民营企业科学管理的升级换代

民营企业科学管理的升级换代第一页，共二十四页。导言根据大量权威机构和专家统计：民营企业的平均寿命为3.5年左右，而且无法长大。这是为什么？！

第二页，共二十四页。一、为什么是3.5年？1.中国的民营企业在3.5年里都遇到了什么问题？2.解决这一问题的社会价值a.大量生产要素在重组中损失。b.如果部分企业的生命周期达到5-6年，企业收益将不止翻番，社会财富将极大增长；

第三页，共二十四页。3、办好企业的关键是什么？a、资金、技术、人才吗？b、老牛、土地和农民的故事——制度的决定性——4、制度的定义a、企业的激励制度b、企业的管理制度一、为什么是3.5年？第四页，共二十四页。一、为什么是3.5年？慧聪的经验共享慧聪不但经历了3.5年的死亡考验，而且在发展到6、7年的时候，还未做任何外部融资，成功地跨跃了绝大多数民营企业的极限生理死亡线。第五页，共二十四页。二、民营企业生理死亡线的三大问题模型1.财富分配问题2.战略选择问题3.科学管理问题

——此三方面问题的综合作用使99%的民营企业在3.5年时死亡，很难做大做强。白沟现象。战略财富科学管理第六页，共二十四页。1、创业时大家无钱，不存在不均；2、创业2-3年后，企业有一定积累，但大多归老板，分散了人心，分垮了队伍；不合理分配人才流失，大量同类企业频频产生；几百万资产的公司和一个刚创业的十万、八万资产的公司在产品和管理上并无差别，面临风险时，谁会死得更快？穷人死得慢，因为其有着艰苦奋斗和低成本的优势。三、财富问题第七页，共二十四页。解决之道：1）高层形成财富共享观念；2）慧聪的经验，从分配股到实股；3）只求比别人做得好，不求无缺点。三、财富问题第八页，共二十四页。四、战略问题1、创业时无钱，一个产品一种服务模式，没有选择，专注度高；2、创业2-3年后，开始有积累，企业面临其它选择，相当多企业在其它选择失败后大伤元气，走向死亡；3、行业自厌症与盲目多元化——隔行不挣钱；4、多元化还是专业化：熊市与牛市的故事企业要从自身实际出发，研究战略：非专业化是否一定好？怎样才能做好专业化或多元化？第九页，共二十四页。5、小型企业不可能有真正意义上的多元化。a.二八定律：主要利润来源于1-2种业务；b.原来业务不挣钱，新业务挣钱只是转移了专业化的方向，和多元化不一样；c.许多企业在这些基本概念模糊的情况下，耗费了几年辛苦挣来的第一桶金。四、战略问题第十页，共二十四页。解决之道：1、专业化体系中的多元化慧聪的叠加互动模式：（商情＋研究）×网络细化你的产品线2、在多元化中保住第一桶金与风险分散慧聪的地产选择与大多数民企的置地热1994年买进两个居民院，后又购进一层写字楼，及在昌平购置60亩地建培训中心……，特点是：a.利润点并没有从资讯转到房地产，是主业之外的意外惊喜；b.目的是降低成本，提高主业竞争力。四、战略问题第十一页，共二十四页。解决之道：3、核心业务中发展关联业务慧聪：信息资讯研究广告代理印刷厂互联网运营主业没变，在专业化基础上通过相同业务叠加提高信息服务水平，如Google进军纸媒体广告市场；多元化战略选择上确实有个别企业做大做强了，如TCL，但必须看到大多数企业如万科、万通没有离开过房地产业，联想没有离开过PC行业，都是在专业上垄断性地往上发展。

四、战略问题第十二页，共二十四页。解决之道：4、我们真的需要做大做强吗？a.你是否真的愿意做大？大企业收入不归个人，归社会，你能否心理平衡？b.你是否有能力做大？对自己做清晰的判断：在这个行业、这一代人里你是否是出类拨萃的？没有充足的信心，不要把企业盲目做大。c.历史是否给了条件？绝大多数企业做不大，并非个人无能力，没思路，是天意难违。四、战略问题第十三页，共二十四页。

企业做大三条件：好的财富制度，合适的战略，以及支持好的财富制度和合适战略的科学管理体系；大量民企首先想的应该是一招鲜，吃遍天，做精做强后再考虑做大。

四、战略问题第十四页，共二十四页。稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期企业生命周期理论没有一个科学管理的支持，财富分配制度和战略选择无从谈起五、科学管理的挑战第十五页，共二十四页。婴儿期－发展业务（重销售，抓回款，以情管理为主，足够的热情坚持下去）学步期－集中精力，防止混乱、扩张（优化流程，服务质量，提高客户满意度）青春期－迈入规范化、专业化管理（练内功，制度化）壮年期、稳定期－成熟稳健高获利（寻求新的市场定位，再扩大）

贵族期－强化危机意识重获生机（创新、组织重整）

老年期－全面危机企业改革重启生命企业生命周期中的管理特点五、科学管理的挑战第十六页，共二十四页。2.两种管理的对比创业期3.5年后直接看得见的管理为主间接管理，制度管理为主一级管理、一级决策分级管理分级决策领导带头，感情为主，制度为下领导带头变小，感情下降，制度上升财务一支笔审批式管理为主多支笔审批，审批式管理变为审计式管理，队伍建设以自己培养为主职业经理队伍的引进，功臣与能臣的变化与关系单一产品，单一利润中心事业做大，多利润中心产生，设立分支机构成为必然五、科学管理的挑战第十七页，共二十四页。传统的经验管理靠的是老板的聪明，辅助的科学手段是次要的，科学管理恰恰相反，手段成为第一性的：

手机和互联网的故事3、完成科学管理的升级必须有科学手段的支持：电子信息技术与互联网五、科学管理的挑战第十八页，共二十四页。六、管理变革：工欲善其事，必先利其器1.CRM系统，人走事留，企业得以稳定；2.建立在互联网和电子信息系统上的财务与库存管理系统；3.销售管理系统，网络营销的效率变化：比竞争对手成本低1/3，市场就会大1/3，利润高1-2倍——传统与互联网手段相结合，否则很难成功。4.企业内部的信息对称，知识共享与文化建设。云南红的故事第十九页，共二十四页。文化与道德利益权力5.慧聪内部网—信息对称，沟通更快捷，民主气氛得以保持

6.管理的内涵变化与挑战：六、管理变革：工欲善其事，必先利其器第二十页，共二十四页。中国大量民企大多不具备以上六方面，当不具备时，企业做得越大，风险越大；人类的进步更多地是科技进步带来的；民企的管理升级应该建立在全新的平台上，如电子信息技术上，离开了新的技术，企业做不大，即使做大了也很难维系。六、管理变革：工欲善其事，必先利其器第二十一页，共二十四页。1、成功的沿海与失败的沿海，这是为什么？2、鸦片战争与互联网。3、神六与民族自尊。七、应用新技术我们的责任第二十二页，共二十四页。谢谢！买卖通.赢造企业网上贸易第二十三页，共二十四页。内容总结民营企业科学管理的升级换代。——制度的决定性——。3、行业自厌症与盲目多元化——隔行不挣钱。c.许多企业在这些基本概念模糊的情况下，耗费了几年辛苦挣来的第一桶金。1994年买进两个居民院，后又购进一层写字楼，及在昌平购置60亩地建培训中心。3、核心业务中发展关联业务。主业没变，在专业化基础上通过相同