项目风险管理概述 课件

第七章项目风险管理

7.1概述

7.2风险管理规划

7.3风险识别

7.4风险定性分析

7.5风险量化分析

7.6风险应对

7.7风险监控第七章项目风险管理7.1概述第七章项目风险管理7.1.1风险7.1.2风险管理7.1.3风险管理的过程

7.1概述7.1.1风险7.1概述1.风险的定义不同的学者对风险的概念有不同的理解，一般情况下将风险与损失的不确定性相联系。但任何一种定义都可能具有一定的主观性，这主要是由风险的特点和它所应用的范围所决定。目前主要的观点有：（1）损失机会和损失可能性（2）损失的不确定性（3）实际与预期结果的离差（4）实际结果偏离预期结果的概率

7.1.1

风险7.1.1风险7.1.1

风险

2.风险的特征（1）客观性（2）损害性（3）不确定性

空间上的不确定性

时间上的不确定性

损失程度的不确定性（4）可认识性（5）发展性7.1.1风险7.1.1

风险3.

风险的分类按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险波及的范围可将风险分为特定风险和基本风险；按损失产生的原因可将风险分为自然风险和人为风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。7.1.1风险3.风险的分类7.1.2

风险管理

风险管理（RiskManagement）指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、分析、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动总称。

7.1.2风险管理7.1.3

风险管理的过程美国系统工程研究所（SEI）把风险管理的过程分成若干个环节：风险识(Identify)、风险(Analyze)、风险计划(Plan)、风险跟(Track)、风险控制(Control)和风险管理沟通(Communicate)，如图7.1所示。而在PMI制定的PMBOK（2004版）中的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险量化分析、风险应对计划、风险监视和控制6个部分。

图7.1SEI的风险管理过程架构图7.1.3风险管理的过程美国系统工程研究所（SEI7.2.1风险管理规划的概念7.2.2风险管理规划的依据7.2.3风险管理规划的方法和内容7.2.4风险管理规划的成果

7.2

风险管理规划7.2.1风险管理规划的概念7.2风险管理规划风险管理规划（RiskManagementPlanning）是规划和设计如何进行项目风险管理活动的过程，是进行项目风险管理的第一步。主要工作包括：定义项目组及风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等，风险规划用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策，它的结果将是整个项目风险管理的战略性的和全生命期的指导性纲领。在进行项目风险规划时，主要应考虑的因素有：项目图表、风险管理策略、预定义的角色和职责、项目业主方与利益相关者的风险容忍度、风险管理模板和WBS等。7.2.1

风险管理规划的概念风险管理规划（RiskManagementPlannin7.2.2

风险管理规划的依据风险管理规划的制定依据来源于如下几个方面：（1）公司和组织的风险管理政策和方针。（2）项目规划中包含或涉及的有关内容。（3）项目组及个人所经历的风险管理实践和积累的相应风险管理经验。（4）决策者，责任方及授权情况。（5）项目利益相关者对项目风险的敏感程度和承受能力。（6）可获取的数据及管理系统情况。（7）风险管理模板，以使风险管理标准化、程序化，可持续性改进。（8）工作分解结构、活动时间估算、费用估算。（9）当地的法律、法规和相应标准。7.2.2风险管理规划的依据

风险管理规划一般通过规划会议的形式制定。会议参加人员应包括项目经理、项目团队小组长、组织中管理风险规划和实施的人员、关键的利益相关者以及任何需要参与的人员。风险管理规划涉及如下主要内容：（1）方法：确定项目风险管理使用的方法、工具、和数据资源。（2）作用和职责：明确每一类风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任。（3）时间周期：界定项目生命期中风险管理过程的各运行阶段、过程评价、控制和变更的周期或频率。7.2.3风险管理规划的方法和内容7.2.3风险管理规划的方法和内容（4）类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别。（5）基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动。（6）汇报形式：规定风险管理各个过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。（7）跟踪：规定如何以文档的方式记录项目风险管理的过程，此风险管理文档将有利于当前项目的管理、项目的监察、经验教训的总结及日后项目的指导。7.2.3风险管理规划的方法和内容（4）类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别

风险管理规划的成果应该形成项目的风险管理计划。风险管理计划就是描述项目进行过程中风险的管理如何操作与实施的具体化指导文件。它的主要内容包括以下几下方面。（1）方法论。

（2）角色与职责。

（3）预算。

（4）时间。

（5）风险分类。

（6）风险概率与影响的定义。（7）修正的利益相关者风险容忍度。（8）报告形式。（9）跟踪。7.2.4风险管理规划的成果风险管理规划的成果应该形成项目的风险管理计工艺项目外部组织项目管理原材料技术复杂度可靠性质量评估计划控制沟通人员资源资金优先权供应商法律市场消费者天气图7.2

风险分解结构图示例7.2.4

风险管理规划的成果工艺项目外部组织项目管理原材料技术复杂度可靠性质量评估计划项目目标很低0.05低0.1适度0.2高0.4很高0.8费用明显的费用增加<10%的费用增加10%-20%的费用增加20%-40%的费用增加>40%的费用增加进度不明显的进度推迟进度推迟<5%总项目进度推迟5%-10%总项目进度推迟10%-20%总项目进度推迟>20%范围不被觉察的范围变更小区域的范围变更大区域的范围变更不能接受的范围变更结束时项目范围已面目全非质量不被觉察的质量下降不得不进行的质量下降经客户同意的质量下降客户不能接受的质量下降结束时项目已不能使用表7.1风险对项目主要目标影响程度的定义表7.2.4风险管理规划的成果项目目标很低0.05低0.1适度0.2高0.4很高7.3

风险识别7.3.1风险识别的概念7.3.2风险识别的依据7.3.3风险识别的工具与技术7.3.4风险识别的成果

7.3风险识别7.3.1风险识别的概念7.3.1

风险识别的概念

风险识别就是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。

项目风险识别（RiskIdentification）是项目风险管理的基础和重要组成部分，风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。项目风险识别的过程一般可分五步走：确定目标、明确最重要的参与者、收集资料、估计项目风险形势、根据直接或间接的症状将潜在的项目风险识别出来。7.3.1风险识别的概念风险识别就是将项目风险的因项目启动其它计划产品描述WBS资源计划历史资料明确风险识别目标人员确定与分工收集资料估计项目风险形势风险来源表风险分类与分组风险症状对项目管理其它方面的要求风险识别成果风险识别的依据风险识别过程图7.3风险识别过程图检查表/德尔菲法/头脑风暴法/SWOT法/敏感性分析/系统分析法/因果分析法（流程图法）/情景分析法/WBS法/实验法/经验判断法风险识别技术与工具7.3.1风险识别的概念项目其它计划产品描述WBS资源计划历史资料明确风险人员确定收风险识别的依据主要包括如下内容：（1）风险管理规划的成果；

（2）项目规划；

（3）风险种类；

（4）历史资料；

（5）公开信息与资料。

7.3.2

风险识别的依据风险识别的依据主要包括如下内容：7.3.2风险识别的依据7.3.3

风险识别的工具与技术

在项目风险识别过程中借助于一些技术和工具，不但识别风险的效率高而且操作规范，不容易产生遗漏。目前主要应用的风险识别工具与技术有以下5种。

1.文件审查法（DocumentationReviews）文件审查就是通过对项目所有文件，包括项目计划，设想，前期文件及相关资料等进行结构性审查，从而找出项目可能存在的风险因素的方法。项目的各种计划，以及这些计划执行的连续性都有可能揭示出项目可能存在的风险。7.3.3风险识别的工具与技术

1)头脑风暴法（Brainstorming）2)德尔菲法（Delphitechnique）

3)面谈法

（Interviewing）4)根本原因确认（Rootcauseidentification）

5)SWOT分析法（SWOTanalysis）

7.3.3

风险识别的工具与技术2.信息收集法（InformationGatheringTechniques）通过收集有关信息来分析项目风险的方法，具体有：1)头脑风暴法（Brainstorming）7.3.

3.检查表法（Checklist）

一个成熟的项目公司或项目组织要掌握丰富的风险识别检查表工具。采用标准化检查表的好处：（1）将企业长期积累下来的经验保留于标准化的检查表中，防止因有技术人员的流失而使其掌握的技术也随之流失；（2）便于操作人员的训练，易于实施，使得工作人员在较短的时间内就可掌握正确的工作方法，尤其在人员流动大的组织，更为需要；（3）易于追查产生问题的原因。遇到项目异常发生时，依检查表逐步追究，可在最短的时间内，找到产生问题的原因之所在，即时调整，可收到事半功倍的效果。

7.3.3

风险识别的工具与技术3.检查表法（Checklist）7.3.3风险表7.2项目风险检查表例风险的方面检查的内容是否人力方面1、人员都到位了吗？2、他们有经验、能胜任专业技术要求吗？3、项目组成员能够投入足够的时间和精力吗？4、人员的分工明确吗？5、关键人员变动或离开怎么办？技术方面1、新技术是否已进行充分的先期演示？2、它可靠吗？3、技术状态的变更控制有效吗？4、硬件、软件功能划分合理否？5、在产品生产出来之前，该技术是否会过时？管理方面1、项目获得管理层和其他各方的支持吗？2、项目的需求分析是否得到客户的确认？3、项目利益相关者清楚吗？他们的影响力清楚吗？4、进度计划合理吗？5、生产保障条件具备吗？6、资源是否冲突？7.3.3

风险识别的工具与技术表7.2项目风险检查表例风险的方面检查的内容是否人力方面1风险的方面检查的内容是否资金方面1、资金是否到位？万一资金不能按时到位该怎么办？2、是否制定成本控制措施？3、项目干系人在财务预算时的信心如何？4、公司的现金流是否能够支撑该项目？5、项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？物资供应方面1、项目所需的物资都具备吗？2、物资出现质量事故时有补救措施吗？其它方面1、天气将对项目造成什么影响？2、合同合法、有效吗？3、项目组织在合同中的责任、义务清楚吗？7.3.3

风险识别的工具与技术风险的方面检查的内容是否资金方面1、资金是否到位？万一资金不研发项目不同阶段的风险：（1）启动阶段

在此阶段，对用户群的需求把握还不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏移；或者由于对市场的变化反映迟缓，在新产品开发的启动阶段就发现其它公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市；（2）计划阶段

项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式偏移；（3）实施阶段

包括经济方面的风险问题、技术方面的风险问题、以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题；（4）收尾阶段

7.3.3

风险识别的工具与技术研发项目不同阶段的风险：7.3.3风险识别的工具与技术4.情景分析法（AssumptionsAnalysis）

情景分析法就是通过有关数字、图表和曲线等，对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法。

5.图表法（DiagrammingTechniques）

可用于进行风险识别的图表工具主要有：1)因果图（也称鱼骨图）。图7.4是一个常用的因果图的示例。时间设备方法原料能量检测人员环境主要的缺陷潜在的原因结果7.3.3

风险识别的工具与技术4.情景分析法（AssumptionsAnal

2)系统或程序流程图用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。图7.5是设计复查程序流程图示例否是设计检查修正着手实施设计通过图7.5设计复查程序流程图示例

图表法可以通过直观的图表帮助项目小组分析风险可能存在的环节，有助于解决问题的科学化与高效化。7.3.3

风险识别的工具与技术2)系统或程序流程图否是设计检查修正着手实施设

风险识别的成果主要由项目风险来源表，风险症兆，风险的类型说明，其它要求等四部分组成。（1）项目风险来源表

风险来源表中将所有已经识别出的项目风险罗列出来并将每个风险来源加以说明。（2）风险征兆

有时也被称为触发器（Triggers）或预警信号。是指风险已经发生或即将发生的外在表现，是风险发生的苗头和前兆。

7.3.4风险识别的成果风险识别的成果主要由项目风险来源表，风险症兆，风险的（3）项目风险的类型说明

建设项目的风险可以分为项目建议书、项目可行性研究、项目融资、项目设计、项目采购、项目施工及运营七组。建设项目施工阶段的风险则可按管理者分为业主风险和承包商风险二类。每一组和每一类风险都可以按需再进一步细分。（4）其它要求

项目管理是一个不断改进和不断完善的过程，因此任何一个阶段的工作结果都要包括对前面工作进行改进的建议和要求，项目风险识别工作的成果当然也应该包括对风险识别过程中发现的项目管理其它方面的问题进行完善和改进的建议和要求。7.3.4

风险识别的成果（3）项目风险的类型说明7.3.4风险识别的成果7.4

风险定性分析7.4.1风险定性分析的概念

7.4.2风险定性分析的依据

7.4.3风险定性分析的工具与技术

7.4.4风险定性分析的成果

7.4风险定性分析7.4.1风险定性分析的概念项目风险定性分析就是对项目管理全过程中已经识别了的风险通过定性方法进行评价的过程。主要任务是通过判断以作出项目风险需要进一步定量分析或是采取相关风险应对措施的决策。项目风险定性分析有两种类型，第一种是项目风险管理要研究与分析的对象本身就是定性的事物或材料，无法量化或者数量化水平较低。第二种是建立在定量研究基础之上的定性分析。7.4.1风险定性分析的概念项目风险定性分析就是对项目管理全过程中已经项目风险定性分析的依据是（1）风险管理规划。（2）已有类似项目的经验与教训。（3）项目进展所处的阶段。（4）项目范围管理。（5）项目类型。（6）风险识别的成果。7.4.2

风险定性分析的依据项目风险定性分析的依据是7.4.2风险定性分析的依据7.4.3风险定性分析的工具与技术1.

风险概率与影响评价

风险概率是指风险发生的可能性大小，风险影响是指风险一旦发生对项目目标（如时间，成本，范围或质量）的影响程度，包括负面的影响也包括积极的影响（如给项目带来的机会）。2.

风险概率与影响矩阵

风险概率与影响矩阵是通过综合风险概率和风险影响这两个尺度，构建一个矩阵，从而更有效地通过定性的方法对风险进行排序。排序结果可以划分为较低、低、中等、高和非常高几种状态。

7.4.3风险定性分析的工具与技术1.风险概率与影响评表7.3

风险概率－影响矩阵对一项具体风险的评分：风险评分=P×IIP0.050.100.200.400.800.9

0.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.08

对目标（如时间、费用、范围或质量）的影响程度比率如果风险确实存在，每一个风险都要通过它的发生概率和影响进行排序。在该风险矩阵中显示的组织对低（浅灰）、中（深灰）或高风险（黑色）的界限决定了具体风险的严重程度。7.4.3

风险定性分析的工具与技术表7.3是一个概率-影响矩阵（P－I矩阵）示例，给出了概率和影响估计值之间的乘积。风险概率与影响的取值办法是在风险管理计划中进行定义的（见7.2.4），它主要取决于项目业主与相关利益者的风险容忍度。表7.3风险概率－影响矩阵对一项具体风险的评分：风险评3.主观评分法

主观评分法就是由项目管理人员为项目运行过程中，每一阶段的每一风险因素，给予一个主观评分，然后分析项目是否可行的作法。它将项目中每一单个风险都赋予一个权值。

7.4.3

风险定性分析的工具与技术3.主观评分法7.4.3风险定性分析的工具与技术表7.4主观评分法费用风险工期风险质量风险人员风险技术风险各阶段风险权值和各阶段风险权重概念阶段56344220.22开发阶段37556260.26实施阶段49766320.32收尾阶段74433210.2119261918191017.4.3

风险定性分析的工具与技术例7.1某项目要经过4个阶段，每个阶段的风险情况都已进行了分析，如表7.4所示，假定项目整体风险可接受的水平为0.6，请分析项目是否可行，并通过比较项目各阶段的风险情况，说明项目在哪一阶段相对风险最大？表7.4主观评分法费用工期质量人员技术各阶段风各阶段概念解：横向上把项目每一阶段的5个风险权值加起来，纵向上把每种风险的权值加起来，横向或纵向都可得到项目的风险总权值。之后，计算最大风险权值和，即用表的行数乘以列数，再乘以表中最大风险权值，就得到最大风险权值和。用项目风险总权值除以最大风险权值和就是该项目整体风险水平。表中最大风险权值是9，因此最大风险权值和＝459＝180，全部风险权值和＝101，所以，该项目整体风险水平＝101/180＝0.56。将此结果与事先给定的整体评价基准0.6相比，说明该项目整体上风险水平可以接受。另外通过计算项目各阶段的风险权重，可以知道该项目在实施阶段风险最大。7.4.3

风险定性分析的工具与技术解：横向上把项目每一阶段的5个风险权值加起来，纵向上风险定性分析的成果体现为以下几方面内容：（1）风险处理优先度的相对排序。（2）风险分类或分组。（3）需要在近期尽快处理的风险列表。（4）需要进一步量化分析风险列表。（5）低优先度的风险列表。（6）定性分析结果的趋势。7.4.4风险定性分析的成果风险定性分析的成果体现为以下几方面内容：7.4.4风险定7.5风险量化分析7.5.1风险量化分析的概念7.5.2风险量化分析的依据7.5.3风险量化分析的工具与技术

7.5风险量化分析7.5.1风险量化分析的概念风险量化分析就是通过定量的方法对已确认的风险进行比较分析的方法。项目风险量化包括对项目风险发生可能性大小（概率大小）的评价和估量，对项目风险后果严重程度的评价和估量，对项目风险影响范围大小的评价和估量，以及对于项目风险发生时间的评价和估量等方面。项目风险量化的主要作用是根据这种量化去制定项目风险的应对措施和开展项目风险的控制。7.5.1风险量化分析的概念7.5.1风险量化分析的概念风险量化分析的依据如下：（1）风险管理规划。（2）风险及风险条件排序表。（3）历史资料，如类比项目的文档，风险专家对类比项目的研究成果及所在行业或其他来源的相关信息数据。（4）专家判断结果。（5）风险识别成果。（6）风险定性分析的成果。7.5.2风险量化分析的依据风险量化分析的依据如下：7.5.2风险量化分析的依据1.敏感性分析参见3.3.2节内容。2.期望徝法

期望值是指概率中随机变量的数学期望，是变量的输出值乘以其概率的总和。我们把项目的每个目标变量看成是离散的随机变量，其取值就是每种情况所对应的损益值。每种情况的损益期望值为：EMV=其中Pi是第i个状态发生的概率，Xi为该情况在此状态下的损益值。

7.5.3风险量化分析的工具与技术1.敏感性分析7.5.3风险量化分析的工具与技术状态

损益值概率方案好一般差0.30.50.2大批量生产A1中批量生产A2小批量生产A320128141710-21210例7.2某企业决定今后五年内生产某电子产品的生产批量，以便及早进行生产前的各项准备工作。生产批量的大小主要依据市场的销路好坏而定。现有3种可能的方案，即大、中、小三种方案相对于三种销路（好，一般，差）的损益值见表7.5。表7.5各方案不同状态下的损益值7.5.3风险量化分析的工具与技术状态好一般差0.30.50.这是一个面临三种自然状态(产品销路)和三种情况的风险量化问题。要解决上述问题，首先要计算每个方案的期望损益值：方案A1：EMV1=0.3×20+0.5×14+0.2×(-2)=12.6方案A2：EMV2=0.3×12+0.5×17+0.2×12=14.5方案A3：EMV3=0.3×8+0.5×10+0.2×10=9.4通过计算比较，选取期望值最大，即EMV=14.5万元的方案A2（中批量）方案为最佳方案，说明此方案的风险最小。7.5.3风险量化分析的工具与技术这是一个面临三种自然状态(产品销路)和三种情况的风险量化3.决策树决策树也是进行风险量化分析的有效方法。它把有关决策的相关因素分解开来，逐项计算其概率和期望值，并进行方案的比较和选择。它具有层次清晰、不遗漏、不易错的优点。

决策树的结构较简单，以方块或圆圈为结点，用直线连接结点而形成一种树状结构。7.5.3风险量化分析的工具与技术3.决策树7.5.3风险量化分析的工具与技术用决策树方法进行风险量化的步骤是：1）绘制决策树按问题所给信息，由左至右顺序绘制决策树。所用符号有：□—表示决策节点。○—表示状态节点。2)计算方案的益损期望值，并将计算结果标注在相应的状态节点上端。3）对益损期望值进行比较并选取最优的期望值填在决策节点上，相应的方案即为最优方案。7.5.3风险量化分析的工具与技术用决策树方法进行风险量化的步骤是：7.5.3风险量化分析的好一般差

例7.3某企业决定开发新一代节水筏门，以便及早进行项目投产前的各项准备工作。生产批量的大小主要依据市场的销路好坏而定。经过对市场的考察和分析得出3种可能的方案，即大、中、小三种方案相对于三种销路（好，一般，差），其益损值见表7.6。表7.6三种项目方案的损益值7.5.3风险量化分析的工具与技术

状态概率损益值方案

0.30.50.2大批量生产A1中批量生产A2小批量生产A3402416283420-42420好一般差例7.3某企业决定开发新一代节水筏门，以便及早进对上例可以得出决策树如图7.6：销路好（0.3）大批量生产A1销路一般(0.5)销路差(0.2)销路好（0.3）销路一般(0.5)销路差(0.2)销路好（0.3）销路一般(0.5)销路差(0.2)4028-424342416202018.2925.2中批量生产A2小批量生产A3图7.6例7.3的决策树通过计算可知，中批量生产的收益最大，其风险也是最低。7.5.3

风险量化分析的工具与技术对上例可以得出决策树如图7.6：销路好（0.3）大批量生产4．模拟与仿真

在项目管理中最常用的模拟与仿真办法是蒙特卡罗法（Monte-Carlo法）又称统计试验法或随机模拟法。该法是一种通过对随机变量的统计试验、随机模拟求解数学、物理、工程技术问题近似解的数学方法，其特点是用数学方法在计算机上模拟实际概率过程，然后加以统计处理。可以随机模拟各种变量间的动态关系，解决某些具有不确定性的复杂问题，被公认为是一种经济而有效的方法。

7.5.3

风险量化分析的工具与技术4．模拟与仿真7.5.3风险量化分析的工具与技术图7.7一个项目进度日程的蒙托卡罗模拟7.5.3

风险量化分析的工具与技术

项目中常用蒙托卡罗模拟法来模拟仿真项目的日程，通过对项目的多次“预演”得出如图7.7所示的项目进度日程的统计结果。该图表明了完成项目的累积可能性与某一时间点的关系，项目固定完成工期越靠左则按时完成项目的风险愈高，反之风险愈低。图7.7一个项目进度日程的蒙托卡罗模拟7.5.3风险量7.6风险应对7.6.1风险应对的概念

7.6.2制定风险应对计划的依据7.6.3风险应对的方法和策略

7.6风险应对7.6.1风险应对的概念7.6.1风险应对的概念

风险应对就是针对前面风险定性、定量分析结果，为降低项目风险的负作用而制订的风险应对措施。风险应对计划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必须与项目成功的时间性、现实性相适应。风险应对计划通常是从几个备选方案中挑选出的最优的一个。7.6.1风险应对的概念风险应对就是针对前面风险定性、7.6.2

制定风险应对计划的依据制订项目风险应对计划的主要依据包括：（1）风险管理计划。（2）项目风险的特性。（3）风险排序。（4）风险认知。（5）可接受风险水平。（6）可供选择的风险应对措施。7.6.2制定风险应对计划的依据制订项目风险应对计划的主要

风险应对可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出以下多种策略：减轻风险、预防风险、转移风险、回避风险、自留风险和后备措施等。对不同的风险可采用不同的处置方法和策略，对同一个项目所面临的各种风险，可综合运用各种策略进行处理。7.6.3

风险应对的方法和策略7.6.3风险应对的方法和策略1.减轻风险对于已知风险，可以在很大程度上加以控制，使其风险减轻。对于可预测风险，可以采取迂回策略，尽量将每个风险因素都减少到可以接受的水平上。对于不可预测风险，要尽量使之转化为可预测风险或已知风险，然后加以控制和处理。在减轻风险中，要集中力量专攻威胁最大的风险。

7.6.3

风险应对的方法和策略1.减轻风险7.6.3风险应对的方法和策略2.预防风险预防策略通常采取有形或无形手段。工程法是一种有形的手段。工程法预防风险有多种措施：一是防止风险因素出现；二是减少已存在的风险因素；三是将风险因素分离分割。无形的风险预防手段有教育法和程序法。3.转移风险

转移风险又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。7.6.3

风险应对的方法和策略2.预防风险7.6.3风险应对的方法和策略4.回避风险回避风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也很严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。5.风险自留当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。7.6.3

风险应对的方法和策略7.6.3风险应对的方法和策略6.后备措施有些风险要求事先制定后备措施。一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。主要有费用、进度和技术三种后备措施。一是预算应急费。二是进度后备措施。三是技术后备措施。7.6.3风险应对的方法和策略6.后备措施7.6.3风险应对的方法和策略7.7风险监控7.7.1风险监控的概念7.7.2风险监控的依据7.7.3风险监控的技术与方法

7.7风险监控7.7.1风险监控的概念风险监控就是跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估风险减轻的效果。项目风险控制的内容主要包括：反复进行项目风险的识别与度量、监控项目潜在风险的发展、监测项目风险发生的征兆、采取各种风险防范措施减小风险发生的可能性、应对和处理发生的风险事件、减轻项目风险事件的后果、管理和使用项目的不可预见费、实施项目风险管理计划等。7.7.1

风险监控的概念风险监控就是跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新出现的风险风险监控的依据主要有：（1）风险管理计划。（2）风险应对计划。（3）项目沟通。（4）附加的风险识别和分析。（5）项目评审。7.7.2

风险监控的依据7.7.2风险监控的依据风险监控的主要技术和方法有：（1）项目风险应对审计。（2）定期项目评估。（3）挣值分析。（4）技术因素度量。（5）附加风险应对计划。（6）独立风险分析。7.7.3

风险监控的技术与方法风险监控的主要技术和方法有：7.7.3风险监控的技术与方法演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

第七章项目风险管理

7.1概述

7.2风险管理规划

7.3风险识别

7.4风险定性分析

7.5风险量化分析

7.6风险应对

7.7风险监控第七章项目风险管理7.1概述第七章项目风险管理7.1.1风险7.1.2风险管理7.1.3风险管理的过程

7.1概述7.1.1风险7.1概述1.风险的定义不同的学者对风险的概念有不同的理解，一般情况下将风险与损失的不确定性相联系。但任何一种定义都可能具有一定的主观性，这主要是由风险的特点和它所应用的范围所决定。目前主要的观点有：（1）损失机会和损失可能性（2）损失的不确定性（3）实际与预期结果的离差（4）实际结果偏离预期结果的概率

7.1.1

风险7.1.1风险7.1.1

风险

2.风险的特征（1）客观性（2）损害性（3）不确定性

空间上的不确定性

时间上的不确定性

损失程度的不确定性（4）可认识性（5）发展性7.1.1风险7.1.1

风险3.

风险的分类按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险波及的范围可将风险分为特定风险和基本风险；按损失产生的原因可将风险分为自然风险和人为风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。7.1.1风险3.风险的分类7.1.2

风险管理

风险管理（RiskManagement）指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、分析、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动总称。

7.1.2风险管理7.1.3

风险管理的过程美国系统工程研究所（SEI）把风险管理的过程分成若干个环节：风险识(Identify)、风险(Analyze)、风险计划(Plan)、风险跟(Track)、风险控制(Control)和风险管理沟通(Communicate)，如图7.1所示。而在PMI制定的PMBOK（2004版）中的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险量化分析、风险应对计划、风险监视和控制6个部分。

图7.1SEI的风险管理过程架构图7.1.3风险管理的过程美国系统工程研究所（SEI7.2.1风险管理规划的概念7.2.2风险管理规划的依据7.2.3风险管理规划的方法和内容7.2.4风险管理规划的成果

7.2

风险管理规划7.2.1风险管理规划的概念7.2风险管理规划风险管理规划（RiskManagementPlanning）是规划和设计如何进行项目风险管理活动的过程，是进行项目风险管理的第一步。主要工作包括：定义项目组及风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等，风险规划用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策，它的结果将是整个项目风险管理的战略性的和全生命期的指导性纲领。在进行项目风险规划时，主要应考虑的因素有：项目图表、风险管理策略、预定义的角色和职责、项目业主方与利益相关者的风险容忍度、风险管理模板和WBS等。7.2.1

风险管理规划的概念风险管理规划（RiskManagementPlannin7.2.2

风险管理规划的依据风险管理规划的制定依据来源于如下几个方面：（1）公司和组织的风险管理政策和方针。（2）项目规划中包含或涉及的有关内容。（3）项目组及个人所经历的风险管理实践和积累的相应风险管理经验。（4）决策者，责任方及授权情况。（5）项目利益相关者对项目风险的敏感程度和承受能力。（6）可获取的数据及管理系统情况。（7）风险管理模板，以使风险管理标准化、程序化，可持续性改进。（8）工作分解结构、活动时间估算、费用估算。（9）当地的法律、法规和相应标准。7.2.2风险管理规划的依据

风险管理规划一般通过规划会议的形式制定。会议参加人员应包括项目经理、项目团队小组长、组织中管理风险规划和实施的人员、关键的利益相关者以及任何需要参与的人员。风险管理规划涉及如下主要内容：（1）方法：确定项目风险管理使用的方法、工具、和数据资源。（2）作用和职责：明确每一类风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任。（3）时间周期：界定项目生命期中风险管理过程的各运行阶段、过程评价、控制和变更的周期或频率。7.2.3风险管理规划的方法和内容7.2.3风险管理规划的方法和内容（4）类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别。（5）基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动。（6）汇报形式：规定风险管理各个过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。（7）跟踪：规定如何以文档的方式记录项目风险管理的过程，此风险管理文档将有利于当前项目的管理、项目的监察、经验教训的总结及日后项目的指导。7.2.3风险管理规划的方法和内容（4）类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别

风险管理规划的成果应该形成项目的风险管理计划。风险管理计划就是描述项目进行过程中风险的管理如何操作与实施的具体化指导文件。它的主要内容包括以下几下方面。（1）方法论。

（2）角色与职责。

（3）预算。

（4）时间。

（5）风险分类。

（6）风险概率与影响的定义。（7）修正的利益相关者风险容忍度。（8）报告形式。（9）跟踪。7.2.4风险管理规划的成果风险管理规划的成果应该形成项目的风险管理计工艺项目外部组织项目管理原材料技术复杂度可靠性质量评估计划控制沟通人员资源资金优先权供应商法律市场消费者天气图7.2

风险分解结构图示例7.2.4

风险管理规划的成果工艺项目外部组织项目管理原材料技术复杂度可靠性质量评估计划项目目标很低0.05低0.1适度0.2高0.4很高0.8费用明显的费用增加<10%的费用增加10%-20%的费用增加20%-40%的费用增加>40%的费用增加进度不明显的进度推迟进度推迟<5%总项目进度推迟5%-10%总项目进度推迟10%-20%总项目进度推迟>20%范围不被觉察的范围变更小区域的范围变更大区域的范围变更不能接受的范围变更结束时项目范围已面目全非质量不被觉察的质量下降不得不进行的质量下降经客户同意的质量下降客户不能接受的质量下降结束时项目已不能使用表7.1风险对项目主要目标影响程度的定义表7.2.4风险管理规划的成果项目目标很低0.05低0.1适度0.2高0.4很高7.3

风险识别7.3.1风险识别的概念7.3.2风险识别的依据7.3.3风险识别的工具与技术7.3.4风险识别的成果

7.3风险识别7.3.1风险识别的概念7.3.1

风险识别的概念

风险识别就是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。

项目风险识别（RiskIdentification）是项目风险管理的基础和重要组成部分，风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。项目风险识别的过程一般可分五步走：确定目标、明确最重要的参与者、收集资料、估计项目风险形势、根据直接或间接的症状将潜在的项目风险识别出来。7.3.1风险识别的概念风险识别就是将项目风险的因项目启动其它计划产品描述WBS资源计划历史资料明确风险识别目标人员确定与分工收集资料估计项目风险形势风险来源表风险分类与分组风险症状对项目管理其它方面的要求风险识别成果风险识别的依据风险识别过程图7.3风险识别过程图检查表/德尔菲法/头脑风暴法/SWOT法/敏感性分析/系统分析法/因果分析法（流程图法）/情景分析法/WBS法/实验法/经验判断法风险识别技术与工具7.3.1风险识别的概念项目其它计划产品描述WBS资源计划历史资料明确风险人员确定收风险识别的依据主要包括如下内容：（1）风险管理规划的成果；

（2）项目规划；

（3）风险种类；

（4）历史资料；

（5）公开信息与资料。

7.3.2

风险识别的依据风险识别的依据主要包括如下内容：7.3.2风险识别的依据7.3.3

风险识别的工具与技术

在项目风险识别过程中借助于一些技术和工具，不但识别风险的效率高而且操作规范，不容易产生遗漏。目前主要应用的风险识别工具与技术有以下5种。

1.文件审查法（DocumentationReviews）文件审查就是通过对项目所有文件，包括项目计划，设想，前期文件及相关资料等进行结构性审查，从而找出项目可能存在的风险因素的方法。项目的各种计划，以及这些计划执行的连续性都有可能揭示出项目可能存在的风险。7.3.3风险识别的工具与技术

1)头脑风暴法（Brainstorming）2)德尔菲法（Delphitechnique）

3)面谈法

（Interviewing）4)根本原因确认（Rootcauseidentification）

5)SWOT分析法（SWOTanalysis）

7.3.3

风险识别的工具与技术2.信息收集法（InformationGatheringTechniques）通过收集有关信息来分析项目风险的方法，具体有：1)头脑风暴法（Brainstorming）7.3.

3.检查表法（Checklist）

一个成熟的项目公司或项目组织要掌握丰富的风险识别检查表工具。采用标准化检查表的好处：（1）将企业长期积累下来的经验保留于标准化的检查表中，防止因有技术人员的流失而使其掌握的技术也随之流失；（2）便于操作人员的训练，易于实施，使得工作人员在较短的时间内就可掌握正确的工作方法，尤其在人员流动大的组织，更为需要；（3）易于追查产生问题的原因。遇到项目异常发生时，依检查表逐步追究，可在最短的时间内，找到产生问题的原因之所在，即时调整，可收到事半功倍的效果。

7.3.3

风险识别的工具与技术3.检查表法（Checklist）7.3.3风险表7.2项目风险检查表例风险的方面检查的内容是否人力方面1、人员都到位了吗？2、他们有经验、能胜任专业技术要求吗？3、项目组成员能够投入足够的时间和精力吗？4、人员的分工明确吗？5、关键人员变动或离开怎么办？技术方面1、新技术是否已进行充分的先期演示？2、它可靠吗？3、技术状态的变更控制有效吗？4、硬件、软件功能划分合理否？5、在产品生产出来之前，该技术是否会过时？管理方面1、项目获得管理层和其他各方的支持吗？2、项目的需求分析是否得到客户的确认？3、项目利益相关者清楚吗？他们的影响力清楚吗？4、进度计划合理吗？5、生产保障条件具备吗？6、资源是否冲突？7.3.3

风险识别的工具与技术表7.2项目风险检查表例风险的方面检查的内容是否人力方面1风险的方面检查的内容是否资金方面1、资金是否到位？万一资金不能按时到位该怎么办？2、是否制定成本控制措施？3、项目干系人在财务预算时的信心如何？4、公司的现金流是否能够支撑该项目？5、项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？物资供应方面1、项目所需的物资都具备吗？2、物资出现质量事故时有补救措施吗？其它方面1、天气将对项目造成什么影响？2、合同合法、有效吗？3、项目组织在合同中的责任、义务清楚吗？7.3.3

风险识别的工具与技术风险的方面检查的内容是否资金方面1、资金是否到位？万一资金不研发项目不同阶段的风险：（1）启动阶段

在此阶段，对用户群的需求把握还不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏移；或者由于对市场的变化反映迟缓，在新产品开发的启动阶段就发现其它公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市；（2）计划阶段

项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式偏移；（3）实施阶段

包括经济方面的风险问题、技术方面的风险问题、以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题；（4）收尾阶段

7.3.3

风险识别的工具与技术研发项目不同阶段的风险：7.3.3风险识别的工具与技术4.情景分析法（AssumptionsAnalysis）

情景分析法就是通过有关数字、图表和曲线等，对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法。

5.图表法（DiagrammingTechniques）

可用于进行风险识别的图表工具主要有：1)因果图（也称鱼骨图）。图7.4是一个常用的因果图的示例。时间设备方法原料能量检测人员环境主要的缺陷潜在的原因结果7.3.3

风险识别的工具与技术4.情景分析法（AssumptionsAnal

2)系统或程序流程图用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。图7.5是设计复查程序流程图示例否是设计检查修正着手实施设计通过图7.5设计复查程序流程图示例

图表法可以通过直观的图表帮助项目小组分析风险可能存在的环节，有助于解决问题的科学化与高效化。7.3.3

风险识别的工具与技术2)系统或程序流程图否是设计检查修正着手实施设

风险识别的成果主要由项目风险来源表，风险症兆，风险的类型说明，其它要求等四部分组成。（1）项目风险来源表

风险来源表中将所有已经识别出的项目风险罗列出来并将每个风险来源加以说明。（2）风险征兆

有时也被称为触发器（Triggers）或预警信号。是指风险已经发生或即将发生的外在表现，是风险发生的苗头和前兆。

7.3.4风险识别的成果风险识别的成果主要由项目风险来源表，风险症兆，风险的（3）项目风险的类型说明

建设项目的风险可以分为项目建议书、项目可行性研究、项目融资、项目设计、项目采购、项目施工及运营七组。建设项目施工阶段的风险则可按管理者分为业主风险和承包商风险二类。每一组和每一类风险都可以按需再进一步细分。（4）其它要求

项目管理是一个不断改进和不断完善的过程，因此任何一个阶段的工作结果都要包括对前面工作进行改进的建议和要求，项目风险识别工作的成果当然也应该包括对风险识别过程中发现的项目管理其它方面的问题进行完善和改进的建议和要求。7.3.4

风险识别的成果（3）项目风险的类型说明7.3.4风险识别的成果7.4

风险定性分析7.4.1风险定性分析的概念

7.4.2风险定性分析的依据

7.4.3风险定性分析的工具与技术

7.4.4风险定性分析的成果

7.4风险定性分析7.4.1风险定性分析的概念项目风险定性分析就是对项目管理全过程中已经识别了的风险通过定性方法进行评价的过程。主要任务是通过判断以作出项目风险需要进一步定量分析或是采取相关风险应对措施的决策。项目风险定性分析有两种类型，第一种是项目风险管理要研究与分析的对象本身就是定性的事物或材料，无法量化或者数量化水平较低。第二种是建立在定量研究基础之上的定性分析。7.4.1风险定性分析的概念项目风险定性分析就是对项目管理全过程中已经项目风险定性分析的依据是（1）风险管理规划。（2）已有类似项目的经验与教训。（3）项目进展所处的阶段。（4）项目范围管理。（5）项目类型。（6）风险识别的成果。7.4.2

风险定性分析的依据项目风险定性分析的依据是7.4.2风险定性分析的依据7.4.3风险定性分析的工具与技术1.

风险概率与影响评价

风险概率是指风险发生的可能性大小，风险影响是指风险一旦发生对项目目标（如时间，成本，范围或质量）的影响程度，包括负面的影响也包括积极的影响（如给项目带来的机会）。2.

风险概率与影响矩阵

风险概率与影响矩阵是通过综合风险概率和风险影响这两个尺度，构建一个矩阵，从而更有效地通过定性的方法对风险进行排序。排序结果可以划分为较低、低、中等、高和非常高几种状态。

7.4.3风险定性分析的工具与技术1.风险概率与影响评表7.3

风险概率－影响矩阵对一项具体风险的评分：风险评分=P×IIP0.050.100.200.400.800.9

0.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.08

对目标（如时间、费用、范围或质量）的影响程度比率如果风险确实存在，每一个风险都要通过它的发生概率和影响进行排序。在该风险矩阵中显示的组织对低（浅灰）、中（深灰）或高风险（黑色）的界限决定了具体风险的严重程度。7.4.3

风险定性分析的工具与技术表7.3是一个概率-影响矩阵（P－I矩阵）示例，给出了概率和影响估计值之间的乘积。风险概率与影响的取值办法是在风险管理计划中进行定义的（见7.2.4），它主要取决于项目业主与相关利益者的风险容忍度。表7.3风险概率－影响矩阵对一项具体风险的评分：风险评3.主观评分法

主观评分法就是由项目管理人员为项目运行过程中，每一阶段的每一风险因素，给予一个主观评分，然后分析项目是否可行的作法。它将项目中每一单个风险都赋予一个权值。

7.4.3

风险定性分析的工具与技术3.主观评分法7.4.3风险定性分析的工具与技术表7.4主观评分法费用风险工期风险质量风险人员风险技术风险各阶段风险权值和各阶段风险权重概念阶段56344220.22开发阶段37556260.26实施阶段49766320.32收尾阶段74433210.2119261918191017.4.3

风险定性分析的工具与技术例7.1某项目要经过4个阶段，每个阶段的风险情况都已进行了分析，如表7.4所示，假定项目整体风险可接受的水平为0.6，请分析项目是否可行，并通过比较项目各阶段的风险情况，说明项目在哪一阶段相对风险最大？表7.4主观评分法费用工期质量人员技术各阶段风各阶段概念解：横向上把项目每一阶段的5个风险权值加起来，纵向上把每种风险的权值加起来，横向或纵向都可得到项目的风险总权值。之后，计算最大风险权值和，即用表的行数乘以列数，再乘以表中最大风险权值，就得到最大风险权值和。用项目风险总权值除以最大风险权值和就是该项目整体风险水平。表中最大风险权值是9，因此最大风险权值和＝459＝180，全部风险权值和＝101，所以，该项目整体风险水平＝101/180＝0.56。将此结果与事先给定的整体评价基准0.6相比，说明该项目整体上风险水平可以接受。另外通过计算项目各阶段的风险权重，可以知道该项目在实施阶段风险最大。7.4.3

风险定性分析的工具与技术解：横向上把项目每一阶段的5个风险权值加起来，纵向上风险定性分析的成果体现为以下几方面内容：（1）风险处理优先度的相对排序。（2）风险分类或分组。（3）需要在近期尽快处理的风险列表。（4）需要进一步量化分析风险列表。（5）低优先度的风险列表。（6）定性分析结果的趋势。7.4.4风险定性分析的成果风险定性分析的成果体现为以下几方面内容：7.4.4风险定7.5风险量化分析7.5.1风险量化分析的概念7.5.2风险量化分析的依据7.5.3风险量化分析的工具与技术

7.5风险量化分析7.5.1风险量化分析的概念风险量化分析就是通过定量的方法对已确认的风险进行比较分析的方法。项目风险量化包括对项目风险发生可能性大小（概率大小）的评价和估量，对项目风险后果严重程度的评价和估量，对项目风险影响范围大小的评价和估量，以及对于项目风险发生时间的评价和估量等方面。项目风险量化的主要作用是根据这种量化去制定项目风险的应对措施和开展项目风险的控制。7.5.1风险量化分析的概念7.5.1风险量化分析的概念风险量化分析的依据如下：（1）风险管理规划。（2）风险及风险条件排序表。（3）历史资料，如类比项目的文档，风险专家对类比项目的研究成果及所在行业或其他来源的相关信息数据。（4）专家判断结果。（5）风险识别成果。（6）风险定性分析的成果。7.5.2风险量化分析的依据风险量化分析的依据如下：7.5.2风险量化分析的依据1.敏感性分析参见3.3.2节内容。2.期望徝法

期望值是指概率中随机变量的数学期望，是变量的输出值乘以其概率的总和。我们把项目的每个目标变量看成是离散的随机变量，其取值就是每种情况所对应的损益值。每种情况的损益期望值为：EMV=其中Pi是第i个状态发生的概率，Xi为该情况在此状态下的损益值。

7.5.3风险量化分析的工具与技术1.敏感性分析7.5.3风险量化分析的工具与技术状态

损益值概率方案好一般差0.30.50.2大批量生产A1中批量生产A2小批量生产A320128141710-21210例7.2某企业决定今后五年内生产某电子产品的生产批量，以便及早进行生产前的各项准备工作。生产批量的大小主要依据市场的销路好坏而定。现有3种可能的方案，即大、中、小三种方案相对于三种销路（好，一般，差）的损益值见表7.5。表7.5各方案不同状态下的损益值7.5.3风险量化分析的工具与技术状态好一般差0.30.50.这是一个面临三种自然状态(产品销路)和三种情况的风险量化问题。要解决上述问题，首先要计算每个方案的期望损益值：方案A1：EMV1=0.3×20+0.5×14+0.2×(-2)=12.6方案A2：EMV2=0.3×12+0.5×17+0.2×12=14.5方案A3：EMV3=0.3×8+0.5×10+0.2×10=9.4通过计算比较，选取期望值最大，即EMV=14.5万元的方案A2（中批量）方案为最佳方案，说明此方案的风险最小。7.5.3风险量化分析的工具与技术这是一个面临三种自然状态(产品销路)和三种情况的风险量化3.决策树决策树也是进行风险量化分析的有效方法。它把有关决策的相关因素分解开来，逐项计算其概率和期望值，并进行方案的比较和选择。它具有层次清晰、不遗漏、不易错的优点。

决策树的结构较简单，以方块或圆圈为结点，用直线连接结点而形成一种树状结构。7.5.3风险量化分析的工具与技术3.决策树7.5.3风险量化分析的工具与技术用决策树方法进行风险量化的步骤是：1）绘制决策树按问题所给信息，由左至右顺序绘制决策树。所用符号有：□—表示决策节点。○—表示状态节点。2)计算方案的益损期望值，并将计算结果标注在相应的状态节点上端。3）对益损期望值进行比较并选取最优的期望值填在决策节点上，相应的方案即为最优方案。7.5.3风险量化分析的工具与技术用决策树方法进行风险量化的步骤是：7.5.3风险量化分析的好一般差

例7.3某企业决定开发新一代节水筏门，以便及早进行项目投产前的各项准备工作。生产批量的大小主要依据市场的销路好坏而定。经过对市场的考察和分析得出3种可能的方案，即大、中、小三种方案相对于三种销路（好，一般，差），其益损值见表7.6。表7.6三种项目方案的损益值7.5.3风险量化分析的工具与技术

状态概