企业战略管理

企业战略管理

MBA课程于洋吉林大学管理学院第一页，共二百七十一页。主要内容第一章企业战略管理概论第二章企业战略分析第三章企业战略定位第四章企业竞争优势第五章企业竞争战略第六章企业国际化战略第七章企业成长战略第八章企业战略管理工具第九章企业战略组织结构第十章企业战略控制第二页，共二百七十一页。第一章企业战略管理概论第一节企业战略管理的概念第二节企业战略管理的目的第三节企业战略管理的过程第四节企业战略管理的系统第三页，共二百七十一页。案例：“巨人”的兴衰史玉柱与巨人的创业史：4000元与M－6401桌面排版系统1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市

问题巨人集团当年陷入危机的根源是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？第四页，共二百七十一页。第一节企业战略管理的概念一、战略管理的本质二、战略管理的概念第五页，共二百七十一页。一、战略管理的本质弄清楚三个问题：战略管理理论与其他管理理论的关系？研究目的是什么？谁来执行战略管理？第六页，共二百七十一页。

未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理第七页，共二百七十一页。二、明茨伯格的5P企业战略涵义战略是一个计划；(Plan)战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)战略是一个计谋；（Ploy）第八页，共二百七十一页。第二节企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管理的四个关键因素第九页，共二百七十一页。一、战略管理的核心问题一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？——如何获取竞争优势罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用

第十页，共二百七十一页。二、企业竞争优势的获取进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力第十一页，共二百七十一页。竞争优势的获取方式产业先见竞争预见商机发现需求市场地位竞争占有市场满足需求核心能力竞争获得差异创造需求第十二页，共二百七十一页。三、战略管理的四个关键因素组织整体的目标与目的资源供给者参与决策制定的过程短期利益与长期利益的协调效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？

第十三页，共二百七十一页。第三节企业战略管理的过程※战略分析——了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析外部环境——发现机会和威胁评估内部环境——识别优势和劣势※战略制定——对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定业务战略制定职能战略※战略实施——采取一定的步骤、措施实现战略目标实施有效的战略控制创造有效的组织设计进行合理的资源配置第十四页，共二百七十一页。企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施第十五页，共二百七十一页。第四节企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式二、战略管理者三、资源供给者第十六页，共二百七十一页。一、战略管理系统的模式战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。战略管理系统的模式自上而下自下而上上下结合第十七页，共二百七十一页。二、战略管理者战略管理者战略管理者的构成战略管理能力第十八页，共二百七十一页。战略管理者战略管理者：是企业战略管理的主体是企业内外环境的分析者是企业战略的制定者是战略实施的领导者是实施过程的监督者是结果的评价者第十九页，共二百七十一页。战略管理者的构成董事会高层管理者各事业部经理职能部门管理者专职计划人员第二十页，共二百七十一页。战略管理能力分析能力预见能力案例：威尔逊：先声夺人变革能力案例：派克公司：借尸还魂应变能力第二十一页，共二百七十一页。三、资源供给者物质资本人力资本智力资本知识（显性与隐性）、技术社会资本

顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）第二十二页，共二百七十一页。第二章企业战略分析第一节战略分析概述第二节宏观环境分析第三节市场需求分析第四节产业环境分析第五节竞争对手分析第六节内部条件分析第二十三页，共二百七十一页。第一节战略分析概述一、企业外部环境分析二、企业内部状况分析第二十四页，共二百七十一页。一、企业外部环境分析宏观的外部环境

间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治——法律因素、经济因素、社会——人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）微观的外部环境

产业环境：直接影响企业的生产经营活动。第二十五页，共二百七十一页。企业外部环境的特点企业环境的唯一性

企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析外部环境的变化性

企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。第二十六页，共二百七十一页。企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。第二十七页，共二百七十一页。二、企业内部状况分析市场营销工作分析财务管理工作分析生产管理工作分析人力资源工作分析研究开发工作分析企业文化分析……企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势第二十八页，共二百七十一页。第二节宏观环境分析

（PEST分析）政治——法律因素经济因素技术因素社会文化因素第二十九页，共二百七十一页。政治——法律因素国家产业政策民商法税法外贸法规政府稳定性对于外来企业的态度等制度第三十页，共二百七十一页。附：中国的制度环境儒家文化群体主义排斥科学技术社会主义制度集体主义追求平等市场经济体制个人主义资本原则文化传统经济体制社会制度第三十一页，共二百七十一页。经济因素GDP趋势利率货币供给通货膨胀与通货紧缩失业率可支配收入等第三十二页，共二百七十一页。技术因素政府对研发投入政府和行业对技术的重视新技术开发知识产权保护第三十三页，共二百七十一页。社会文化因素社会文化、社会习俗、社会道德观人口统计生活方式演变教育水平消费者习俗等第三十四页，共二百七十一页。宏观环境分析方法资料来源统计年鉴行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站……主要影响因素人口技术法律经济政策文化第三十五页，共二百七十一页。内容主要因素变化趋势机会威胁可能对策人口人口数量年龄结构经济GDP加入WTO地区经济政策主导产业财政支出法规公司法外贸法规税法文化消费偏好教育水平技术知识产权保护新技术表：××行业宏观分析框架第三十六页，共二百七十一页。附：中国当前经济发展问题城市繁荣、农村凋敝沿海富裕、内地贫穷经济发展、社会落后建设飞快、污染严重抑制内需、拼命出口城乡矛盾地区矛盾经济与社会矛盾经济发展与生态环境矛盾对外开放与国家安全矛盾

将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心”将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”核心问题：社会主义如何与市场经济相结合第三十七页，共二百七十一页。附：中国当前经发展趋势转变经济发展方式民生才是硬道理，公平也是生产力提高收入增加消费扩大内需转变经济发展方式提升劳动生产率技术进步制度变革第三十八页，共二百七十一页。第三节市场需求分析一、市场细分二、目标市场定位第三十九页，共二百七十一页。一、市场细分与产品相关的变量与消费者心理相关的变量使用数量、价格敏感性、期望值、商标的忠诚程度性格、动机、生活方式社会经济变量地理分布变量年龄、性别、种族、民族、收入、教育水平、职业、家庭大小、生活方式、宗教、社会层次地区、城市、郊区、农村、城市规模、市场密度、气候第四十页，共二百七十一页。二、目标市场定位顾客需求识别消费行为分析商业模式定位案例：第四十一页，共二百七十一页。第四节产业环境分析一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度五、购买商讨价还价的能力六、供应商讨价还价的能力七、战略环境要素评价模型第四十二页，共二百七十一页。一、波特的五种力量模型现有公司的竞争替代产品供应者购买者潜在竞争者第四十三页，共二百七十一页。波特行业竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：现有公司的竞争新进入者的威胁替代产品的威胁购买者讨价还价的力量供应者讨价还价的力量波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。第四十四页，共二百七十一页。企业战略制定者的任务在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度第四十五页，共二百七十一页。二、行业新加入者的威胁新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：产业的规模经济产品差异优势产业的资金需求转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本产业的分销渠道与规模经济无关的成本优势专利原材料政府补贴优惠政策第四十六页，共二百七十一页。构筑行业壁垒案例：长虹的价格战（规模经济）；利乐的价值网络第四十七页，共二百七十一页。三、替代产品的威胁替代产品的赢利能力生产替代产品的企业所采取的经营战略用户的转变费用或学习成本案例：城市电动车替代摩托车（转换成本低）第四十八页，共二百七十一页。阻止替代提高转换成本提高学习成本案例：微软的市场策略案例：HP、吉列的成本分离第四十九页，共二百七十一页。四、现有竞争者之间的竞争程度竞争程度在如下情况下会变得很激烈：众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业内具有非常高的固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高退出壁垒高，企业间竞争的白热化第五十页，共二百七十一页。五、购买商讨价还价的能力购买商集中程度本行业产品的标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重转变费用本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息第五十一页，共二百七十一页。六、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性第五十二页，共二百七十一页。七、战略环境要素评价模型关键外部因素权数分数加权分消费偏好升级0.3030.90政府放松管制0.2010.20对手采取扩张战略0.3041.20技术不成熟0.2020.40总加权分数1.002.70第五十三页，共二百七十一页。战略环境要素评价模型步骤列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁——1分轻度威胁——2分一般机会——3分重大机会——4分加权求和第五十四页，共二百七十一页。第五节竞争对手分析

长远目标现行战略自我假设潜在能力第五十五页，共二百七十一页。竞争对手产品目标资源战略强势弱势竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4……第五十六页，共二百七十一页。竞争对手状况分析模型关键权数

本公司竞争对手1竞争对手2因素得分加权分得分加权分得分加权分市场份额0.2020.4030.6010.20价格0.2020.4010.2040.80产品质量0.3030.9030.9010.30消费偏好0.3030.9030.9020.60总加权分1.002.602.601.90第五十七页，共二百七十一页。竞争对手状况分析模型确定影响本行业成功的关键因素：5~10个为宜；确定每个因素的权数；确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——较弱3分——较强4分——最强加权求和第五十八页，共二百七十一页。第六节内部条件分析通过对比分析来认识企业的优势和劣势营销能力生产能力财务能力组织能力研发能力……第五十九页，共二百七十一页。一、企业能力的分析方法第六十页，共二百七十一页。企业能力的分析方法（续）第六十一页，共二百七十一页。二、企业资源与能力分析行业竞争重要性企业拥有程度低高低高市场推广品牌销售技术资金关系人力资源第六十二页，共二百七十一页。三、关键成功因素分析法（KSF）关键成功因素法（KSF）就是通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素进行战略规划。比较分析法比较本行业成功企业与失败企业，差别是关键因素市场分析法分析整个行业，找出关键性的成功因素第六十三页，共二百七十一页。关键成功因素分析步骤确定企业目标和市场定位识别所有成功要素确定关键成功要素技术营销资金品牌关系加总技术112228营销112228资金001124品牌002125关系000011第六十四页，共二百七十一页。四、企业内部因素评价模型企业内部因素评价模型列出企业的主要优势和劣势；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：主要劣势——1分一般劣势——2分一般优势——3分主要优势——4分加权求和第六十五页，共二百七十一页。企业内部因素评价表关键因素权数分数加权分职工士气0.2220.44产品质量0.1840.72利润率水平0.1030.30流动资金0.1530.45组织结构0.3010.30研究和开发0.0520.10总和1.00

2.31第六十六页，共二百七十一页。第三章企业战略定位第一节环境、战略、能力的匹配第二节SWOT分析矩阵第三节企业使命第四节企业战略目标第六十七页，共二百七十一页。战略定位思路战略主题发展方向定位构建商业模式SWOT机会与优势资源和能力战略立足点战略方案发展模式战略目标战略方针第六十八页，共二百七十一页。第一节环境、战略、能力的匹配战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：我的资源和能力允许我去干什么？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心第六十九页，共二百七十一页。第二节SWOT分析矩阵战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。第七十页，共二百七十一页。SWOT战略组合优势——S（列出优势）劣势——W（列出劣势）机会——O（列出机会）SO战略利用优势抓住机会WO战略利用机会克服劣势威胁——T（列出威胁）ST战略利用优势避免威胁WT战略降低劣势减少威胁第七十一页，共二百七十一页。优势——S产品质量高劳动力成本低航天业领先劣势——W企业总体收益减少资产负债率上升经营范围限于北美机会——O美元贬值航天工业增长快德国大众出现问题SO战略购买一个航天工业企业增加出口WO战略建立一个航天工业合资企业在欧洲设厂威胁——T外国汽车进入中东油价上升福特推出新车ST战略增加广告费WT战略改善管理研发节油型产品第七十二页，共二百七十一页。SWOT分析法O（机会）（劣势）WS（优势）

T（威胁）保守型战略增长型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）第七十三页，共二百七十一页。要素权数分数加权分数政府放松管制主要对手扩张消费偏好升级技术不成熟0.30.20.30.231420.90.21.20.4合计1.0

2.7要素权数分数加权分数职工士气服务质量营运资金利润增长水平技术开发人才组织结构0.20.20.10.150.050.33432210.60.80.30.30.10.3合计1.0

2.4第七十四页，共二百七十一页。SWOT分析法O（机会）（劣势）WS（优势）

T（威胁）保守型战略增长型战略防御型战略扭转型战略（竞争战略）第七十五页，共二百七十一页。第三节企业使命一、企业使命二、企业哲学三、企业宗旨四、企业使命分析第七十六页，共二百七十一页。一、企业使命企业使命的涵义企业使命的内容决定企业使命的因素第七十七页，共二百七十一页。企业使命的涵义企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。第七十八页，共二百七十一页。企业使命与企业目标的关系企业使命企业目标具体目标行为/任务第七十九页，共二百七十一页。企业使命的内容企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）企业宗旨（企业经营宗旨）第八十页，共二百七十一页。使命与愿景的区别愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。愿景是企业使命或目标的起点。第八十一页，共二百七十一页。企业的社会责任所有者--要求有好的投资报酬用户--要求提供满意的产品（服务）职工--要求有良好的物质待遇和发展机会供应商--要求可靠的信用政府--要求纳税并遵纪守法竞争对手--要求公平和宽容社会公众--要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动第八十二页，共二百七十一页。麦当劳公司的愿景成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅

对麦当劳而言，”最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。

对我们的顾客而言，”最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。对我们的社区而言，”最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。

对於我们的持牌人而言，”最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。

对於我们的员工而言，”最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。

对我们的供应商而言，”最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。

对於我们的股东而言，”最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。

对我们的联合伙伴而言。”最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克….，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。第八十三页，共二百七十一页。二、企业哲学企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。第八十四页，共二百七十一页。麦当劳公司的经营哲学品质

麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务

快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。

清洁

餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。

物有所值

麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值”的承诺第八十五页，共二百七十一页。三、企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。第八十六页，共二百七十一页。企业宗旨（续）确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。第八十七页，共二百七十一页。狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较公司狭隘的宗旨合适的宗旨1.化妆品公司2.复印机公司3.化肥厂4.石油公司5.电影厂6.空调器厂我们生产化妆品我们生产复印机我们出售化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调器我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提供舒适的气候第八十八页，共二百七十一页。四、企业使命分析企业使命分析方法企业的定位第八十九页，共二百七十一页。德鲁克的企业使命分析方法谁是企业的顾客——某一类产品的消费者顾客在哪里——从地域上寻找消费者顾客买什么——顾客购买的本质不是产品，而是价值第九十页，共二百七十一页。企业的定位企业是什么——价值观顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？企业将会是什么——机会企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。企业应该是什么——优势企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。第九十一页，共二百七十一页。内部要求者外部要求者企业使命董事会管理阶层股东职员顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众决定企业使命的因素第九十二页，共二百七十一页。第四节企业战略目标一、战略目标的涵义二、企业总体战略目标体系三、战略目标的制定程序第九十三页，共二百七十一页。一、战略目标的涵义战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。第九十四页，共二百七十一页。二、企业总体战略目标体系长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。产品——市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；定性目标：各产品的发展态势、市场开发的方向等。第九十五页，共二百七十一页。企业总体战略目标体系（续）经营结构目标：企业为了实现产品——市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性目标：组织结构的调整、工艺的改进等。生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。量化目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。第九十六页，共二百七十一页。产品—市场目标企业战略层次目标体系长期基本目标经营结构目标生产率目标保证关系第九十七页，共二百七十一页。三、战略目标的制定程序宣布企业使命——最高层管理者长期战略目标——最高层管理者短期战略目标——最高层管理者经营单位战略目标——事业部经理职能部门目标——职能部门经理次级单位目标——次级单位经理个人目标——各个职工第九十八页，共二百七十一页。理想经营状态现实经营状况差距形成差距的原因外部环境未来发展企业内部条件变化机会、威胁、优势、劣势消除原因、弥补差距的能力战略目标企业战略目标制定的基本程序第九十九页，共二百七十一页。罗兰·贝格公司战略制定程序企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距评估筛选制定方案制定预算制定战略实施方案要素分析制定战略计划预算战略实施反馈反馈战略控制第一百页，共二百七十一页。第四章企业竞争优势第一节企业核心能力理论第二节价值链分析第三节企业竞争优势的实现第一百零一页，共二百七十一页。案例：新东方的发展战略1993年冬，俞敏洪在一间10平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校——新东方自1993年创办以来，新东方注册学员累计达到400万人次。据说，海外中国留学生中有70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。新东方的战略选择——定位英语培训，在全国进行地域扩张中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。问题新东方成功的原因是什么？新东方的核心能力是什么？第一百零二页，共二百七十一页。第一节企业核心能力理论一、企业竞争优势的源泉二、核心能力的概念三、核心能力的特征四、企业能力的结构第一百零三页，共二百七十一页。一、企业竞争优势的源泉进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力第一百零四页，共二百七十一页。竞争优势的本源产业先见竞争预见商机创造需求市场地位竞争占有市场满足需求核心能力竞争获得差异实现需求第一百零五页，共二百七十一页。二、核心能力的概念麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。用户价值独特性延展性第一百零六页，共二百七十一页。三、核心能力的特征价值特征：创造独特价值资产特征：专用性资产知识特征：隐形知识（惯例）第一百零七页，共二百七十一页。核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力第一百零八页，共二百七十一页。案例：佳能公司的核心能力与产品

精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□·········第一百零九页，共二百七十一页。四、企业能力的结构资源资源资源能力能力能力核心能力核心产品1核心产品2最终产品业务单元1业务单元2业务单元3第一百一十页，共二百七十一页。第二节价值链分析一、价值链的涵义二、价值链类型三、价值链分析第一百一十一页，共二百七十一页。一、价值链的涵义价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链的含义可以概括为：企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。第一百一十二页，共二百七十一页。价值链特征增值链企业竞争力取决于价值链每个环节是否增值协作链环节的协作才能使企业获取竞争力信息链价值链体现了信息流第一百一十三页，共二百七十一页。活动类型直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等第一百一十四页，共二百七十一页。价值链辅一般管理边助人力资源管理活技术开发际动采购

进货生产发货市场服务利物流作业物流营销润

基本活动第一百一十五页，共二百七十一页。二、价值链类型价值链结构三个层面的价值链第一百一十六页，共二百七十一页。价值链结构长价值链短价值链混合价值链销售物流服务销售物流生产研发原料第一百一十七页，共二百七十一页。三个层面的价值链行业价值链公司价值链运营作业链

供应(供应商)转变(制造商)流通(中间商)消费(最终用户)进货制造发货营销服务材料准备组装成型质量检验包装第一百一十八页，共二百七十一页。案例：温州打火机业的价值创造系统2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装附属企业45家，总计15000名员工10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？第一百一十九页，共二百七十一页。打火机上的螺丝，自己造1分钱一只向市场招标，4.5厘一只美国经济学家:这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失第一百二十页，共二百七十一页。选择关键价值环节并加强它为什么耐克不生产耐克鞋？第一百二十一页，共二百七十一页。微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业价值链第一百二十二页，共二百七十一页。三、价值链分析识别和界定活动分析活动的意义和效率价值链的改进第一百二十三页，共二百七十一页。1、识别和界定活动首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。避免过多地识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。第一百二十四页，共二百七十一页。例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见第一百二十五页，共二百七十一页。2、分析活动的意义和效率对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动花费了多少费用？为什么？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？第一百二十六页，共二百七十一页。3、价值链的改进改进价值链的两种途径：调整价值链改进/取消内部的低效率环节模式创新重组价值链整合上下游外包第一百二十七页，共二百七十一页。企业战略的关键环节价值链改进的目的是实现商业模式创新。商业模式构建必须服务于顾客价值创造根据顾客需求识别价值链关键环节围绕关键环节重组价值链、实现商业模式创新顾客价值第一百二十八页，共二百七十一页。企业战略的基点内部改善外部重组第一百二十九页，共二百七十一页。长价值链缩短缩短价值链，将资源集中于核心环节，形成产业链的龙头企业案例：耐克、三一重工、DELL第一百三十页，共二百七十一页。短价值链短价值链的优势在于专业化，企业使得商业模式的标准化、可复制，通过连锁和网络获得发展。如：连锁超市短价值链+长价值链案例：超市经营场地“改租为建”零售业+房地产可以结合吗？如何做？第一百三十一页，共二百七十一页。第三节企业竞争优势的实现一、企业竞争优势的构成要素二、企业竞争优势的实现模式第一百三十二页，共二百七十一页。一、企业竞争优势的构成要素顾客价值卓越的效率卓越的客户响应卓越的品质卓越的创新第一百三十三页，共二百七十一页。二、企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略卓越的：效率品质创新客户响应差异化低成本赢利能力价值创造建立建立核心能力塑造第一百三十四页，共二百七十一页。竞争优势要素的源泉卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的客户响应核心能力塑造顾客价值要求创造学习建立建立第一百三十五页，共二百七十一页。卓越的效率价值创造职能战略选择生产1、规模经济2、柔性制造系统营销1、合适的目标市场2、有效的促销物料管理1、JIT系统研发1、设计创新的流程2、易于制造的产品信息系统1、信息管理系统人力资源1、标准化技能培训2、自我管理团队第一百三十六页，共二百七十一页。卓越的品质价值创造职能战略选择生产1、质量控制系统营销1、专注于顾客2、质量反馈物料管理1、帮助供应商实现TQM2、供应商合理化研发1、降低产品制造的废品率2、产品设计考虑制造的便利信息系统1、监督客户流失的信息管理系统人力资源1、TQM培训第一百三十七页，共二百七十一页。卓越的创新价值创造职能战略选择生产1、与研发部门的合作营销1、向研发部门提供市场信息2、与研发部门合作开发研发1、开发新产品和新流程2、合作的开发流程信息系统1、知识管理的信息管理系统人力资源1、猎头招聘第一百三十八页，共二百七十一页。卓越的客户响应价值创造职能战略选择生产1、订单生产营销1、了解顾客2、信息反馈物料管理1、快速、简洁的物流系统研发1、将顾客引入到研发系统中2、选择标准化的零部件，简化流程信息系统1、基于信息网络的信息管理系统人力资源1、像顾客一样思考的培训项目第一百三十九页，共二百七十一页。案例：Dell的竞争优势戴尔电脑公司的超速发展历程1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。第一百四十页，共二百七十一页。PC行业的关键竞争要素PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。第一百四十一页，共二百七十一页。戴尔公司的竞争优势从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对“卓越的客户响应”的追求。对于PC行业，“卓越的客户响应”应表现为以下几个方面：生产制造实行订单生产营销环节要建立了解顾客的信息反馈系统物流环节实施快速、简洁的物流系统研发要选择标准化的零部件，简化流程信息系统要建立基于互联网的信息管理系统第一百四十二页，共二百七十一页。戴尔的业务流程图第一百四十三页，共二百七十一页。戴尔公司的竞争优势直销模式（directsales）即戴尔模式去掉了可能造成库存积压的两个中间环节，降低了库存成本。直接与客户打交道，能更好地了解客户的需求动向，更迅速地做出产品调整，适应市场需求。能向客户提供更好的服务，促使客户重复定货，扩大订购量。按定单生产(build-to-order)能够迅速采用最新技术产品，可以卖出好价钱，取得价格溢价。更好地反映客户需求，快速调整生产。收到付款才开始生产，财务负担轻，资金周转率高，有利于保持健全的财务结构。直销与按定单生产相结合，戴尔可以最大程度地减少库存成本、快速进入市场，因而迅速增加市场份额，取得较高的投资回报率。第一百四十四页，共二百七十一页。实践操作：发现卓越假设你们是一家新创建的为个人电脑产业生产磁盘驱动器的企业。你们的产品销售给个人电脑制造商。磁盘驱动器市场特点是快速的技术变化、产品生命周期只有6~9个月、激烈的价格竞争、制造设备固定成本高和规模经济效应明显等。你们的顾客——个人电脑制造商对产品必须符合的技术要求极为苛刻，而且他们还会对你施加压力要求准时交货以配合他们产品的上市时间。在这个产业中，哪种卓越是你企业最重要的？如何设计内部流程来建立这种竞争力？第一百四十五页，共二百七十一页。第五章企业竞争战略第一节企业竞争战略定位第二节企业竞争战略形式第三节企业商业模式构建第四节产业的商业模式第一百四十六页，共二百七十一页。企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略卓越的：效率品质创新客户响应差异化低成本赢利能力价值创造建立建立核心能力塑造第一百四十七页，共二百七十一页。第一节企业竞争战略定位一、企业价值创造二、企业竞争定位第一百四十八页，共二百七十一页。一、企业价值创造顾客需要——企业价值创造的源泉顾客需要的特征主观性多样性模糊性企业价值创造的空间企业创造顾客需要的载体顾客的要求品质、新颖、服务、价格低成本、差异化第一百四十九页，共二百七十一页。二、企业竞争定位差异化（高成本/高价格）成本领先（低成本/低价格）创新卓越品质客户响应可靠品质效率价值创造边界第一百五十页，共二百七十一页。竞争格局差异化（高成本/高价格）成本领先（低成本/低价格）丰田宝时捷通用红旗奇瑞第一百五十一页，共二百七十一页。企业竞争定位差异化（高成本/高价格）成本领先（低成本/低价格）丰田宝时捷通用红旗奇瑞创新卓越品质客户响应可靠品质效率第一百五十二页，共二百七十一页。波特的竞争战略钟高差异化（高值）4混合集中差异化（高价高值）

3

5顾客价成本领先（低价）值

2

6失败战略

1

7集中成本领先（低价低值）8低低价

格高第一百五十三页，共二百七十一页。第二节企业竞争战略形式一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略第一百五十四页，共二百七十一页。一、成本领先战略 又成为低成本战略，指低于竞争对手成本，或行业成本实施策略规模经济成本控制降低费用优势阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的竞争优势风险将注意力集中在几项价值链上，忽视价值链活动的关系战略易被模仿偏离消费偏好第一百五十五页，共二百七十一页。案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空能提供与火车硬卧一较高低的票价：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的3.6折。2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。春秋航空使用的是国产的摆渡车。老牌的航空公司统一使用的是进口的COBUS摆渡车，二者的价格相差4倍左右。春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料王正华也有“出手阔绰”的时候。2004年春秋航空投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。一直以来，春秋航空的营销费用差不多只占总成本的1.5%(老牌的航空公司要占到8%~10%)，这套系统功不可没。春秋航空的目标客户定位在三个层面旅游客户——这是春秋国旅的老客户。春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量自掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感年轻的都市白领——他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。春秋内部执行的是一个鼓励冒尖和创新的激励机制。十几位中高层管理者都持有公司股份，其中王正华持股19.7%。另外，春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。由于2006年出现赢利，公司首次设立了年终奖，并提出“年终奖一定是不搞平均主义大锅饭”的奖励原则。凡是获得“2006年度公司先进个人”的每人奖励干股3万元，现金1万元。评为部门先进的每人奖励3000元等等。

第一百五十六页，共二百七十一页。成本领先战略实施的原则全方位地控制成本该花的一分不少，不该花的一分不花成本控制不是“抠门”成本控制的目的是获取竞争优势动态的实施成本控制通过社会协作降低成本通过企业组织结构变革降低成本通过技术创新降低成本第一百五十七页，共二百七十一页。二、差异化战略

创造与众不同实施策略技术差异化产品差异化服务差异化渠道差异化品牌差异化优势建立顾客忠诚，阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的巨大竞争优势风险成本高不被认同的差异化第一百五十八页，共二百七十一页。案例：星巴克、真锅、上岛

三家台商咖啡连锁品牌在中国市场并存发展市场定位星巴克：20—35岁的年轻人，小资为主我不在办公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。真锅：25—45岁的人严肃而不乏轻松，商务人士上岛：18—60岁的人复式咖啡馆，甚至提供冰品吸引儿童理念定位星巴克：时尚休闲——第三生活空间真锅：专业精深——咖啡道文化上岛：兼收并蓄——大众休闲场所第一百五十九页，共二百七十一页。价格定位星巴克：平均20元（18-28元，但其品牌的产品价格较高）真锅：一般30元以上，蓝山60元。上岛：15-360元。产品定位星巴克：相对单一（意大利浓缩咖啡，高压机器蒸泡咖啡），利用品牌推广附加产品。真锅：日式咖啡（烘焙咖啡），磨烧后用滤纸滤泡出来，20多种咖啡豆，30多种咖啡产品。上岛：七大系列，500多个品种（各种饮品、中西套餐、铁板烧等）第一百六十页，共二百七十一页。服务定位星巴克：半服务式自助经营，体现第三生活空间—时尚、自由、休闲。真锅：全服务式、严肃、讲究。（冲泡温度89-92，上桌时65-67度）上岛：全程式服务、微笑、亲和。环境定位星巴克：时尚休闲布置，可随意谈笑、挪动组合桌椅、沙发。真锅：桌椅都是固定的，通常是面对面地设计安排，顾客不得不正襟危坐，比较适合正式的商务场合。上岛：装饰整体色调以咖啡色为主，柔和而自然，空间分割的区域，错落的梯级结构，不同的区域迎合不同的顾客休闲之处。第一百六十一页，共二百七十一页。差异化战略实施方式产品开发技术创新战略联盟提升服务撇脂定价品牌战略提高名气第一百六十二页，共二百七十一页。差异化优势技术、服务、营销模式是差异化的利器差异化战略是一个动态的过程创造顾客价值是实施差异化必要条件“鹤立鸡群”是差异化战略的最高目标与众不同是实施差异化战略的基本原则差异化战略的成功关键在于注重质量、追求创新、保持信誉卓越的创新、品质、客户响应第一百六十三页，共二百七十一页。三、集中化战略差异化战略成本领先战略集中化战略独特性成本地位

全行业

部分市场

第一百六十四页，共二百七十一页。案例：格兰仕“黑马”

1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛，供外贸单位出口。经过十几年的奋斗，到1991年，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。格兰仕从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。格兰仕利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，不断扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居第一。第一百六十五页，共二百七十一页。集中化战略两种形式成本集中化战略——企业寻求其目标市场上的成本优势差异集中化战略——企业追求其目标市场上的差异化优势第一百六十六页，共二百七十一页。案例分析：C电脑公司C公司做电话机起家。90年代后期，凭借3500万元的资金成功进入彩电行业，每年仅利润就达千万元以上。然而，随着我国家电市场进入超稳定结构时代的到来。市场需求日趋饱和，市场份额基本划分完毕。特别是进入2000年以来，行业利润明显下滑。这种形势迫使家电厂商必须寻找新的利益增长点。而以电脑制造业为代表的信息产业的快速崛起，令这些家电厂商顿时眼前一亮，C公司也不例外。一方面，两者无论是在技术、设备上还是在管理、行销模式上都有着较高的相关性，比较容易转型；另一方面，信息产业展示出了强大的市场魅力：短短几年间中国个人电脑的年产销量就突破了400万台，而且仍保持着每年40％至50％的高速增长。已有专家预言，未来几年中国将会成为仅次于美国、日本，年产销量达1000万台的第三大电脑生产国。从国家产业政策上讲，信息产业也被纳入了重点扶持的“朝阳产业”行列。从个人电脑市场细分情况来看，大体有3类消费者，其特点如下：1．高知识、高收入家庭，这部分消费者注重品牌和质量；2．高知识、低收入家庭，这部分消费者注重价格；3．低知识、低收入家庭，这部分消费者只需要入门级的电脑。第一百六十七页，共二百七十一页。有分析显示：目前电脑难以像电视那样普及，是由于存在两个门槛：一是电脑的应用。由于缺乏必要的应用培训，对于普通人来说，电脑在安装、升级、配置、错误处理、使用、学习等方面存在诸多困难，直接导致老百姓对电脑产生陌生感、排斥感。二是电脑的价位。过高的价位，使普通百姓可望而不可及。但是无论如何，随着时代的进步，越来越多的家庭购置了电脑，老百姓对电脑的需求也渐渐加大。电脑市场虽然规模潜力很大，有机会建立行业的口碑和影响力，但是电脑的性质决定了这项产品的竞争也是最激烈的。1998年我国家用电脑的市场份额最高的联想占15.9％，遥遥领先于其他三家主要竞争者。而四家最大的公司集中度仅为34.8％。C公司要进入这个行业，与联想等行业领先者相比在三个方面有所欠缺：1．由于C公司的供应采购量小，采购价格会高于联想等厂商3％—5％。2．C公司作为家电厂商进入电脑行业，品牌的产品形象弱于专业电脑厂家的产品形象。3．作为后来者，C公司尚没有掌握生产电脑的技术，行业的制造经验和管理经验要弱于领先者。总之，相比彩电，做电脑的挑战显然更大。市场千变万化，新技术层出不穷。之前已有家电厂商进军电脑市场失败的例子，C公司到底要不要进军电脑市场呢？问题：1.请分析C电脑公司的优劣势。2.如果你是C公司的总经理，请你提出该公司下一步的发展战略方案。3.你怎样看待企业的竞争战略？第一百六十八页，共二百七十一页。第三节企业商业模式构建商业模式：企业创造顾客价值、实现企业盈利的流程。商业模式构建是企业战略的重要内容。商业模式创新将改变市场结构，使企业获得新的发展空间。第一百六十九页，共二百七十一页。商业模式构建战略目标顾客价值根据顾客需求识别关键环节强化关键环节、重组价值链构建价值网络第一百七十页，共二百七十一页。++案例：基于互联网的价值创造消费需求：随时随地上网、方便携带、好玩关键环节：设计、技术、服务商业模式：设计移动信息平台、采用新技术、软件更新增值平台第一百七十一页，共二百七十一页。案例：住宅建设的商业模式消费需求：高品质、环境优美、服务到位关键环节：设计、保证品质的生产、服务商业模式：住宅产业化第一百七十二页，共二百七十一页。案例：电池汽车的商业模式消费需求：便宜、方便、快捷关键环节：？商业模式：？第一百七十三页，共二百七十一页。第四节产业的商业模式一、分散产业商业模式二、新兴产业商业模式三、成熟行业商业模式四、衰退产业商业模式第一百七十四页，共二百七十一页。一、分散产业商业模式

即，存在众多竞争者，低行业障碍的行业，绝大部分是中小企业寻求外部规模，建立严格管理下的分支机构统一设备专业化顾客专门化简单实惠商业模式主题：联合第一百七十五页，共二百七十一页。二、新兴产业商业模式问题基础弱缺乏技术标准顾客困惑需要政府支持战略选择标准化提高顾客忠诚分工协作商业模式主题：先发优势、标准竞争第一百七十六页，共二百七十一页。三、成熟行业商业模式产品开发正确定价工艺改革增加顾客使用量国际化商业模式主题：产品改进、服务和流程创新第一百七十七页，共二百七十一页。四、衰退产业商业模式领先或利基抽资转向或迅速放弃利基或抽资转向迅速放弃有利的产业结构不利的产业结构企业竞争力强企业竞争力弱

注：利基——集中于细分市场抽资转向——减少数量、渠道、服务，放弃小客户

商业模式主题：领导、利基、收割、剥离第一百七十八页，共二百七十一页。第六章企业国际化战略第一节公司国际化经营的特点第二节公司国际竞争战略的选择第三节企业进入国际市场的方式第一百七十九页，共二百七十一页。第一节公司国际化经营的特点经营空间广泛把整个世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间经营环境复杂所谓国际市场实际上是由世界上大大小小的国家和地区的市场组成的，环境因素多样化、不可控制性和不确定性远比国内高竞争激烈国际市场都是买方市场，与跨国公司的竞争是难以避免信息管理难度大语言与文字的差异、商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，使得企业进行市场调查获得信息，所花费的费用高得多计划和组织要周密对国际化经营的企业来说，在原材料供应、产品生产、销售、运输过程的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多，对管理工作要求更高第一百八十页，共二百七十一页。第二节公司国际竞争战略的选择产品标准化战略 这种战略的实质是开发标准化产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。广泛产品线战略 这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。国际集中化战略 这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。国家集中化战略这种战略是企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。受保护的空位战略 这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。第一百八十一页，共二百七十一页。四种基本战略国际战略企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场多国战略企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况全球战略企业通过低成本战略，把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行跨国战略企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势第一百八十二页，共二百七十一页。跨国战略全球战略多国战略国际战略低低高高差异化的要求成本降低的要求第一百八十三页，共二百七十一页。第三节企业进入国际市场的方式分支机构/子公司出口独资

合资

许可证代理/经销商出口非直接出口控制时间风险

第一百八十四页，共二百七十一页。第七章企业成长战略第一节企业战略态势第二节企业成长模式第三节企业多元化战略第一百八十五页，共二百七十一页。第一节企业战略态势稳定型战略增长型战略紧缩型战略格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择：稳定型战略——9.2%增长型战略——54.4%紧缩型战略——7.5%混合型战略——28.7%第一百八十六页，共二百七十一页。稳定型战略稳定型战略是稳定地、非快速地发展采用的原因：企业的外部环境相对稳定宏观经济状况稳定产业技术创新速度慢企业产品处于成熟期消费偏好稳定市场竞争格局相对稳定外部环境较好，但企业资源不足外部环境差，但企业资源充足稳定型战略类型无变化战略——继续实行原来的战略利润战略——一种以牺牲企业将来发展来扩大目前利润的战略暂停战略——就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度谨慎实施战略——由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度第一百八十七页，共二百七十一页。增长型战略发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达。增长型战略类型密集型战略一体化战略多元化战略第一百八十八页，共二百七十一页。市场渗透产品开发市场开发多样化现有产品新产品新市场现有市场密集型战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略第一百八十九页，共二百七十一页。紧缩型战略企业从当前领域收缩或撤退的战略适用条件适应性紧缩——由于外部环境变化，企业被迫作适应性调整失败性紧缩——企业经营状况恶化，为减少损失而紧缩调整性紧缩紧缩型战略类型重组战略剥离战略清算战略第一百九十页，共二百七十一页。第二节企业成长模式企业成长的主题——做大、做强垂直整合——纵向一体化水平整合——横向一体化战略外包——归核战略多元化战略模式：掌控资源、掌控市场第一百九十一页，共二百七十一页。一、垂直整合原材料零售组装零部件客户前向垂直整合（前向一体化）后向垂直整合（后向一体化）第一百九十二页，共二百七十一页。二、水平整合水平整合（横向一体化）：兼并或合并产业内竞争对手的战略模式水平整合的优势获取规模经济提高产品的差异化控制产业竞争水平整合的局限1+1＜2垄断风险第一百九十三页，共二百七十一页。外包后企业边界外