某咨询整体顾问项目建议书

2000年12月18日BusinessConsulting安达信整体顾问项目建议书1目录一、知识产权条款二、项目背景三、对达实的初步了解及建议四、项目目标和范围五、安达信企业变革的整体框架六、项目实施计划七、项目组织八、时间安排与费用九、主要假设十、达实与安达信成功合作的关键因素附录、主要工作步骤1©2000安达信公司版权所有一、知识产权条款本项目建议书宜严格保密。它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实”）是基于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、阅读或传递。本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。1©2000安达信公司版权所有二、项目背景达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12月8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。1©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依据。－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：“公司目前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商“。企业发展方向不明。－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取舍。欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作出评估及安排。管理层与员工可能无法将战略演绎成为可执行的具体行为，导致目标最终未能达成。目标的制定未必与市场状况吻合，令所制定的目标的可达性存疑。领导层可能无法检讨每阶段的目标完成进度，因而不能作出适当的战略性决策。一些相对营运效益低的业务，会消耗公司资产，对公司整体发展有所阻碍。了解自身能力并仔细分析达实公司旗下各主要业务的优势、弱势和前景，制定企业战略，确定公司核心业务，剥离其中非核心、非战略性或效益存疑的业务。仔细审视行业发展的方向，并对市场与竞争者的信息作系统化的了解。重新订立公司的愿景，细化目标、相应的战略以及关键绩效指标，确保各者之间紧密联系。制定分段目标及持续性的战略实施进度评估机制，以确保公司朝着目标进发。制定具操作性的战略实施计划及作出相应的资源评估和分配。三、对达实的初步了解及建议－经营战略

1©2000安达信公司版权所有三、对达实的初步了解及建议－经营战略

高高低对公司战略的重要性业务绩效集成代理产品业务绩效考虑因素－利润率－投资回报率－等等对公司的战略重要性考虑因素－公司愿景与目标－核心能力－对公司成长的价值－等等达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：－研发的投入－品牌的建立1©2000安达信公司版权所有三、对达实的初步了解及建议－经营战略

－分析框架

业务组合评估模式竞争地位高低中高吸引力维持或建立竞争地位低吸引力收割或撤资中等吸引力维持或重组行业吸引力高中低行业吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投资收益率指息税前利润除以净资产*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高*每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0竞争地位评估指标市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数权数25%25%15%15%15%5%*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争地位。高=1.0中=0.5低=0.01©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文档。-在达实提供的“工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要流程，诸如销售、预算、项目管理等。-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部分，无法构成完整的业务流程操作手册。销售、采购与生产等环节未能好好协调，从而造成对客户的承诺未能实现。-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，造成了客户的不满。流程不明确、缺乏相关文档容易使相关人员在实际操作中没有可靠根据，仅凭经验行事。如相关人员离职，其后续人员很难在短时间内完全胜任该岗位。部分客户会对达实失去信心，并影响客户满意度。应尽可能详细地建立相关业务流程体系，并找出需要改善的瓶颈问题。加强对公司各项业务环节、关键控制点以及文档流转等的管理。三、对达实的初步了解及建议－业务流程

1©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议考核表只定量而没有定性的内容，对评估员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关键绩效指标。-员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈也没有全面进行。－员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、关键业务环节和流程来制定。并没有人力资源的整体规划及员工职业生涯的发展计划。－公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划。业务部以佣金为主要激励机制，业务人员以拿到项目为目标。简单而流于形式的考评重点不明确，容易造成评估标准不一致，致使员工满意程度降低，流动性大。令员工没有明确方向，不知道工作重点在哪里。业务人员业绩只与拿到项目挂钩，在项目合同签订时往往没有站在工程部门立场上，造成日后部门间的扯皮和互相抱怨。订立合理并与公司整体战略目标一致的绩效考评体系，除业绩评估指标外，还有完备的奖惩机制，各岗位评估标准，达到总结与激励的作用，使员工将个人职业发展目标与公司整体战略目标统一起来。建议修改业务部门激励机制。

三、对达实的初步了解及建议－业绩评估/人力资源

1©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套措施，用以支持有效的组织变革。－2000年3月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。－2000年6月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入各事业部。－2000年10月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织结构，计划在2001年1月实施。各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造成工作中的矛盾。公司频繁的组织架构调整未能作谨慎详细的可行性研究，也没能与员工很好沟通，容易使员工无所适从。部门间和部门内的沟通障碍均会造成公司整体运作效率的低下，并削弱其市场反应能力。完善一明确的公司架构，并对资产营运成效作出分析。明晰各部门权责分工，并将之清晰地下达至有关管理人员。制定业务操作政策及监控执行的机制。根据公司战略、流程以及未来发展方向重新考虑各事业部组织架构。三、对达实的初步了解及建议－组织架构

1©2000安达信公司版权所有综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体强化与完善，以配合达实进一步的发展大计：订立达实的愿景、细化目标及将战略实施方案具体化具操作性的行动计划可调整/检讨战略的体系与业绩考核指标挂钩完善公司的内部管理、防风险体系、业绩考核指标及奖惩制度。完善一个明确的公司架构，并清晰其权责分工。三、对达实的初步了解及建议

1©2000安达信公司版权所有达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：1. 明晰企业发展战略愿景2. 优化业务流程 3. 强化绩效考核和激励机制4.优化组织架构四、项目目标和范围1©2000安达信公司版权所有整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。业务流程重组的范围将包括*：四、项目目标和范围1.财务管理现金管理费用报销管理固定资产管理会计与管理报表标准成本的确定标准成本的更新成本差异的计算分析2.预算管理**预算的编制预算的调整预算的分析与控制4.生产管理生产计划管理产品设计、流程与安装管理产品品质管理/检验和试验5.研发产品开发技术开发3.采购管理**库存管理采购计划管理采购执行管理采购订单的处理流程6.销售管理销售计划管理与售后服务管理各事业部销售管理－粮仓自动化事业部**－热电站自动化事业部**－楼宇自动化事业部－油气储运自动化事业部－其他7.人力资源管理**人员招聘管理员工培训管理人事档案及考核管理*上述内容将是流程完善的重点,在项目过程中可能会根据实际情况进行适当的增减变动注明**的部分将由安达信公司进行流程重组实施，其余部分将由安达信公司提供指导，由达实项目小组人员完成1©2000安达信公司版权所有限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别的人员有关管理信息系统软件、硬件的选择和实施，由于受业务需求和软件性能的影响较大，建议不纳入本阶段项目范围之内四、项目目标和范围1©2000安达信公司版权所有五、安达信企业变革的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构

环环市场境境业行1©2000安达信公司版权所有4.建立绩效

考评体系3.重组业务流程及组织结构2.制定企业发展战略1.诊断性分析项目管理转变促成六、项目实施计划1©2000安达信公司版权所有六、项目实施计划

－诊断性分析阶段目标1. 分析达实现行发展战略、业务流程、绩效考评方法以及目前信息技术的运用情况，明确项目工作的起点2. 了解员工对转变的接受程度，明确员工心态转变的起点和差距，预估在转变过程中可能遇到的困难，并设计相应的工作方法使实施工作能够顺利进行3. 明确公司管理中下一步需要优化的主要方向，指导以后各阶段的工作4. 拟定及细化下一步的行动计划，使项目工作在项目管理的监控之下，按时、按质、按需完成1©2000安达信公司版权所有六、项目实施计划

－诊断性分析交付成果1. 全面的诊断性分析报告，包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因：公司整体方向与战略流程设计的完整性及合理性绩效评估体系组织架构信息技术的规划2. 员工转变情况调查报告罗列有利于达实企业维新的主要因素指出影响达实企业维新过程的主要障碍克服障碍的建议3. 下一步的工作计划，包括时间和人员的具体安排1©2000安达信公司版权所有六、项目实施计划

－制定企业发展战略阶段目标1. 根据企业发展战略确定未来管理模式2. 根据发展战略，确定今后三至五年的具体目标3. 明确发展战略的具体行动计划4. 建立发展战略的量度及控制执行进度机制5. 建立战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法1©2000安达信公司版权所有六、三项目实三施计划三－制定企三业发展三战略交付成三果1.优化后三企业发三展战略三与行动三计划企业全三景分析公司愿三景、使三命及价三值观公司战三略发展三方向3至5三年的战三略蓝图实施行三动计划三，包括三实现战三略所须三具备的三能力、三资源及三战略合三作伙伴三方面（三如适用三）的要三求2.三战略研三讨会3.三战略监三控评估三与更新三程序1©2三000安达信三公司版三权所有六、三项目实三施计划三－重组业三务流程三及组织三结构阶段目三标1.三明确优三化后的三业务流三程和组三织架构2.三明确部三门、员三工岗位三职责3.三向达实三项目小三组传授三组织架三构和业三务流程三优化的三原理和三方法，三以及部三门、员三工岗位三职责确三定的依三据和方三法1©2三000安达信三公司版三权所有六、三项目实三施计划三－重组业三务流程三及组织三结构交付成三果1.三业务三流程操三作手册三（由安三达信指三导达实三公司项三目小组三），其三内容主三要包括三：流程范三围控制目三标涉及部三门主要控三制点特定政三策流程说三明主要业三务流程三图2.三业务所三需的流三转文档三，如各三类的申三请表格三（由安三达信指三导达实三公司项三目小组三）3.三实施方三案1©2三000安达信三公司版三权所有六、三项目实三施计划三－重组业三务流程三及组织三结构交付成三果4.三实施沟三通计划三与转变三促成行三动计划5.三实施培三训与辅三导6.三公司组三织架构三框架7.三部门职三责描述8.三管理信三息系统三战略规三划9.三未来管三理信息三系统的三总体框三架1©2三000安达信三公司版三权所有六、三项目实三施计划三－建立绩三效考评三体系阶段目三标1.三根据企三业经营三战略及三业务流三程，优三化绩效三考评体三系2.三通过实三施绩效三考评体三系，推三动企业三战略的三实施3.三通过绩三效考评三体系，三对部门三进行客三观公正三的评价三，引导三部门实三现最佳三表现1©2三000安达信三公司版三权所有六、三项目实三施计划三－建立绩三效考评三体系交付成三果1.三公司及三部门绩三效管理三体系，三具体包三括：绩效评三估指标三体系绩效考三核操作三手册及三相关表三格（由三安达信三指导达三实项目三小组完三成）2.三实施方三案，具三体包括三：实施的三具体步三骤同实施三过程中三具体步三骤相配三合的公三司内部三沟通方三案3.三实施培三训与辅三导1©2三000安达信三公司版三权所有项目领三导委员三会达实高层领三导安达信三公司三施能三自项目总三监安达信三公司三林国宏项目经理达实项目经理安达信公司王大威/杨良得流程/架构/业绩评估小组安达信项目小组达实项目小组七、项三目组织项目执行小组安达信项目小组达实项目小组技术小组安达信项目小组达实项目小组1©2三000安达信三公司版三权所有八、时三间安排三与费用项目领三导委员三会会议安达信三公司参三与递减达实参三与递增阶段及三工作内三容1三2三3三4项目准三备1.三诊断性三分析2.三制定企三业发展三战略3.三重组业三务流程三及组织三结构4.三建立绩三效考评三体系安达信三参与程三度达实参三与程度时间（三月）1©2三000安达信三公司版三权所有八、时三间安排三与费用预计本三次项目三相应的三咨询费三用共计40万美元三。项目启三动三咨询三费60三,00三0美元诊断性三分析三咨三询费6三0,0三00美三元企业战三略明晰三咨询费三80,三000三美元组织架三构与业三务流程三重组三咨询费三110三,00三0美元绩效评三估体系三建立三咨询三费50三,00三0美元项目结三束三咨询三费40三,00三0美元我们收三取的咨三询服务三费按照三专业咨三询人员三所花费三的有效三工作时三间及相三关人员三的经验三级别计三算另外将三加收代三垫杂项三费用，三代垫杂三项费用三通常包三括：实三际发生三的通讯三费、差三旅费、三营业税三、复印三费、加三班津贴三等。1©2三000安达信三公司版三权所有九、主三要假设此次建议书中关于人三员、时间和费用的估计都是基于以下的假设：达实将三提供足三以明晰三企业战三略及拟三定内部三管理方三案的数三据与资三料，且三安达信三将无需三对达实三提供的三数据与三资料作三独立核三实达实将三指派项三目小组三，专职三参与本三次项目达实的三高层管三理人员三能积极三参与项三目，为三项目提三供支持三和资源三上的保三障，并三能及时三解决项三目过程三中产生三的问题三和确认三项目的三交付成三果达实的三项目经三理和项三目小组三成员能三及时对三项目中三的事宜三作出决三定达实将三会为项三目小组三就相关三的文档三以及编三写提交三成果时三提供文三案工作三的帮助项目递三交成果三均为中三文1©2三000安达信三公司版三权所有十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素成功合三作安达信技能向达实的转移达实领三导层的全力三支持开放的三工作氛三围和及时讨三论、及三时解决问题三的工作三方法可操作三的整体解决方三案1©2三000安达信三公司版三权所有十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素三－全面的三解决方三案.客户关系管理集成供应链企业资源计划实施成本管理转变促成绩效管理业务流程重整组织架构重组企业战略规划整合性的解决方案1©2三000安达信三公司版三权所有未来状况目前状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理企业文化实现三-进三行所期三望的转三变，三评估结三果并确三定转变三计划的三调整设计三-制三定转变三计划来三缩短差三距。确三定在转三变过程三中的主三要任务三和活动三。决定三所需的三架构和三管理机三制导入三-三设计和三推行明三确的、三符合企三业愿景三的成果结束三-理三解转变三对个人三造成的三影响，三总结过三去的经三验，为三潜在的三损失作三好准备探索三-克三服恐惧三和抗拒三心理，三尝试转三变并确三认新的三角色开始三-建三立新的三价值观三，态度三和识别三标志，三并了解三转变实三施所带三来的切三实益处织组转变人个转变结束入导开始十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素三－独特的三转变促三成方法1©2三000安达信三公司版三权所有十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素三－综合的三项目管三理方法安达信三公司在三管理咨三询和信三息系统三实施的三实践中三，形成三了完整三的项目三管理方三法和经三验,将三被运用三于项目三的每一三个过程三。主要三包括：工作计三划管理工作计三划控制提交文三档的审三核和批三准问题的三书面记三录定期和三不定期三会议1©2三000安达信三公司版三权所有安达信三公司咨三询费的三收取将三按项目三阶段性三成果的三递交来三执行，三而不只三是根据三咨询服三务天数三来收取三。项目三各步骤三成果须三经安达三信公司三质量总三监审阅三和贵公三司的确三认，以三保证安三达信公三司的服三务质量三，有利三于项目三的成功三。十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素三－阶段性三成果确三认1©2三000安达信三公司版三权所有安达信三公司将三通过循三序渐进三的方式三帮助达三实的项三目小组三成员及三其他员三工学会三参与并三推动整三个项目三的成功三。安达信三公司在三项目中三的领导三和参与三作用将三随着达三实项目三小组在三同我们三合作过三程中的三逐步成三长和经三验的不三断积累三而逐渐三减少。十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素三－循序渐三进安达信三公司的三参与程三度项目过三程达实的三参与程三度1©2三000安达信三公司版三权所有由安达三信公司三的咨询三人员和三达实的三骨干人三员共同三组成一三个项目三执行小三组。通三过项目三执行小三组的方三式将咨三询人员三的项目三实施经三验和知三识传授三给达实三的项目三小组成三员。十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素三－联合团三队1©2三000安达信三公司版三权所有达实需三要一支三强而有三力的实三施支持三队伍，三因此安三达信公三司将派三出如下三的实施三队伍：具有多三年企业三经营管三理经验三的专家三；具有财三务、采三购、库三管、销三售、人三力资源三等业务三流程经三验的专三家熟悉企三业整体三组织架三构建立三，并有三丰富转三变管理三经验和三实践经三验的资三深顾问三；熟悉企三业内部三控制体三系并有三丰富的三企业流三程改进三实践经三验的资三深顾问三；熟悉管三理信息三系统并三有丰富三实施经三验的专三家。十、达三实与安三达信成三功合作三的关键三因素三－最佳实三施队伍1©2三000安达信三公司版三权所有附录－主要三工作步三骤诊断性三分析1.三设计访三谈问卷三、向管三理层及三主要业三务骨干三了解公三司现行三的：主要发三展战略三以及发三展战略三的制定三方法主要业三务流程三、内部三控制点三、管理三报告、三财务报三告及其三风险管三理方法绩效考三评方法信息技三术的集三成化运三用情况三及计算三机使用三普及情三况（了三解短期三信息系三统行动三事项、三了解现三有信息三系统的三策略、三理解并三文档化三公司现三有技术三的基础三结构和三体系结三构、评三估现有三信息系三统投资三水平和三将来预三算、概三述信息三技术改三进的潜三在价值三和利益三）了解公三司的组三织架构三与人事三制度2.对上述三了解的三情况，三进行诊三断性分三析，识三别有待三进一步三改善的三主要方三面及其三必要性三，并就三指导以三后阶段三工作的三总体方三向取得三公司管三理层的三认同3.三对员工三进行转三变情况三的调查三，了解三员工对三公司内三部工作三氛围及三团队精三神、公三司内沟三通有效三性、员三工培训三、个人三职业发三展、员三工主人三翁感、三对公司三不断完三善机制三有效性三和保障三、实施三企业管三理信息三系统的三心理预三期、实三施前准三备情况三、公司三实施沟三通保障三等方面三的心态三和感受三。明确三这些将三对项目三实施产三生重要三影响的三保障因三素的目三前状况三并指导三工作计三划中员三工转变三促成方三面采取三的力度三和方式4.三在对公三司全面三了解的三基础上三，对项三目未来三的工作三方法、三策略、三工作量三、工作三时间和三人员等三方面进三行具体三的安排1©2三000安达信三公司版三权所有附录－主要三工作步三骤制定企三业发展三战略1.三确定战三略规划三的初步三框架,三并指三导达实三项目小三组及相三关部门三提供企三业内部三分析所三需的数三据与资三料,并三收集相三关的市三场信息三，以进三行战略三制订过三程中进三行内外三部分析三、行业三、市场三竞争分三析、竞三争优劣三势、机三遇、挑三战、风三险分析三等所需三要的关三键数据三及资料2.三细阅相三关资料三，根据三数据及三资料提三供的信三息，对三公司现三时的发三展战略三进行审三阅并与三管理层三面谈初三步的意三见3.三拟定公三司愿景三、目标三及战略三蓝图初三稿，协三助其将三战略定三位、企三业理想三及使命三及规划三战略的三构想明三晰化，三并提出三需要明三确及深三化的地三方，及三指导达三实项目三小组补三充缺漏三和和不三足4.三举行战三略研讨三会，协三助管理三层考虑三及补充三战略蓝三图初稿三的不足三，并作三出适当三的调整三，指导三达实项三目小组三将其定三稿5.三根据战三略蓝图三所确定三的愿景三和目标三、诊断三性分析三阶段所三了解的三现状，三识别其三中的差三距，确三定差距三存在的三主要方三面，缩三小差距三所必须三的内外三部资源三，为获三取资源三所需要三采取的三对内和三对外措三施、执三行部门三、所需三时间等三。制订三三至五三年的总三体行动三计划6.三指导达三实项目三小组在三各部门三的配合三下确定三行动计三划中各三项工作三的量度三及控制三执行进三度机制三，建立三战略实三施后各三部门战三略指标三完成情三况的绩三效考评三反馈、三总结及三战略调三整方法1©2三000安达信三公司版三权所有附录－主要三工作步三骤重组业三务流程三和组织三结构1.三根据上三阶段中三战略蓝三图所确三定的愿三景和目三标、诊三断性分三析阶段三确定的三有待进三一步改三善的主三要方面三、潜在三的风险三和初步三建议，三及公司三管理层三的认同三的工作三总体方三向，考三虑未来三管理信三息系统三的运用三，借鉴三其他项三目的项三目经验三，对未三来业务三流程进三行全面三设计，三主要包三括物流三/采购三、销售三/售后三服务，三人力资三源和财三务预算2.三在设计三过程中三不断与三达实项三目小组三保持良三好沟通三，传授三其流程三设计技三巧和方三法。培三训达实三项目小三组成员三绘制专三业的业三务流程三图，由三其负责三完成所三有最终三电子流三程图文三件、业三务流转三单据、三管理报三表的编三制和修三改。通三过具体三的工作三让每个三小组成三员加强三对公司三各项业三务环节三、顺序三、关键三控制点三、执行三部门、三前后勾三稽关系三、文档三的流转三、风险三管理、三与下一三阶段绩三效考评三体系的三关系等三等细节三的了解三和熟悉三程度，三使其理三解流程三