管理者角色认知心得

管理者角色认贴心得在工作中，仅凭热情努力和经验是远远不够的，还需要学习科学的管理方式，并应用到实践中。你知道aaa是什么吗?接下来就是小编为大家整理的关于aaa，供大家阅读!篇我以前也参加过近似的课程，比方《从专业到管理》、《情境领导力》等等，爽快说，都是理论偏多，学习收效有限且连续性一般。但此次'雄鹰项目'的《管理者角色认知》课程，一悔过去的授课方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会授课，让学员在关怀式的争论、交锋中，打破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我受益匪浅。上午的授课中，主若是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技术、时间管理、工作理念等)作了较全面、清楚的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。第一，加深了对部门总监、部门经理这两个不同样管理角色的认知，一方面有利于清楚自己角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思虑及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练指导这两块，自己有很多痛点，如何有效甄别团队成员的利害势，如何把他们放在最合适的地址上或分配最合适的任务，如何依照每一个人不同样的成长阶段予以不同样的管理行为，1/8如何带领、指导团队成员快速成长等等。下午是本次重头戏，我自己也是期盼许久。选题、提问、澄清、剖析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能够自拔，特别是最后抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的见解和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的对付方式及不足之处。就'如何提升团队积极性'这个问题而言，我感觉作为一线管理者，能够考虑从以下几个方面去着手。第一，全力做好团队价值观、工作目标及要求的一致，且身为管理者，要做好模范、以身作则，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，依照每一个人的意愿、能力、成长阶段等灵便转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，变换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力创建学习型的组织随和氛，为团队成员拟定个性化、连续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升任职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和激励，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，经过此次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是2/8行，若是知行不能够合一，也许我们的认知也就可是停留在当天的课程而已，所今后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最后形成真实合适自己的管理风格。耿总议论本文不但谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻剖析，在谈及'知‘行合一’问题是培训能否达到收效的重点'这一见解时，见解独到，剖析精髓!私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自己挖掘问题，积极剖析自己，认知自己的角色，思虑如何转变角色。整个过程中对我触动最大的是如何真实的做到有效沟通。很多问题都是由于无效沟通以致的原因。那么如何防备?是我课后在思虑的问题：第一，洞察力，透过表面看实质。你需要从表面的问题抓出实诘问题核心点，脚扎实地解决问题。在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是什么，那我们应该剖析问题，引导性认识更好的信息帮忙我们找到问题核心。比方：手下积极性不高，作为管理者找手下发言，我们会想认识他的真实信息，你直接问他，他可能不愿说也可能自己他也找不出自己的原因。这时就需要洞察力，也许经过引导性问题认识他工作之外的生活或他的一些见解或他在办理工作上的一些方式方法上，洞察到他真实的痛点。3/8尔后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为企业服务，那么我们应该抓住一个大方向，以企业的利益为前提来沟通，诚挚公正的解决问题。不能够有先从为主的见解，就事论事，方可化解矛盾。比方：跨部门沟通，只为了个人利益部门利益，而损坏企业利益就不能够，必定要有全局观。当发生矛盾时，应换位思虑，理解他人做法，这样更简单完成共识。最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同样的语言会产生出现不同样的沟通收效。比方：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作，这样可能影响到手下们的情绪，打击积极性;如是在分配工作时，将分配的初衷、激励的语言和合理的建议诚挚的沟通，那达到的收效应更佳。其实解决有效沟通的方法和建议还有很多，经过此次学习重点让我关注到这三点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。耿总议论本文重点谈及沟通三原则，思路清楚，剖析独到。沟通作为管理者最重要的技术之一，每一位管理者都不能够或缺!篇角色转变在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四4/8各种类的管理人才。以前我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。此次自我重新定位好像惊雷，震醒自己。定位误区而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民-意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警备我的一句话：有情的领导;无情的管理;绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后边两点。这是必定在今后可能面对的柳东项目组管理工作中去完满并打造绝情的制度，履行无情的管理。定位剖析在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位剖析。文中对中层经理的讲解是：组织的中坚力量，兼有手下和领导的双重身份。一方面，作为手下，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导手下进行工作;另一方面，作为管理者，在带领手下完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入企业管理层以来，更多的是做为手下进行工作。极少甚至不服上级的领导。经过此次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。定位认知5/8本章提出转型为中层管理者遇到的难题：1、上级认为你太同情员工，以致履行力下降。2、手下认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。3、凡事自己亲力亲为，却以致效率低下。4、安排给手下的工作，经常不能够准时完成，但是却不知道该怎么办。5、上级拟定的目标与计划，无从下手。以上问题在实质工作中，在自己身上几乎全部存在。如何改善?文中提到的改进方法，让我受益匪浅。今后我奋发从以下几点，焕然一新：1、做一个规划者。明确认识企业战略;牢记部门年度目标;依照目标拟定详尽计划，分解目标到每一个人。2、做一个履行者。把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些详尽的方案和方法真实、正确地传达给基层的每一个员工;明确团队及各岗员工的职责，严格履行工作标准，认真履行岗位职责。3、做一个问题解决者。由于企业请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。任何问题不要问领导怎么办，先自己想方法并且不仅一个解决方法供领导剖析决策。4、做一个模范者。做好自我拘束，自我管理。才能直立给手下以模范。6/85、做一个绩效伙伴。我的绩效依赖于员工的绩效，员工的绩效依赖于我的绩效。帮助手下拟定绩效改进计划，提升能力。6、做一个控制者。勤做检查，落实核查。员工不会做你希望做的，只会做你检查的，你不检查就等于不重视。你不重视，员工也不重视。何来履行力而言。中层管理者的内伤本节内容在定位认知一章中。但我感觉本节能够独立成为一个学习点。由于本节中提到的中层管理者的三大内伤是以致一个失败的管理者产生的原因。而这几点内伤也真实存在我的身上。1、心态浮躁，借口太多。各种找借口进行责任推诿，遇到错误的时候就知道把责任推向他人。推诿其实于事无补，毫没心义。若是责任推到无责的人身上，甚至会惹起关系破裂僵直。这个内伤严重的影响企业的团结和发展。今后我保证不会再做找借口的事情。依照一个见解：我自己没干好就等于手下没干好;手下没干好就等于我没干好。2、危机感冷淡，学习力不够。这一点我必定自我检讨。尊敬的领导，自从整车流项目被连续柳汽核查此后，严重的打击了自己的自信心。从那今后开始自甘堕落，自轻自贱。毫无任何危机感而言，对能力的提升，内部的管理，主动的心态全都销声匿迹。在此，自己对以前的不良表现，诚挚的道