教材107、 在设计培训评价标准时，应当注重培训指标和标准的（）.（A）相关性（B）可靠性（C）区分度（D）可行性（E）动态性2007年5月50、受训者往来交通费用、食宿费用和教室租借费用（）（A）属于直接培训成本（B）不计入培训成本（C）属于间接培训成本（D）不能确定属于哪种培训成本51、（）以特定的行为术语作出表述，如"掌握"、"了解”和'‘应用”。（A）课程目标（B）课程内容（C）课程评价（D）课程范围52、 在企业发展的（）应集中力量建设企业文化。（A）衰退期（B）发展期（C）成熟期（D）创业初期53、 对于需要定期开发的培训项目，企业一般（）。（A）聘请本专业的专家（B）聘请专职培训师（C）从内部开发教师资源（D）从大中专院校聘请讲师54、 （）承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制。（A）高层管理人员（B）中层管理人员（C）基层管理人员（D）一线管理人员55、 （）不属于培训中评估的作用。（A）保证培训活动按照计划进行（B）培训执行情况的反馈（C） 找出培训的不足，总结教训（D）保证培训效果测定的精确性56、 （）是第一级评估，它易于进行，是最基本、最普遍的的评估方式。（A）反应评估（B）学习评估（C）行为评估（D）结果评估57、 （）不属于评估企业在培训中所获得成果的硬性指标。（A）成本节约（B）产量增加（C）废品减少（D）态度转变58、 某企业开展员工培训，从而降低事故发生率，降低成本，这种培训成果属于（）。（A）认知成果（B）技能成果（C）情感成果（D）绩效成果102、 在制定培训规划时，必须保证培训规划的（）。（A）普遍性（B）有效性（C）标准化（D）多样性（E）系统性103、 培训项目计划包含的层次有（）。（A）企业培训计划（B）培训人员计划（C）课程系列计划（D）培训课程计划（E）培训阶段计划104、 外部培训资源的开发途径有（）。（A）从大中专院校聘请教师（B）聘请专职培训师（C）在网络上寻找并联系教师（D） 聘请本专业专家学者（E）从顾问公司聘请培训顾问105、 管理技能的开发模式有（）。（A）敏感性训练（B）角色扮演（C）决策模拟训练（D）决策竞赛（E）轮渡任职计划106、 培训效果评估的内容包括（）。（A）培训目标达成情况评估（B）培训计划评估（C）培训效果效益综合评估（D）培训需求整体评估（E）培训工作者的绩效评估107、 结果评估的缺点包括（）。（A）需要较长的时间（B）相关经验少，评估技术不完善（C）多因多果，只能做定性方面的分析（D）多因多果，简单的数字对比意义不大（E）必须取得管理层的合作，否则无法拿到相关数据第四章绩效管理绩效考评的效标：效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。2、 效标的类别：第一类属于特征性效标：考量员工的个人特质；第二类属于行为性效标：考量员工如何执行上级指令，如何工作；第三类属于结果性效标：考量员工完成哪些工作任务，其工作成效如何。绩效考评方法的种类：（简答）（各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。憧点：1、所考评的是一团队，而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位职责的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3、表格现实简单便于填写说明。4、考评量表釆用极好、满意和不满意三个评定等级,使被考评者更容易分析判断实际工作中的正确与错误。日清日结法：指全方位的对每个人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕”，“日清日高”。特点：严格要求、严格管理；分工细、责任实；持之以恒。三原则:善始善终，坚持PDCA循环原则；比较分析原则；不断优化原则。绩效考评方法的应用：（-）行为导向型考评方法：1、 结构式叙述法:、内匿—它是釆用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。憧点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工作绩效,通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响。2、 强迫选择法：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点:可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人。（二） 结果导向型考评方法：1、 短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。2、 成绩记录法：需要外聘专家。3、 劳动定额法：用到方法研究和动作研究。（三） 综合型绩效考评方法：1、图解式评价量表法2、合成考评法3、日清日结法4、评价中心技术：（釆用六种技术：1、实务作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、个人测试4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告）绩效考评方法可能出现的误差：绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：—、分布偏差（-）宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。（-）苛严误差：亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。（三）集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人的偏低现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即:将全体员工从优到差依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。二、 晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正方法:建立严谨的工作记录制度，评价标准要制定的详细、具体、明确，对考评者进行适当训练，提高其技术水平。三、 个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、 优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。纠正方法：要求所有的考评者,必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。五、 自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。纠正方法:建立严谨的工作记录制度，评价标准要制定的详细、具体、明确，对考评者进行适当训练，提高其技术水平。六、 后继效应：亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。纠正方法:训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总。七、 评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。前六种偏差属于主观性，第七种是客观原因。绩效考评指标体系设计的内容：1、适用不同对象范围的考评体系（a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系f2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系）绩效考评指标体系的设计原则：针对性、科学性、明确性原则绩效考评指标体系的设计方法：1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法：（四个原则：不批评别人的想法、思想开放、强调产生想法数量、鼓励别人改进想法）。绩效考评指标体系的设计程序：工作分析一理论验证一进行指标调查，确定指标体系一进行必要的修改和调整绩效考评标准的设计原则：定量准确、先进合理、突岀特点、简洁扼要原则。考评指标标准的评分方法：1、单一要素计分方法：自然数法；系数法（包括函数法和常数法）。2、多种要蜜缝金计分法：简单相加法；系数相乘法；连乘积法；百分比系数法。关键绩效指标KPI的内涵：|关键绩效指标简称为KPI,作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、成为激励约束企业员工行为的新型机制，同时发挥其牵引作用2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：从绩效考评的目的看，前著以战略为中心，后者以控制为中心从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。从绩效考评指标的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指标为辅。从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性（保证数据资料可靠性、公正性、准确性）、可控性、关联性确定工作产出的基本原则：1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则平衡记分卡：从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤：1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标：在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：Specific,具体的；Measurable,可度量的；Attainable,可实现的；Realistic,现实的；Time-bound,有时限的。3、根据提取的关系指标设定考评标准：KPI的标准水平可以分为：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平。4、审核关键绩效指标和标准：关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。5、修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法：1、 工作产出项目过多：问题举例：列出15-20项的工作产出。解决方法：删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项并将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。2、 绩效指标不够全面：问题举例：对某项产出可从质量、数量和时限几方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量。解决方法：设定针对性强的更全面的、更深入的绩效考评指标。3、 对指标的跟踪和监控耗时过多：问题举例：正确回答客户的比率。解决方法:跟踪“正确率”较困难，用“错误率”来替换。4、 绩效标准缺乏超越的空间：问题举例：绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”等指标。＞决方法丄若100%正确的绩效标准确实必须达到，那就将其保留；若不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。企业关键绩效指标标准体系的构建：1、 企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：一是按组织结构层次进行纵向分解，釆用目标与手段相结合的分析方法；二是按企业主要业务流程进行横向分解，釆用目标与责任相结合的分析方法。2、 在明确两条主线后，可以釆用以下三种方法进行具体设计：（A.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系B.根据不同部门所承担的责任构建KPI体系C.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。）360度考评方法的内涵：360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。具体内容包括：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价。上级评价：又称主管评价，由各级主管直接对下属进行绩效评价，是绩效评价中最常釆用的方式。360度考评的实施程序：1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价360度考评方法的优缺点（一） 360度考评方法菌优点：1.360度考评具有全方位、多角度的特点。2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4.360度考评釆用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性。5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向