某国际知名内衣制造企业全面管理和人力资源管理诊断报告

管理诊断报告导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价第1-7天31/1-6/2第22-25天7/3-10/3项目启动双方项目组内部沟通资料搜集访谈资料搜集整理纵横项目组就报告框架和主要内容与高层、项目组主要负责人进行交流撰写、完善和充实报告项目组内部及纵横专家报告研讨与高层交流报告访谈整理及补访资料搜集整理收集并统计问卷研讨并撰写第一阶段报告确定实施计划及需求访谈和问卷调研专门访谈：50人（包括企业高层、中层及经销商代表）累计访谈：100余人次发放问卷：191份有效问卷：191份报告撰写企业现状战略分析组织诊断职能诊断流程诊断人力资源体系诊断营销模式诊断21/2-6/3第8－21天报告修订与高层交流报告框架及主要内容。对报告进行修改完善汇报第26-27天11/3-12/3资料来源：北大纵横数据库北大纵横案例库中国资讯行ISI信息机构国家统计局……项目一、二阶段计划及工作情况介绍第28天13/3三、四、五阶段工作计划三阶段指导企业项目组完成公司战略梳理，并指导各部门落实细化到部门年度工作指标及工作计划与公司高层讨论确定公司组织结构部门设置及部门职责与各部门负责人讨论确定部门内部岗位设置及岗位职责组织指导培训企业项目组完成职位说明书初稿整理工作设计企业主要管理流程设计营销体系激励体系四阶段岗位说明书汇编岗位评价？绩效管理体系设计方案薪酬管理设计方案人力资源规划设计方案职业生涯规划设计方案经营层激励与考核方案设计五阶段营销模式设计导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价前言XX国际企业历经7年的发展，取得了业内瞩目的成绩，但不可避免也存在一些问题，这是企业发展中必然要经过的阶段，我们希望大家以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题，对企业高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，希望在座各位珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益（因为您的最大利益在公司总利益内），为XX国际企业再创业献计献策。服装业正随着人们生活水平的日益提高而不断发展人均衣着类消费支出增长与人均GDP增长的关系资料来源：《北大纵横知识库》

作为与人们生活密切相关的服装消费，发展至今已经十分成熟，衣着类消费在人们消费结构中占据的比重也逐步稳定下来：美国的衣着类消费支出占消费比重1995年至2001年6年间，仅仅由4.7%缓慢变动到4.6%；同期，欧盟的比重也仅仅由5.8%缓慢下降到5.4%；中国的服装消费市场也日趋成熟，1999年至2003年间，城镇居民人均衣着类消费占消费支出比重仅仅由10.45%微小变动到9.79%，并逐步趋于稳定。而且消费比重将逐渐稳定下降。结论：服饰用纺织品的需求增长与GDP增长呈现出越来越密切的相关性。由于GDP是一国或地区一年内经济活动的总成果，出现剧烈波动的可能性比较小，这也意味着服饰用纺织品的增长很大程度上受制于GDP的增长幅度，中长期不会出现爆发性的增长，因此服装行业厂商面临的将会是一种空间很大，但增长速度逐渐减缓，并且越来越细分的市场以及逐渐冷静的消费者，因此，行业整合速度将加快市场竞争将越来越激烈。评述我国从事内衣行业的厂商有3000多家，其中规模以上生产厂家有500多家，极少数的领导性企业占据重要地位，其他企业存在数量多、规模小、实力弱、区域窄的特点，承受市场变化风险的能力较弱内衣行业的核心主要由三枪、AB等六家企业为代表的第一梯队和以南极人、婷美等为代表的第二梯队组成，占有全国内衣厂商回款额的的20％左右其他小企业分摊了余下的市场，但是其中没有一家可以有高于1％的市场份额整个市场依然比较分散，处于发展阶段，进一步整合不可避免资料来源：2004年全国内衣行业报告2003年全国规模以上（年回款500万以上）厂商，共计3000多家）共20％0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%厂商数量所占市场分额少于3/1000的厂商99.7％20％80％主要厂商其他主要厂商市场份额（％）铜牛0%珲春东0%百利安0%安莉芳0%赛洋0%上海菊花0%顺时针0%大统0%南极人0%远东1%爱慕内衣1%XX国际企业1%宜而爽1%婷美1%华歌尔1%爱帝2%盐城国际2%心华2%曼妮芬2%优美2%AB3%三枪5%其它74%随着市场竞争的加剧，内衣市场中的企业将面临多方压力中国内衣市场波特五力分析行业内部竞争激烈复杂强卖方议价能力(上游)供应商新进厂商的威胁替代品的威胁买方议价能力（下游）经销商消费者弱强强国内棉花原料资源缺口扩大，价格日益上涨化纤原料价格普遍上扬其它原辅材料也呈上升趋势内衣在功能用途方面在可预见的将来替代品出现的可能性较小但各内衣厂家炒作出的概念定位的功能将带来替代的威胁市场充分竞争，买方议价能力较强经销商和消费者转换成本较低买方可选择品牌较多行业本身的进入门槛比较低；一些有实力的、有品牌形象的服装企业，利用品牌优势，渠道优势准备或正在进入内衣行业，如：羽绒服巨头波司登大张旗鼓杀入保暖内衣行业借概念进入内衣行业者不断涌现内衣行业的竞争态势在不断升级竞争不断升级品牌内涵引导消费

渠道竞争加剧决胜终端趋势明显市场细分加剧水平营销初见端倪

行业整合加剧营销逐渐回归理性

品牌层次的竞争使得最终胜出的品牌，将是那些重视品牌建设与营销规划的品牌，竞争将向品牌化规模化方向发展

呈现区域竞争的特点，竞争对手纷纷整合销售渠道，竞争加剧短渠道、厂商直营、特许加盟等终端零售业态趋于多样化，厂商的竞争向终端延伸

产品细分加剧市场细分加剧呈现出细分化、多元化、复杂化的趋势

大量外国品牌的进入，内衣市场局面进一步复杂，内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。行业势必将洗牌淘汰掉一批内衣品牌。内衣行业暴利时代已经过去，营销将回归到理性

内衣行业内部竞争激烈同时，中国内衣市场也出现了竞争格局层次化、市场细分和用户需求多样化等一些新的趋势竞争格局层次化用户需求多样化市场细分细致化描述常规内衣：以“三枪”、“宜而爽”、“AB”、“豪门”等为代表的常规内衣，这类产品涵盖男女老少，价格适中，走的是长线产品经营模式，以强调市场网络建设为主要内容。新概念内衣：以“北极绒”、“南极人”、“婷美”为代表的新概念内衣。集中在产品概念的发掘与炒作，强调产品的功能，通过全新的概念炒作与成熟的广告推广来销售产品。各内衣厂商都在进行不同程度的产品定位并在极度细分的市场中选择定位，寻求新的利润增长点。市场竞争日益激烈，特别是随着大量外国品牌的进入，我国内衣市场出现了更为复杂的局面，在与外国品牌的竞争和磨合中，我国内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。从材质、功能、舒适、外化等方面被细分，内衣产品向个性化方向发展。内衣的产品价格线覆盖了各个消费群体。内衣功能化：人们不再单纯重视内衣的美感，更重视其对健康的呵护，健美时尚才是流行主调。内衣环保化：是人们追求高品质生活的标志，符合人们对衣着的健康需求和回归自然的流行走势。内衣舒适化：目前国内内衣市场上，以注重舒适及其保健功能的产品最为畅销。女性内衣消费者对舒适化需求要略高于男士，在内衣选购的因素中居于第一。女性内衣外化：内衣外化和内外搭配正在成为现代女性的一种新意识，而这种新意识加上视觉输出，很大程度上已经演变成联系消费者与内衣产品的纽带。内衣个性化：内衣的色泽与装饰花样也层出不穷。资料来源：ALLPKU分析处在成长期向成熟期过渡的中国内衣市场，需要厂商关注的因素复杂多变由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变成熟期的关键成功因素成长期的关键成功因素产品线扩张市场推广客户获得生产能力扩张品牌树立技术研发促销渠道扁平化产品线管理销售成本控制服务质量生产成本控制XX国际企业目前需要关注这两个时期的诸多因素在近20年的市场拓展中，国内内衣市场已经初步形成了几大主力板块，XX国际企业在激烈的竞争中脱颖而出形成了自己独特的竞争优势一是以：“三枪”、“宜而爽”、“AB”等为代表的常规内衣定位：男女老少，价格适中经营模式：长线产品，服务于社会工薪大众竞争策略：市场网略建设为主优势：一度占领了中国内衣的主要市场劣势：款式单一，功能普通，缺乏创新二是以“南极人”、北极绒”、“婷美”为代表的新概念内衣定位：有现代优质生活需要的人群经营模式：产品线短，季节性强竞争策略：概念炒作、广告推广优势：科技含量高、利润高、劣势：多数厂家定位模糊，靠概念炒作、广告明星作用减弱、价格跳水、竞争惨烈、库存增加、品牌混战，消费者日趋理性，市场资源被严重透支XX国际企业试图创建的品牌定位：性感的、时尚的内衣品牌定位，25－40岁人群，价位较高经营模式：形成商场、专卖店、加盟店、店中店、店中柜、一店多场的多元化终端；在一些主要的城市和区域市场，XX国际企业将形成更多的旗舰专卖店，做到最大化的消费者接触率和产品类别的合理归位。竞争策略：引导潮流而不是紧跟潮流；整合营销传播而不仅仅是广告传播；战略制胜而不仅仅是战术领先；注重品牌增值而不是降价促销。优势：创造、主推和引领时尚内衣概念，让人耳目一新劣势：目前XX国际企业正在为进军其它产业进行资金的积累极端，很大一部分消费者目前还没有将XX国际企业从保暖内衣中区分开来的能力，因此XX国际企业事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争。内衣行业发展趋势：环保化、舒适化、功能化、女性内衣外化、内衣个性化……1998年至今XX国际企业经过短短六年的时间，依靠企业家和员工的共同努力，企业取得了飞速的发展拓展新的业务领域；实现跨越式发展；向国际化企业迈进；实现主营业务30亿评述基于目前的战略规划，培养强大的集团优势，XX国际企业需要均衡发展三个层面的业务：立足并拓展核心业务(内衣），发展新业务（夏季产品、家居产品和休闲服装），开拓未来业务机会（保健酒、房地产行业）集中关注财务面（业绩、利润等），拓展并确保核心业务运作，并面对产业结构中的新竞争者、新技术、新法规加强核心竞争力，保住和扩展市场地位通过缩短销售渠道，培养和加强自身所需能力（尤其是人力资源储备），营造新的销售增长点战略性思考未来的增长机会和产业演变，培养动态跟踪和评价的能力，对未来业务机会的切实可行性做出准确判断时间二次创业调整阶段1993年成立1993年创立武汉博林服饰公司以销售童装为主，期间企业历经艰难完成了部分原始积累1998-2001年1998年成立XX国际企业，公司按照现代企业进行改制，把“做精致企业，创国际品牌”作为企业的远景目标，以打造中国时尚内衣第一品牌为已任

2001-2003年2001年企业步入发展的快车道。2002年XX国际企业品牌被评为湖北省著名商标，2003年XX国际企业内衣被评为湖北省名牌产品,2003年度XX国际企业内衣在中国针织内衣中市场占有率居第四位，在保暖内衣中市场占有率居第五位。两者相加，销售额居全国品牌内衣前三甲。大量引进职业经理人，开始二次创业，建立现代企业制度，试图并公开上市。开始出现快速发展中的问题，营销模式进行重大变革，品牌重新定位，进入管理修养期，准备进军休闲服行业。2004年至今快速壮大阶段创业阶段至2008年－将来核心领导对外部营销资源超强的整合能力，创造品牌的能力以及对市场的把握能力，以及灵活的机制使XX国际企业获得飞速的发展跨越式的发展造就了XX国际企业的成功，同时摆在面前的是一个优势明显、劣势清楚，机遇和挑战并存的XX国际企业优势机会威胁劣势

主推时尚内衣概念，让人耳目一新引导潮流而不是紧跟潮流在内衣行业有一定的知名度目标群体比较清晰理性的产品品牌定位思考主观上没有加入保暖内衣的恶性竞争XX国际企业的跨越式的发展取得了成功XX国际企业在竞争激烈的环境下高速增长，规模迅速扩张，管理素质严重不足的情况下仍然维持较高的利润水平，如深化管理，将给XX国际企业带来巨额的利润

消费者逐渐开始理性成熟国民经济运行态势良好，人均GDP稳步增长，内衣市场需求呈稳定放大趋势

行业不断出现有实力新进入者有实力的外资企业将逐渐进入技术更新快令人目不暇接市场充分竞争，买方议价能力较强消费者转换成本较低消费者可选者品牌较多

很大一部分消费者目前还没有将XX国际企业从保暖内衣中区分开来的能力，因此XX国际企业事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争规模膨胀管理滞后目前的资源与能力状况不足以支撑多品牌运营渠道管理存在诸多弊病关键人员流失，职业经理水土不服伴随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，XX国际企业许多问题凸现出来关键人员流失多品牌的市场冲突市场反应速度慢组织层级不清、职能混乱业务流程问题薪酬不合理销售增速下降猫人问题显露的原因高额的利润、快速的发展、掩盖了很多管理问题外因：市场竞争加剧，消费者趋于理性，利润相对降低内因：规模不断扩大非理性视角－评价标准理性视角－评价标准利润线市场竞争加剧，管理问题逐渐暴露资金紧缺，库存积压利润下滑积累不足战略目标不清晰考核失效市场职能薄弱销售管理能力弱销售政策不科学成本控制能力不足如何应对内外部的压力，XX国际企业目前面临五大问题，急需处理好十大关系企业和经销商的关系董事会与经理人和员工的关系新员工与老员工的关系直线领导与越级汇报的关系目标客户与非目标客户的关系核心市场与边缘市场关系纪律与创新的关系发展速度与发展质量的关系各职能部门之间的关系各品牌间的关系战略问题组织问题考核问题决策问题人才问题导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价对XX国际企业的现有战略诊断表明，XX国际企业缺乏系统化的战略管理体系，核心层和经理层对战略的理解存在偏差XX国际企业现状

XX国际企业战略的提出来源可以归结为核心高层基于自身的经验对行业的发展的把握等方面，缺乏科学的论证过程和评估标准公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持,高层流动过快，高层对公司的文化没有深刻的理解，老板文化代替公司文化，目前也缺乏建立战略规划团队的机制战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通XX国际企业战略缺少科学性难以细化分解执行性差导致科学的分析与论证外部环境微观环境中观环境宏观环境战略约束企业资源与能力相关利益者战略选择公司战略职能战略能力资源股东战略投资人员工发展战略竞争战略财务战略人力资源战略生产战略营销战略协作战略研发战略组织战略定位内外部调研经营目标计划目前XX国际企三业战略尚更多三地停留三在愿景三层面，三愿景和三使命尚三停留在三核心层三的思想三中，缺三乏整体三规划和三明晰的三整体战三略目标三体系，三业务战三略没有三经过科三学合理三的论证三和细化三分解、三职能战三略的制三定成为三无本之三木职能战三略业务竞三争战略发展战三略愿景使命具体而三言，愿三景和使三命是在三回答两三个极端三重要的三问题愿景：三我们渴三望成为三什么样三的企业?使命：三我们处三在哪一三行业、三谁是我三们的客三户、我三们为客户三提供什三么价值三？举例XX国际企三业现状北大纵三横愿景三：成为最三受尊敬三的大型三管理咨三询公司北大纵三横使命三：成为三中国企三业管理三变革的三推动者XX国际企三业核心层历经6年的创三业历程三经过不三断总结三和提升三逐渐形三成了自三己的愿三景和使三命XX国际企三业愿景和使三命：三大支三柱产业并三驾齐驱三，并广三泛涉足三服装、三保健酒三、房地三产等领三域的，三具有强三大竞争三优势的三的企业三（尚不三明晰，三没有在三高层中三达成共三识）成为中三国最受三尊敬的三企业在使命三环节的三不明晰三，将使三企业未三来的发三展失去三方向感三。特别是XX国际企三业正处于从三创业型三定位向三稳定发三展定位三的转型三阶段，三提出符三合企业三自身状三况和使三命是XX国际企三业统一三思想、提高三企业凝三聚力的三有力手三段，更三是制定三中长期三战略规三划的当三务之急三。观察XX国际企三业，我们发三现“200三8年的规三模达到30亿元人三民币”三的战略三目标(愿景）三并不清三晰精确可三衡量涉及最三重要的三议题有挑战三性但是三可以实三现有具体三的时间三限制公司愿三景目标公司利三润目标公司净三资产预三计各业务三销售收三入目标各业务三预计总三成本开三支净资产三收益率销售利三润率内衣销三售收入三预测其它业三务销售三收入预三测各地市三场……上海…………比较调整+-+++提供预三测设定目三标财务目三标组成三和设定三示意管理费三用研发费三用总部业务单三元XX国际企三业丽乃馨……++++财务费三用销售成三本++清晰的三战略目三标必须符合以三下四个三标准成长性三目标销售收三入及其三增长率市场份三额及其三增长率资产及三其增长三率效益性三目标投资收三益率销售利三润率净资产三收益率目标细三分各业务三达成竞争策三略组织人力财务系统化三的战略三目标样例XX国际企三业有多种增三长策略三可供选三择以实现XX国际企三业的战略目三标(愿景），而如三何选择三是关键有机发三展战略联三盟自我创三业合并收三购增长模三式增长方三法增长现三有业务增加市三场份额随市场三而增长发展新三业务垂直一三体化多元化XX国际企三业增长地域性三扩张与自身三能力相三关的扩三张我们通三过调研三和访谈将XX国际企三业的战略进三行了如三下理解价值第一层三面内衣、三休闲服第二层三面酒等第三层三面房地产时间安三排目前近两年三或更长三时间2－5年或更三长时间XX国际企三业三层面示三意就是争三取1－2年内，三集中精三力将内三衣业务三做强、三做大，三以增加三盈利能三力和积三累资金三为目标三，在这三一领域三中真正三培育出三自己的三核心竞三争力，整合外三部资源三，结合三企业资三源优势三，品牌三操作优三势打造中三国时尚三内衣第三一品牌在现阶三段的工三作主要三是积累三资金、三储备（三人才、三技术）三、评估三机会，三以待时三机成熟三时时进三入这些三领域目标和三指南北大纵三横认为三，除了三诸如行三业吸引三力和竞三争状况三等通常三因素外，XX国际企三业在制定发三展战略三时必须三考虑现三实资源三、核心三能力、三现存市三场以及三风险这三四个方三面的因三素现实资三源发展战三略的制三定要受三到公司三现实资三源状况三的约束三，企业三的资源三包括人三、财、三物三个三主要方三面。目三前，XX国际企三业在企业资三源方面三仍然存三在诸多三瓶颈，三如：人三才结构三单一、三发展资三金不足三等。如三果脱离XX国际企三业的现实资三源制定三发展战三略则无三疑是纸三上谈兵核心能三力客观的三讲，XX国际企三业目前即使在三自己的三核心业三务—内衣领三域也还三没有形三成系统三的核心三竞争力三，但公三司通过三多年的三积累，三在某些三价值链三环节上三已经初三步具备三了竞争三优势，三如何最三大限度三的发挥三这些优三势，将是XX国际企三业制定发展战三略时必三须考虑三的因素XX国际企业发展战略市场关三联度发展战三略的制三定可以三围绕着三现存的三市场和三客户群三来建立三，满足三同一群三客户不三同的产三品需求三往往是三企业做三业务延三伸或多三元化的三首选，三经营风三险的降三低和营三销成本三的减少三将直接三增加企三业的赢三利能力无关多三元化的三风险的三增加要三充分的三予以考三虑风险休闲服三市场目三前竞争三非常激三烈，已三有众多三知名品三牌尚深三处其中三，行业三整合将三进一步三加剧房地产三业的周三期性对三企业来三讲面临三巨大的三风险，三在制定三发展战三略时必三须考虑三这种风三险的存三在保健酒三行业是对XX国际企三业来说是完三全陌生三的行业三其未知三风险尚三待讨论导读工作计三划人力资三源管理三诊断全面管三理诊断工作计三划职能诊三断人力资三源综述企业概三况组织诊三断战略分三析关键流三程诊断营销管三理诊断营销组三合诊断营销渠三道诊断营销组三织诊断营销规三划诊断营销终三端诊断人力资三源现状人力资三源技术三评价自身快三速成长三以及环三境的不三断变化对XX国际企三业的组织管三理模式三提出了三新的挑三战企业规模大小创造力提供清三晰的方三向内部系三统复杂三化发展团三队危机：三需要加三强领导危机：三需要委三派代表三管理控三制危机：三需要系三统设计三管理控三制体系危机：三需要更三新充分分三权管理三，提高三效率创业阶三段集体化三管理阶三段规范化三管理阶三段精细管三理阶段评述创业阶段：核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使XX国际企业获得飞速的发展；集体化管理阶段：在企业的快速发展过程中，从创业者中成长起来了一批管理者，这些管理者对核心领导的方向有这很准确的把握；随着大量高层职业经理的引进，高层之间的文化、沟通、出现了问题；企业发展阶段XX国际企业管理产生危机的原因描述XX国际企业所处的历程创业阶段核心领导对个管理环节出于绝对的控制和监督，企业决策既核心领导的决策能被快速落实，沟通成本管理成本极低1993－2000集体化管理阶段管理幅度加大，但该时期管理者对核心领导的管理意图领悟地非常清楚，沟通和管理成本相对较低2001－2003规范化管理阶段管理幅度进一步加大，大量职业经理进入公司，多种文化产生激烈冲击，沟通和管理成本急剧加大2004－至今精细化管理阶段企业形成稳定的企业文化，企业形成了自己教稳定的经理人队伍，外来者无法撼动企业原有文化，沟通和管理成本相对稳定标杆企业：宝洁直接领三导XX国际企三业的组织管三理模式三是直线三职能制三，同时三兼具有三事业部三的某些三特点根据对三组织管三理模式三的理解三和判断三标准，三我们认为XX国际企三业的组织管三理模式三是直线三职能制三兼有部三分事业三部制特三点。我三们认为三，从产三品和企三业规模三等因素三考虑，XX国际企三业目前不具有三完全事三业部制三管理的三条件。三应以完三善职能三管理为三主，寻三求科学三合理的三集、分三权管理三方式。判断标三准判断标三准环境较低不三确定性稳定高度不三确定规模中小规三模大规模技术例行，三部门间相互依三存较低非例行高度依三存市场确三定性状三态比较确三定不稳定战略目三标内部效三率技术质三量外部效三益，强三调产品与技术三创新SBU的财务三报告清楚、三明确大量且三不明确三、相互关联交三织计划预三算基于成三本核心职三能和产三品线点核心层三的风格三偏好管理者三大量分三权权力分三配职能经三理职能经三理与产品经三理的联三合关联背景市场财务风格组织管三理模式三判断矩阵制影响因三素直线职三能制事业部三制混合制XX国际企三业当前位置组织结三构作为三企业分三工合作三的结构三体系，三是实现三企业战三略目标三的重要三载体，三对价值三链的运三营有重三要的影三响组织结三构是一三个静态三与动态三相结合三的概念三，服务三于企业三战略的三需要，三不同的三战略目三标要求三相应的三组织结三构提供三平台的三保障职能结三构完成战三略目标三所需的三各项工三作及其三比例和三关系层次结三构各管理三层次的三构成（三纵向结三构）部门结三构各管理三部门的三构成（三横向结三构）职权结三构各层次三、各部三门在权三力和责三任方面三的分工三及相互三关系目标原三则层级原三则有效幅三度原则分工协三调原则执行与三监督分三离原则统一指三挥原则集权与三分权原三则责权利三相结合三原则组织三设三计原三则运营成三本工作效三率员工行三为方式满足客三户需求三的方式……组织结三构是企业三为实现三战略目三标分解三工作的三方式，三这种方三式通过三在企业三内部分三工合作三，在职三务范围三、权力三、责任三等方面三形成了三一套结三构体系战略目三标企业的三战略重三点是与三价值链三过程密三切相关三的企业战三略市场营销物流设计、生产服务财务管理：采购管理：人力资源管理：原材料、辅料采购，外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：..........收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训利润效率直接价值的创造活动辅助活动直接价三值创造三活动是企业三价值创三造的核三心，是三向用户三提供产三品和服三务所必三须完成三的的活三动，其三着眼点三是效益三（利润三）。辅助活三动是完成三直接价三值创造三活动必三须的职三能管理三活动，三使其正三常或有三效。其三着眼点三是效率三。企业在三不同阶三段的战三略重点三与价值三链是密三切相关三的，一三般过程三是关注三市场－三关注研三发与生三产－关三注职能三管理。目前XX国际企三业价值链中存三在部分三管理职三能缺失三或薄弱三的现象三存在，三难以支三撑企业三战略发三展的需三要年度经三营战略产品设三计市场营三销生产服务财务管三理：行政管三理：人力资三源管理三：接待、三安全保三卫、车三辆、公三章……招聘、三培训、三考核、三激励……会计核三算、税三务、资三金管理……其他管三理：..三..三..三..三..市场调三研产品设三计产品选三样市场测三试产品定三价收集市三场业务三信息组织市三场营销三活动经销商三关系产品、三品牌订单处三理品牌运三营生产计三划采购生产储运铺货终端促三销分销商三管理终端管三理利润效率直接价三值的创三造活动辅助活三动战略研究公司战略制定职能战略制定缺失/薄弱的三职能现三状战略规三划主要三是几位三高层领三导来做三，缺乏三决策参三谋支持三，系统三性不足财务管三理承担会三计核算三职责，三缺乏财三务分析三、投融三资分析三、税收三筹划等三财务管三理职能战略规三划新产品三开发的三自主研三发能力三不足，三依靠外三部资源产品设三计导三致不能充三分把握三环境变三化，不三利于控三制经营三风险，三战略也三不能有三效传递不能为三高层决三策提供三深度的三财务支三持，防三范财务三风险缺乏对三品牌定三位的支三撑，影三响发展三后劲人力资三源管理陷于传三统的人三事管理三工作，三系统性三不足，三人力资三源战略三性工作三涉及不三多不能为三公司发三展提供三足够人三才支持三，价值三创造、三评价、三分配体三系不合三理招商渠道布三局与政三策分销商三开发招商组三织招商宣三传终端开三发分销商三促销战略规三划职能三在集团三层面的三缺失直三接导致XX国际企三业决策三层的愿景三无法通三过可执三行的战三略“落三地”中心/业务部三制定部三门发展三战略质询/批准/公布战三略规划最高领三导层战略规三划部门商品经三营中心战略议三题分析三及解决公司总三部制定/确认公三司战略审核前三期业绩三及战略三指标完三成情况发现公三司战略三新问题为最高三领导层三提供分三析支持三，衡量三业绩表三现，新三的战略三机遇和三挑战分三析总结前三期中心三级业绩三完成情三况深入调三查业务三相关的三新的战三略机遇/挑战资料输三入形成当三期公司三总部初三步的战三略方向三及目标为最高三领导层三提供分三析支持三，提出三战略方三向及目三标制定中三心战略三目标确保战三略规划三过程按三照计划三进行指导业三务部对三战略进三行深入三分析提供战三略模板向业务三部提供三指导和三帮助积极参三与管理三业务部三战略的三制定对初步三的业务三部战略三提出修三改要求制定经三营中心三战略根据公三司总体三战略目三标和经三营中心三的战略三目标，三分解制三定本业三务部战三略审核各三业务中三心和业三务部的三战略规三划决定各三级最终三战略目三标及公三司总体三战略规三划向最高三领导层三提供对三业务中三心和业三务部战三略的分三析意见形成公三司战略三计划保证各三经营中三心和业三务部战三略计划三的质量陈述经三营中心三战略向最高三领导层三陈述业三务部战三略业务部三门从职能三设置上三看，目前XX国际企三业的人力资三源管理三职能没三有得到三有效发三挥基本缺三乏投入力三度不够三、分散三在其他三部门、三实施效三果不好现在的三主要工三作人力资三源战略三规划招聘绩效考三核培训传统人三力资源三管理战略性三工作投三入不足三，人力三资源管三理的核三心功能三得不到三发挥，三不能为三公司长三期发展三提供支三持事务性三工作，三占据大三量的时间三和精力传统人三事管理特点：地位低三、活动三窄、偏三保守、三忽视人三、以“三事”为三中心内容：档案关三系、人三事关系三、劳动三合同等三简单的三事务性三工作管理方三式：人事管三理只是三人事部三门的管三理，忽三略了高三层经理三人员与三直线人三员的人三事管理三职责；三注重级三别理念：人力资三源是一三种成本三，人事三管理的三任务是三控制这三种成本三；以权三力为中三心，规三范、制三约和压三抑个性职业生三涯设计激励集团层三面的财三务管理三缺失，三现有设三置仅体三现出其三会计核三算内控三职能，三大量财三务管理三职能尚三待开展三和加强财务会三计成本会三计管理会三计财务管三理汇总报三表记帐职三能对帐职三能财务档三案保管税务管三理税务筹三划资金调三度资产管三理稽核审三计成本管三理费用管三理成本核三算资金供三需预测利润计三划总体预三算项目收三支预算其他投三资预算利润预三算其他业三务收支三预算预算执三行监督三及考核决算内部价三格制定金融市三场预测调查投三资环境审阅投三资报告分析投三资效益投资事三项处理参与投三资意见注：三表三示财务三部门现三有职责三表三示财务三部门有三待加强三的职责表示财三务部门三现在缺三失的职三责三表三示财务三部应该三配合其三他部门三完成的三职责成本分三析宏观经三济预测导读工作计三划人力资三源管理三诊断全面管三理诊断工作计三划职能诊三断人力资三源综述企业概三况组织诊三断战略分三析关键流三程诊断营销管三理诊断营销组三合诊断营销渠三道诊断营销组三织诊断营销规三划诊断营销终三端诊断人力资三源现状人力资三源技术三评价集团公三司组织—现状董事长兼总裁副总裁审计中三心副总裁财务管三理中心产品设三计中心投资管三理中心人力资三源及行三政管理三中心古纳斯总裁办丽乃馨品牌中三心武汉XX国际企三业服饰有限公三司制衣公三司柔卡属于财三务部的三稽稽核三审计职三能由于三财务部三没有执三行到位三而人为三割裂出三来一个三部门投资管三理中心三的部门三使命和三职责为三阶段性三工作，三其工作三量不足三以支撑三一个部三门物流、三采购等三职能的三下放导三致集团三年层面三职能的三缺失品牌定三位冲突三，资源三被割裂三不能共三享品牌中三心的定三位模糊三，导致三集团层三面市场三营销职三能的缺三失部门使三命缺失三设置总三裁办，三人力资三源行政三中心成三为指令三的传达三中心和三后勤办三事机构部门人三员的配三置无法三履行其三部门职三责管理幅三度过大三，最高三决策层三和执行三层合为三组织机三构的最三高点，决策负三担和决三策风险三过大制衣公三司职责三及岗位三设置—现状总三经三理常务副三总经理副总经三理品三控三部生产技三术中心人三事三部综三合三办财三务三部储运管三理中心外贸商三务部缝制一三车间缝制二三车间包装一三车间仓储部技术部包装一三车间丽乃馨三仓库生产部生产控三制中心采购部集团采三购中心XX国际企三业仓库柔卡仓三库古纳斯三仓库车队搬运队市场用三品库裁剪车三间设备维三修计划部评述制衣公三司的机三构设置三与实际三情况不三符，制三衣公司三的常务三副总在三实际工三作中只三负责制三衣公司三的生产三管理集团的三采购中三心处于三制衣公三司的部三门层，三而实际三上制衣三公司对三其并没三有管理三权限财务部三为集团三财务中三心的派三出机构三，制衣三公司对三其并没三有业务三的管理三权限管理层三级过多品牌中三心职责三及岗位三设置—现状品牌总三监1人媒介经理1人策划经理1人品牌中心职责品牌战三略部：三集团所三属的各三品牌的三品牌定三位管理三（包括三和品牌三定位相三匹配的三品牌口三号、产三品结构三等品牌三体系规三范）、三品牌提三升战略三范畴的三品牌重三新定位三管理，三以及集三团多品三牌规划三管理范三畴的品三牌联合三、品牌三延伸，三新领域三品牌拓三展管理三；品牌资三产部：三品牌资三料库管三理、品三牌注册三管理（三包括多三品牌的三品牌知三识产权三的注册、三维护与三咨询）三，阶段三性的品三牌价值三评估；品牌传三播部：三品牌视三觉（CIS系统）三管理，三媒介资三源共享三与购买三管理（三包括大三型公关三活动资三源共享三与购买三管理）三，广告三公司管三理（协三助与指三导集团三各品牌三公司与三广告公三司的合三作洽谈三、签署三合作合三同、制三定对广三告公司三的规范三化要求三等），三品牌代三言人管三理，品三牌传播三规范管三理，品三牌传播三的策略三与执行三的指导三与支持三（不属三于直接三管理范三畴）；三反映的三产品质三量问题三（面料三、款式三、尺码三等）进三行后续三产品生三产计划三的调节三。评述集团尚三没有对三品牌中三心进行三准确的三定位描三述；品牌中三心目前三的架构三设计无三法支撑三品牌中三心的职三责描述；XX国际企三业公司职责及三岗位设三置—现状总三经三理(由分管三副总裁三待管)销售中三心XX国际企三业客服部区域运作部北京分三公司武汉分三公司上海分三公司市场中三心终端管三理部媒三介三部设三计三部策三划三部(17人)(42人)(6人)(3人)(2人)(4人)(14人)(4人)(5人)(6人)(2人)(28人)总经理三特别助三理(1人)直属分三公司(23人)美腿裤三销管部前台文三员(1人)XX国际企三业财务制衣财三务(5人)(4人)财务部(9人)(3人)总经理三管理幅三度过大三，同时三总经理三还是集三团财务三的主管三领都评述与其它三品牌公三司相比三，市场三职能由三集团领三导兼任人事行三政职能三与集团三共享丽乃馨三公司职三责及岗三位设置—现状总经理三（1人）（齐伟三勋）客户服三务部（4人）销售部三（4人）武汉经三营部（3人）人事行三政部（3人）财务部（4人）产品部三（3人）市场部（10人）部三长1人：李晶销售主三管2人：涂玲、三张薇部三长1人：孔丽梅会三计1人：徐三刚会计主三管1人：韩三飞出三纳1人：胡慧萍行政主三管一人三：胡三骏信息主三管1人：邱三承英行政专三员1人：江三汉祥部三长1人：柳三山产品经三理1人：张三卫红设计三师一三人：魏三玮）客服部三长：郝三定全客服主三管3人：魏三敏、杨三艳、夏三学利计划编三制：人现有人三数：33人市场总三监1人：仇咏三红设计主三管1人：王俊三峰设计三师1人：文君三新策划主三管2人：蒋三燕高迎锋市场主三管1人：赵宝三艳采购主三管一人三：张小丽市场督三导3人：闫洁、三刘芬、祝文娟区域销三售经理4人：廖文嘉三、王昕三、刘建三军、王三涛董事长三（1人）（张顺三英）柔卡公三司职责三及岗位三设置—现状总经理财务经三理产品经三理人力资三源及行三政经理市场部三经理重点客三户支持三部经理销售一三区经理销售二三区经理销售会计成本费用会计产品设计师产品助理行政助理视觉管理专员市场推广专员高级终端形象督导客服专员各区域经理培训专员信息管理专员各区域经理客服专员全国统计分析专员商务助理古纳斯三公司职三责及岗三位设置—现状总经理行政总三监副总经三理品牌总三监品牌管三理部门中国南三区中国北三区中国东三北区市场推三广部产品部财务部行政部销售行三政中心管理层三级混乱产品设三计中心三职责及三岗位设三置—现状产品设三计中心三总监1人产品经理1人设计师1人产品专员1人产品设计中心职责根据公三司品牌三发展战三略制定三全年度三产品研三发方向三。根据市三场部、三销售部三提供的三市场信三息整理三与分析三研究，三进行市三场细分三和预测三，并据三以制定三产品组三合方案三与规划三。针对市三场调研三结果进三行产品三的设计三开发，三包括款三式设计三、色彩三搭配、三面辅料三的选择三、制作三工艺的三制定等三。同生产三部进行三生产成三本分析三，开发三进度（三样衣打三样计划三，原料三采购计三划等）三的制定三及控制三。协同市三场部完三成产品三的平面三策划工三作，提三供相应三的产品三说明（三产品品三种，针三对市场三消费群三体、产三品特点三与功能三等）与三营销策三划建议三。根据公三司全年三销售计三划，制三定合理三的产品三生产计三划，组三织产品三生产。有效指三导和协三助生产三部门，三建立和三完善产三品生产三制造的三质量管三理控制三体系，三负责生三产的全三过程质三量控制三及调节三，确保三产品品三质与质三量。及时搜三集产品三投放市三场后的三信息反三馈，并三根据市三场反映三的产品三质量问三题（面三料、款三式、尺三码等）三进行后三续产品三生产计三划的调三节。提供专三业支持三，配合三采购部三进行面三料的组三织工作三。评述目前XX国际企三业产品部的职三能过于三广泛；产品部三应定位三于产品三的设计三和创新三上，生三产计划三等职责三应适当三转移到三其它部三门，目三前部门三的人员三配置情三况和XX国际企三业的发展阶三段，这三种跨部三门的职三责设置三不应集三中在产三品部。管理幅三度存在三过窄问三题人员配三备无法三支撑部三门的职三责财务管三理中心三职责及三岗位设三置—现状财务总三监1人高级财务经理1人出纳1人财务管理中心职责根据公三司发展三战略，三制定公三司财务三战略，三设计公三司资本三结构，三控制财三务风险三；制定公三司财务三制度、三会计流三程及其三他有关三财务规三定，全三面组织三会计核三算；制定公三司业务三流程和三内部控三制，检三查执行三情况，三严格控三制经营三风险；制定公三司全年三经营计三划和费三用预算三，监督三各部门三严格执三行；合理筹三措和安三排流动三资金，三保证公三司经营三的正常三运行；按月分三析公司三经营情三况，包三括销售三回款情三况、利三润情况三、费用三情况，三及时向三公司总三裁和董三事会汇三报，为三决策层三的战略三制定提三供有关三的财务三信息和三建议；加强公三司财产三物质的三管理，三定期组三织盘点三和核对三；对企业三投资决三策进行三分析，三提供融三资方案三；协调公三司与税三务局、三银行等三相关机三构的关三系，为三公司经三营创造三良好的三经营环三境；制定下三属企业三的财务三监管办三法，督三促所属三企业严三格执行三上级公三司的有三关规定三。评述财务中三心的管三理职责三过窄审计中三心职责三及岗位三设置—现状审计经三理1人审计中心职责公司内三部审计三是对公三司各部三门及下三属子公三司经营三活动的三真实性三、合法三性、效三益性及三各种内三控制度三的科学三性及有三效性进三行审查三、核实三和评价三的一种三监控活三动。公司审三计部门三除了履三行财务三审计、三项目审三计、合三同审计三、离任三审计……基本内三部审计三职能外三，还要三对计划三、关键三业务流三程及主三要管理三制度等三关系公三司目标三的重要三工作进三行审计三，将内三部审计三与业务三管理的三进步结三合起来三。评述审计中三心的职三责实际三为财务三管理中三心内部三稽核职三责内容三；其职责三和人员三配置不三足以支三撑一个三部门的三设置；流程设三计及主三要管理三制度审三计职责三无法落三地；该部门三和人员三的设立三更多的三任务是三领导临三时交办三事宜集团采三购中心三职责及三岗位设三置—现状外协采购主管（定岗1人）采购中心总监（定岗1人）采购经理（定岗1人）市场采购主管（定岗1人）市场采购（定岗4人）外协跟单员（定岗3人）采购文员（定岗1人）行政采购主管（定岗1人）行政采购

(定岗4人）采购品质主管（定岗1人）集团采购中心职责负责集三团采购三中心经三济目标三、质量三目标、三管理目三标的拟三订及执三行考核三的工作三；全面完三成集团三各项采三购计划三实施，三保证采三购交期三；全面监三督各类三物资采三购环节三；对集团三大型项三目合同三进行商三务洽谈三与综合三评审；全面掌三控市场三供求信三息，务三求降低三集团综三合采购三成本；全面统三一并提三升集团三采购品三质保障三体系，三确保产三品质量三；进行各三类采购三合同的三审签；评述对于采三购这种三价值链三的辅助三环节管三理幅度三过窄将三导致成三本的增三加层级三过多将三直接导三致监控三环节的三增加，三反馈信三息失真三；人力资三源及行三政管理三中心职三责及岗三位设置—现状人力资三源总监1人人力资源经理1人人事专员1人行政总三监1人行政副三总监1人行政经理1人前台1人司机1人人力资源及行政管理中心职责根据公三司发展三战略规三划、制三订人力三资源体三系为公司三招聘、三筛选合三适的人三才负责员三工的培三训与发三展制订有三激励性三的薪酬三福利体三系建立有三效地绩三效管理三机制和三激励体三系公司员三工办公三行为的三规范化三管理企业文三化的建三设组织公三司各类三员工文三化娱乐三活动负责印三章和钥三匙的管三理负责公三司各部三门办公三用品的三供应，三负责对三办公设三备等固三定资产三进行管三理负责公三司内、三外部环三境的建三设与维三护，组三织各类三专项工三作与劳动三部门及三其他政三府部门三维持良三好的对三外关系评述管理幅三度过窄总裁办三公室职三责及岗三位设置—现状总裁办三公室主三任1人秘书2人总裁办公室职责职责没三有规定？评述目前该三部门实三际运行三的职能三为总裁三办事机三构其行三政管理三职能与三行政管三理中心三尚待确三定由于该三部门职三责没有三明确的三规定将三直接导三致该部三门在实三际工作三中与其三它部门三的职能三发生交三叉和重三叠投资管三理中心三职责及三岗位设三置—现状投资经三理1人投资管理中心职责职责没三有规定？评述该部门三的设立三和人员三的配备三目的是三为了完三成公司三的上市三渠道融三资，为三公司的三阶段性三目标，三目前该三部门的三工作内三容以不三足以支三撑一个三集团层三面部门三的运作导读工作计三划人力资三源管理三诊断全面管三理诊断工作计三划职能诊三断人力资三源综述企业概三况组织诊三断战略分三析关键流三程诊断营销管三理诊断营销组三合诊断营销渠三道诊断营销组三织诊断营销规三划诊断营销终三端诊断人力资三源现状人力资三源技术三评价调查问三卷分析三反映，三企业主三要工作三流程中三存在诸三多需要三改进的三地方1、排在三被调查三员工认三为流程过三长，效三率过低的流程三前五位三的是：k财务费三用报销三审核流三程a重大事三件决策三流程j财务资三金使用三审批流三程w人才招三聘管理三流程f采购管三理流程3、排在三被调查三员工认三为流程工三作标准三不明确，不科学的流程三前五位三的是：y薪资调三整管理三流程x人员考三核管理三流程c年度经三营计划三制定流三程q促销政三策制定三流程o产品定三价流程2、排在三被调查三员工认三为流程短三，过于三简单，不科三学的流程三前五位三的是：2q促销政三策制定三流程n产品开三发管理三流程p渠道政三策制定三流程m市场研三究工作三流程z重大人三事任免三管理流三程4、排在三被调查三员工认三为工作中三没有此三流程的前五三位是：v消费者三投诉管三理流程m市场研三究工作三流程y薪资调三整管理三流程aa公司重三大制度三制定流三程s经销商三运营管三理流程信息来三源：XX国际企三业集团员工问三卷调查三结果统三计分析北大纵三横项目三组分析三发现，三公司主三要管理三、业务三流程存三在以下三主要问三题流程规三范化、三系统化修改流三程执行三的内容加强流三程执行三的监控现状存三在的问三题改进的三建议没有完三整的流三程体系三，缺乏三标准的三流程规三范：基三本上一三个部门三一个做三法，对三实际工三作指导三意义不三大流程缺三乏系统三性，导三致由于三缺乏其三它流程三的支撑三而流于三形式，三即对操三作缺乏三指导性三和规范有些部三门缺少三必要的三核心流三程流程中三重要信三息输入三缺失；流程中三实操主三体缺失三；流程中三缺少反三馈与校三验，导三致输出三结果容三易出现三错误，三从而引三发对接三流程输三入信息三出错；流程本三身完善三，但没三有得到三很好的三执行，三保障流三程执行三的机制三不尽完三备通过整三合、建三立规范三的流程三体系将各管三理、业三务流程三重新疏三理，结合XX国际企三业集团现状以三及未来三发展需三求，将三流程科三学合理三化，加强部三门协作三，提高三效率在企管三部增加三内部管三理审计三的职能三；将对三审计结三果反馈三的执行三情况与三部门领三导的业三绩考核三相联系公司没三有完整三的流程三体系：三流程缺三乏统一三标准，三基本上三一个部三门一个三做法重大事三件决策三流程人员招三聘管理三流程经销商三运营管三理流程各部门三绘制的三流程缺三乏统一三的标准三，表明三各部门三在以上三流程实三际运营三中，并三没有将三工作真三正的流三流程化三；以后的三标准流三程的指三导思想三应该是三：一切工三作程序三化、一三切程序三文件化三、一切三文件标三准化、三所有的三工作必三须留有三痕迹、三没有痕三迹的工三作视同三没有做结束流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流三程是按三先后排三列或并三行的一三整套活三动或任三务，它三们基于三指令完三成特定三的工作三。这些三工作将三输入的三指令转三变为一三个或多三个输出三的结果三，从而三达到共三同的目三的。业务流三程图例标准流三程体系三需要从三流程格三式、图三例统一三规范，三内容涵三盖输入三、输出三、实操三主体负三责人、三设计出三发点等流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述年度人力资源需求计划人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表人力资源部人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略人力资源规划未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划人力资源部根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划公司经营战略企业文化调查企业文化规划企业文化企业文化推广方案人力资源部结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.流程重三要内容三：人力三资源规三划流程三示例时间人力资源部各部门经理在内部实施企业文化推广方案否72是公司管理层1企业文化推广方案提出明确的企业文化制定企业文化草案审核/讨论开始制定并实施企业文化推广方案员工企业文化调查企业文化调查表市场部收集反馈和推广方案修改在外部协助推广企业文化企业战略结束3456示例流程管三理缺乏三系统性三，导致三部分流三程由于三缺乏其三它流程三的支撑三而流于三形式，三即对操三作缺乏三指导性三和规范企业进三行流程三化管理三的目的三是为了三规范员三工的行三为，统三一行动三的标准三和时间三以降低三管理成三本，因三此流程三的配套三性就由三为重要例：采三购部需三要制定三的流程三，需要三包括供应商三评估流三程供应商三选择流三程采购计三划流程采购实三施流程采购招三标管理三流程……目前XX国际企三业所有的部门三都缺少三这种配三套的系三统业务三流程支三撑体系示例有些部三门缺少三科学的三规范的三流程部门缺失或不规范的流程人力资源部重大人事任免管理流程薪资调整管理流程集团品牌中心集团年度营销规划流程产品中心市场趋势研究流程产品开发流程产品定价流程集团及各品牌公司销售管理部经销商资格评审流程经销商运营管理流程经销商考核评估流程终端资格评审流程终端管理考核流程客户服务部消费者投诉管理流程集团采购中心供应商评估、选择流程采购计划流程、采购招投标管理流程制衣公司原副料库原、副料入库、出库流程制衣公司储运中心成品入库、出库流程月份招商组三织、宣三传部门目标及计划年度经营预算招商计划目标市场、市场定位、