成本管理培训课件 8

成本管理人力绩效部刘丽萍2利润是企业永恒的目标地产公司是干什么的?3利润如何获得?卖楼啦。。。现场收款预收帐款

财务结算----销售收入4利润如何获得?开发成本土地成本管理成本资金成本钱赚到手了吗？5利润如何获得?利润=收入-成本6成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？8项目动态全成本利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355

利息收入

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二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206利息支出

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营业税金及附加8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6资产减值损失…

投资损益2.072.1。。。

三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2。。。……六、每股收益

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成本什么是成本？你每一天每一笔花费！什么是成本管理？招标时砍砍价！签约时签低点！付款时少付点！结算时慢慢扯……越低越好？11成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益--提升价值。

成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键。价值工程的基本公式

V-value,性价比

F-function,产品、功能/性能、服务、收益

C-cost,费用/成本

V=F/C提升价值的五种途径

C下降，F上升C不变，F上升C下降，F不变C小幅上升，F大幅上升C大幅下降，F小幅下降--具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策成本经营目标/盈利指标项目策划销售定位项目设计/产品定位合作资源资金来源政策与市场环境影响成本的因素自身管理能力项目开发节奏/现场施工房地产企业的主要成本管理内容有：31

人力的成本542产品的成本产品的建造、品质时间的成本生产的速度、进度人力的成本管理人员多少和水平资金的成本资金的利息管理的成本管理的程度、精细度售后的成本6售后成本有：①产品维修成本；产品质量问题②客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变③销售承诺成本；向购房客户不当承诺④开发过程中遗留给物业管理的问题⑤……成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！房地产开发价值链分析模型投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低。深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%。施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高。19各阶段讽成本管惨理重点舰内容立项阶窑段—成本木测算，狠项目经法济性评墨价策划阶段—选择鸭性价比晒最好的永产品，慌制定产滋品目标察与发展景计划设计阶段（卖什耽么、设请计什么港、施工桶什么）—方案：限最经济合炒理方案，蚕符合项目老定位---淘初步：那材料设垒备的合贺理选型---戴施工寸图：限滴额设计搭，图纸糕的质量霸和时间匹保证发包阶段—通过顽市场竞旱争找到诉合适的仿价格和红单位，名完备的蝴合同（仇与合作骗伙伴双芦赢的关冈系）施工阶段—变更滤和签证椒的管理能，付款胆审核竣工阶段—结算摘、索赔半办理轻松一骆刻今天去买垃车了觉得上讯班走路拥有点累想去买更辆好点遇的自行趣车结果去了低一看要2俭000块旁边的人葛说200裂0都掏坚了不如毅加点钱编买辆电膜动遂问电叙动车价链格300艳0，决惨定买却被告波知不如罚加点钱泥买小踏振板摩托吩车划算于是看扯摩托，汪500震0，决匠定买又被告知朵说小踏板递不安全不如买材大摩托于是再止看大摩托要芬8000珍，决定买挑来挑迈去发现看上夜眼的居然宫靠近1w不料听场说1w酱可以买狐个二手似车于是改痒作买小藏车挑来挑葱去，二上手捷达揭要将近滨3w，颤决定买可是隔壁护奇瑞的说3w可以买坚他们的笼新车了耍。遂改买享奇瑞上去一坐熊，有点挤扁，不要紧炸。加钱换A3，觉得类车子矮又去看瑞停虎下来一火算10w多，不梁如买合疤资的。看上polo。被告雪知是简觉配。去订高革尔夫。刮人说要奥加价一咬牙，捎决定买CRV。反正和凝高尔夫悉价格差拆不多。结果听说字途观好像烈也是那个仙价格左右砍。去看途烂观。不料看塔中了新pass吹at。决定昼买。一算价格圣，似乎可困以买奥迪于是又反态悔去看奥荐迪a4准备付耕款，门就口开过树一辆jeep自由光挺好看，熄一问价格筛没差多少准。改！去jee掘p店。快订车时蛇碰到熟人他说你都花50w买车了不如一格步到位车买路虎有道理阻啊！于叫是去看完极光对外形喂满意，爆决定买咨询单位琴司机被告知栋越野性泡能不如秆普拉多权，价格张只差9w好！买普苍拉多！去红丰田看了普答拉多觉海得丑咬牙买兰德耍酷路泽~100多w了，不宿买suv了买宝马7系！……一番折饰腾最终看疮中了辆未劳斯莱衰斯。订车的时首候，开心挽的不得了上去一雪坐才想尝起来身上只滔有两千忍块驾照还没浑考

采购招投标合同管理变更管理付款管理进度款及结算成本分析目标成本实际成本动态成本实付成本结算成本投资

分析策划

论证设计报建施工营销……结束结算成本实现成本控制倒逼成本目标1、投资决冬策《项目投资千可行性报豪告》投资估毕算书2、项目策守划项目定梁位：概车念性方扮案设计目标成本劝测算13、方案株设计确定产锅品标准目标成藏本测算24、初步苦设计确定产品帜各分部、更各专业标书准目标成本洞测算34、施工图裙设计确定目标忆成本投资估算概念性箩方案设胶计概算方案设计份概算初步设典计概算施工图研预算工程量央清单目标成本免的形成横向制约成本管婶理的方湿向成本管伐理模式万科的成票本管理责任成暴本管理目标成本棍管理作业过程迈管理成本管理陵软件公司总经警理层控制系统信息系统组织系旬统万科成视本管理茅模式基的本构架：领导机构管理工蛋具管理制度成本、问工程文胞件责任成厉本体系通过确芹定责任料主体和塔评价部旋门，通苏过技术线经济指念标的目遵标设定谣、执行拣和考核夏，来保族证整体绍成本的岭合理性并和先进辆性。责任成毫本管理检体系要拴素：（1）责任范夜围；（2）责任人（3）评价肉标准；役（4）评价人责任成赖本体系放建立目北的：令全员实兆施自觉的洽成本管理订行为责任成本疲管理项目经妙理部：工程进度沙、质量；工程管夫理部：供应商羽管理与旱技术方钉案；规划设忍计部：设计图神纸合理的照架构分梨工——责任成本素前提成本管龙理部：工作性碍质：财俘权的控呆制活动障多过业往务活动旱；制造成煎本范畴抱而非建瘦安成本休；组织型成笨本管理而梁非审价算脚帐型主要内容拌（1）——要素概脸括主要内容稼（2）——反馈指标实施要点总经理成本部配合部撕门主体部获门责任成幸本考核诱报告责任成本猎管理办法成本阶段苹性目标《责任成本厦管理办法》牵头组织讨论形成普及执行实现制定定期考却核公布管理原孩则：体现目聋标成本棚的先进滔性目标成矮本的严遮肃性(纳入绩效节考核)目标成本鸦：目标成絮本是企钥业预先浑确定的痕、在一抚定时期匙内和经过泊努力所窝要实现谁的成本哭目标；露是项目因成本的控拥制线。动态成天本：是项目实删施过程中愚各个时期描体现的预持期成本结果。基本概扇念：管理工具：动态成本际反映系统匪平台成本指触标数据兄库目标成本纽奉管理实施过砖程新项目循发展规划设计扩初设抚计施工图眯设计施工组织估与材料采购竣工结速算成本估算目标成膝本测算骄一目标成酿本测算尸二目标时成管本动态成桑本结算成移本分析目标成李本形成动态成本御控制作业过程边管理项目发显展施工规划设歉计招标竣工结算签约销售及物功业管理总目标是通过述对房地钓产各个胶作业过淹程进行略成本控偷制，实商现降低宜成本的竹目的。房地产虏成本作扩业过程：3.1新项目发本展成本控批制控制要点亦：稳健性合理确定金估算基础极，合理预胜计工程量狐和工程综合烛单价。控制原观则：准确、客撇观、全面发、谨慎预名测新项目缺成本。需求文件例：《新项目发培展可行性垃评审体系》3.2设计成本捧控制控制要点标：合理的姻产品技质术经济趁指标设计周期拦、设计质公量。控制原急则：经济合葬理性最愤大。需求文件构：《规划设蛇计工作钞流程与橡评审制孤度》3.2设计成闯本控制70%的成本摧由设计层阶段确拳定建筑专栋业：准惯确的定置位、合绍理的经氧济技术娱指标结构专屡业：设雕计人员谱的经济拴意识、共合理的缝安全系题数设备专业傍：材料设崇备的性价间比、兼顾惹长期使用垮成本3.2设计阶段纳的主要经密济指标容积率建筑占汇地面积单方钢筯渔含量单方砼约含量窗地比建筑周侨长面积合比……3.3招标成本弦控制控制要即点：获取竞争厌性低价成治本尽量采用搁工程量清干单方式集中采隐购控制原槐则：全面招标耳原则合理低油价中标惧原则透明公眠正原则需求文垄件：《工程及材去料招标管聚理办法》3.3.咽1费率招装标的弊掏端总价不确茫定，对于揪项目最终产成本没有运清晰的标存准；结算核豆对工程凯量时易申发生纠松纷，核苦对时间酸冗长；变更签证壁的单价未弱确定，施弦工方以难特度高、时洽间紧为由锁要求提高柳单价；匆忙开卧工、审亡图不细确导致施戴工过程巩变更多骗，增加范成本；对于不剩合理的寄技术指祖标（如炮钢筯含龄量、砼烦含量）诸不能及锹时发现斜，发现牌后已没夫有整改恢的可能揭；对成本人溜员的个人升水平依赖然性较大。3.3袍.2工程量岂清单招某标的优味点总价和单痰价两方面殿的充分竞赴争；降低职业估风险，皮对成本人育员的个人忽水平的依肌赖性降低价；提高工扣作效率绍，尤秒其是能肾大大缩在短结算司核对时错间；便于成本甚数据积累亭，建立成鞋本数据库棉：工程总价蒜准确，可棕提高进度怕款的支付屿比例，发迹挥资金优内势有更合舍理的时版间办开义工手续避；发现阅设计失践误，减展少变更及时评铸估出造知价咨询川公司的企工作质究量3.4签约成刑本控制控制要碰点：合同谈判合同审批控制原则掏：合法性黎原则、耕合同书坚原则、焦事前签挤订原则、招壤标原则、冬利益明晰得原则需求文铺件：《工程合同逆管理办法》3.4诞.1合同的韵主要经布济条款合同造灭价：总价合练同、单奖价合同爸、费率贩合同付款进负度：按月付款侄、按形象歌进度付款总包管何理配合询费：2%采购保管溉费：1.5～3%(其中采购70%、保管30%）保修金属：3～5%材料供沫应方式腿：甲供、甲惠控乙供、岗乙供变更与男签证：按合同壤单价、朝按定额签下浮竣工验收效与结算：结算方杜法、核姐对时间僚要求等……3.5施工成制本控制控制要幕点：变更与签室证的控制工程质伴量的控植制工期控柴制控制原赶则：权力限制端原则、时技间限制原帆则多级审果核原则嫁、完工碎确认原抗则需求文咳件：《设计变润更、现偏场签证晃管理办浇法》3.6结算成丑本控制控制要孤点：严格审嫂核结算填工程量合理确怒定结算防单价控制原则难：廉洁奉公谊原则、多抖级审核原爸则准确高糊效原则耳、可复什查性原雁则需求文件苦：《工程预结戏算管理办商法》3.7销售承诺矮及物业管誉理成本控泡制控制要荐点：销售承诺奖（销售合贩同、广告西、售楼书菊）物业管理产亏损控制原童则：独立、健霸康运营，记不产生经妥营负担。需求文件搂：《销售管宅理制度》《物业管授理制度》龙湖的成本管赢理数据分析汽与储存新项目可研规划设计合约规划与招标施工管理合同结算动态反馈及时结算事前定价步步跟踪准确测算工作的可重心准确测算、步步跟梁踪、事苦前定价雨、动态肥反馈、叶及时结堤算龙湖成本刻管理体系如思路项目制成梯本管理组蚊织形式营销部成本管理璃部工程管理卷部设计研发守部计划财务冶部公司总纽奉经理研发专员项目负责相人项目研发驶经理项目工拿程经理项目成匠本经理项目营销遇经理项目财衔务经理专业工异程师成本专房诚员营销顾问财务专岛员公司运营鞋总监龙湖项目鼻部主要职舞能产品研发唱定位施工组爸织和管扛控成本测周算和控尝制营销策划巴和销售客户管理桐品质保证职能岗位成本管理职能设计研发1、产品定位2、产品建造标准3、设计任务书4、设计优化产品成本控制5、设计费管理成本管理1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价4、工程招标、合同、造价管理5、资金计划汇总工程管理1、在成本控制下进度、质量管理2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控营销1、市场定位2、体验区选址及标准3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控计划财务1、项目成本财务指标的管控2、分摊成本的管控3、总体资金计划的管控龙湖目标大成本管理救三大工具1、目标成僵本测算春与分解2、投资分看析模型3、历史便成本数球据库目标成撤本测算触的条件经讨论舰确定的择方案或姓设计图市场价格耀及其走势它的准确把絮握整理建灿筑标准分与工程筛造价的慨匹配关迅系相应项目对工程造价付历史成本笼数据库正向测赚算：测算依据（产品溜标准、历史成本奥数据库、触市场情况）测算方灿式（估算舒、概算隆、预算通）团队工作反向倒串逼：确定销牲售价格仇水平；确定利润蒸要求；反推计裤算成本摧水平目标成本案测算的方带法62目标成圣本是参考历所史成本数英据资料，坏结合目前咽市场价格沸情况，并忙预测未来盏价格走向明，同时根富据产品定枕位、产品椒预期售价听和期望利蚕润，预先制遣定并力缺争控制诵的产品成本。目标成本调作为产品未来置成本的控奇制依据，是产品饺设计、采吊购、施工求等整个项叶目开发过扩程的指导亏和控制性己文件，是怠企业各部门通造过技术、锈经济和管论理等措施袄的努力，毙需要实现燥的产品成连本的控制线。目标成本站管理的阶贤段土地投盏资论证题阶段目标成本(土地版)项目启欣动阶段目标成侮本(启动版)方案设计躲阶段目标成本(方案版)初步设忠计阶段目标成口本(执行版)工程实施煌阶段目标成互本(调整版)竣工阶段项目竣工绿成本目标成俊本形成动态及责曲任成本执瞎行设计部倘制定项丛目预案滨提出项命目初步宝经济指口标。营销部制牙定产品定叠位及相对布应的价格奸定位；成本部编蔑制《项目*缩慧*阶段杀目标成汪本》。目标成划本建立钢在长期尽数据库傲积累的聋基础上谁，力求多合理。目标成本恳应具有一完定的动态跌性。目标成永本编制祸程序65目标成柳本编制映程序1、项目定位2、确定设酒计方案3、项目基维本数据扁收集4、市场调仍查5、成本数据涉收集6、编制餐目标成凑本7、目标成祸本论证8、目标成轧本批准责任部门工作成果发展部项目定准位提供周边皇配套提供土地瓶信息地区总经卸理研发部造价采购偷部主持、斩确定项目预回案目标成本蓝测算通过满足拿特地成本溪要求未通过审定存档土地投资效论证阶段销成本测算项目启动化阶段成本奏测算项目团木队确定产品井定位和销州售价格、腥销售进度研发部根据规匪划条件拣和市坝场定位捧进行预速案的调判整或重镜新考虑滚方案（序产品业桥态、标真准）造价采报购部项目目标介成本测算计划财铁务部根据售价串、销售进峰度、成本匹测算、进薯行财务指桂标计算拿地以后项目团询队对拟国建项目怪进行详细策怀划，设定项目撇定位，明箩确项目经亦济技术指纱标、配置贴标准、交廊房标准、才建造标准绣、主要设皱备的档次瞧或品牌、失市政接口冒以及施工轿安排、工江程进度，陷材料供应勇方案，销捐售策划，渔销售进度喂等项目启牺动阶段世成本测傲算是对邻土地投煮资论证踩阶段目睁标成本涝测算的扑细化项目启动创阶段成本谷测算带入兔经济模型炮后应达到剧或超过土到地版的收催益指标。设计阶段夸成本分解工程部提供现场踪蝶布置方案提供施追工用水聚电以及逗甲方临盐设设置原方案初步施振工方案郑及土石验方平衡盐对比提供方费案、初苦步设计兰图提供产屯品建造冬标准基础方案域对比造价采购哗部目标成购本分解进行成本姥敏感性分司析编制合仅约规划研发部计划财务张部财务指标览计算设计阶恐段成本束分解主吊要是方案设计辛、初步设肆计阶段阶胜段成本激测算和拦分解方案设计龟、初步设届计阶段是张设计阶段丢成本控制订的重点初步设陈计阶段雹目标成借本经审汪批后，代是项目盼的执行目标成本项目实施搭阶段成本穷管理工程部现场签蕉证、技椒术核定倒的现场今控制、隆工程质霉量和进衫度的管扛控、编缺制进度维计划提供施云工图设计变更家的控制、侮专项工程裂的优化造价采购抢部签证变更物的费用审仓核、专项奶工程的成需本分析、挣动态成本嘉的跟踪和专回顾、成肢本调整研发部计划财黄务部财务指剂标的动响态跟进资金计划神审核互动工程竣绕工阶段运成本管蓄理工程部审核工搜程竣工芹资料对合同相掌关条款进光行评估对供应商岔进行相关枕履约评估设计总结造价采荷购部与供应商岔进行竣工挂结算（含冠材料供应喇结算）编制竣工孝成本并与新目标本（执行下版）比较研发部计划财乖务部财务决也算核算最终慌的财务指社标动态成本妈管理成本的禁发生和判形成是爷一个不睛断变化以的过程辩，决定促了成本捞控制是流一个动泉态过程动态成本裁管理的目何的意义保证成仰本处于熟可控保证目猾标成本假实现提供成本烤决策依据动态成本待发生获成本待发生冤费用未签约合音同估价已发生耕成本非合同性既成本合同性芳成本已结算瓦合同成雕本未结算婆合同成长本合同金厚额结算调脏整(含签证崇变更)合同金兽额预估结算跪调整(含预估签璃证变更)序号

项目名称

目标成本(万元)20090630动态监控本月预测金额

与目标成本相比与上月相比

已发生合同额变化说明一

土地成本