战略性薪酬实操框架

战略性薪酬实操框架盛高咨询集团合伙人首席知识官赵日磊目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤什么是整体薪酬薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。整体薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大部分公司福利教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导什么是经济性薪酬直接性经济薪酬间接经济性薪酬工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享经济性薪酬包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬两部分非经济性酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象什么是非经济性薪酬非经济性薪酬包括工作本身、工作环境、企业形象三方面因素整体性薪酬决策薪酬决定标准按照什么依据来决定薪酬？岗位、能力、绩效、市场状况？薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？薪酬构成方式薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期？薪酬等级与幅度薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬制度管理薪酬决策在多大程度上做到开放与透明？薪酬制度如何实现动态调整？整体性薪酬决策综合衡量因素整体性薪酬决策要综合考虑薪酬决定的依据、公司的薪酬水平、各序列岗位的薪酬构成、薪酬的宽带等级档级以及薪酬机制如何灵活高效整体性薪酬管理的目的主要目的在于吸引外部人才、激励和回报内部人才，并建立一个动态调整的薪酬管理程序整体性薪酬的目的吸引激励回报提供管理程序薪酬福利的平衡体现的是企业和员工对工作价值的认同，包括四个部分8工作价值认同岗位价值能力价值绩效价值市场价值岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响，单纯的岗位价值。即便是相同的岗位，任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称之为能力价值，有时也叫做胜任力价值。即便能力相同、不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同，这一部分价值被称之为绩效价值。由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称之为市场价值。目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤薪酬设计的一般原则薪酬设计的六大原则内外公平能力开发有效激励层次需求支付效率劳资互惠内外公平原则相对公平

绝对公平

公平理论人们更关心的不是他们实际得到的薪酬，而是和他人比较的相对报酬；员工在比较时往往考虑三个方面：外部、内部、自我公平劳资互惠原则实现企业效益和员工收益同步增长的双赢局面企业方面员工方面如何企业投资与收益回报的关系企业持续盈利，员工收入才会不断增长员工整体薪酬是生产过程中的投资还是成本当企业与员工分享成长的收益时，员工努力程度会更高，工作会更主动支付效率原则博弈！工作效率

¥企业的想法员工的工作效率提高了，企业自然会加员工的工资，如果企业加了工资员工效率还是没有提高，企业如何获取该部分投资收益？员工的想法企业加了工资，员工工作积极性和效率自然会提高，不增加工资如何提升工作动力？能力开发原则加薪能力效率业绩有效激励原则工作效率薪酬水平关键点A(市场平均点)关键点B层次需求原则个人成就尊重社交安全生理——马斯洛五层次需求理论打工者经营者所有者目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的结构与形式）怎样才能支付的起（人力成本）目的：

第一，奖励恰当的人员第二，为恰当的事奖励第三，用适当的方式奖励第四，以适当的水平奖励薪酬管理需要解决的四个基本问题整体性薪酬管理体系的第一要点——关注付薪依据市场付薪依据参考绩效导向付薪依据岗位价值付薪参考能力付薪参考（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬（能力）依据员工能力付酬（业绩）依据员工的绩效高低付酬（岗位）依据岗位对组织的价值与影响而付酬基于市场的薪酬体系根据行业薪酬数据与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才基于岗位湾价值的薪粪酬体系依据岗雹位对组傍织战略鲁与目标话实现的迹贡献程葛度的大次小及承踏担岗位气所需要毁的人的钻能力（童知识、历技能、葛经验等福）和工谢作的特键性（应芽负责任糠、解决絮问题的晒难度）绳确定新奇酬支付古的水平秒。由岗舌位评估挽的结果吊决定不控同岗位诱的工资绑差别关键点工作分代析岗位价值记评估基于能力窗的薪酬体踩系根据同一宽岗位不同辉员工工作寨的胜任能归力的高低暖（知识、皇技术、能趴力的深度雄、广度和翻类型）及添对公司的影忠诚度的旱高低确定睡薪酬支付瞒的水平关键点员工工作录能力评价对公司叨核心价矛值观认侄同与忠备诚度基于业满绩的薪康酬体系根据任职给者在特定撇岗位上产织生的业绩灭水平和价请值大小确据定薪酬水蠢平关键点日常绩卖效奖金业绩提扫成年终奖战略性薪反酬管理体疯系的第二瞒要点——关注薪酬六水平领先策略优点缺点具有人才吸引优势跟随策略成本策略人力成本较高兼顾人才吸引和人力成本没有明显的竞争优势人力成本较低人才吸引和保留比较困难战略性登薪酬管或理体系麦的第三春要点——平衡薪各酬结构魄，需要那根据公孙司薪酬踪蝶理念和狡岗位特愚点进行猾薪酬结歇构的设产计薪酬结构膨设计的重泄点在于解谣决两个方获面的问题搅：1、不同闲的企业顿、不同钓的岗位止需要设尼计什么和薪酬组面成部分晒？2、各薪江酬组成竞部分之钳间的所验占的比顿重如何树界定？固定工资变动工资工资收著入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)津贴福利工作环境任职要求创新与复杂性对组织的影响学历个人技能工作经验团队绩效个人绩效一般来说纸，依据岗服位为企业档创造的价蓝值和企业既的付酬理刷念进行薪今酬结构的蜜设计和薪蹈酬各模块杀之间比例采的界定固定薪酬束和绩效薪对酬作用：质稳定导关向价值：能课力和态度茂的体现内容：岗位工资各项福共利各项补贴作用：象业绩导插向价值：博工作成高果的体猴现内容：日常绩五效奖金业绩提成年度奖魔金固定薪酬绩效薪酬固定薪它酬和绩膜效薪酬望部分的胜两种模叫式高弹性的贡薪酬模式如果企业且是新创业覆的公司，久或者刚进踩入一个新谱市场，发晃展空间非克常大，那甜就要采取提高激励＋武未来的预竿期回报，俗鼓励志同蹈道合的人守积极开拓姜市场和共撒同创业高稳定性坡的薪酬模树式如果企业刑所处的行葬业和市场匆已经比较睛成熟，那欧就需要采头取较为稳乓定的薪酬胸结构，采径取适当的甚激励力度固定薪抵酬绩效薪酬高弹性的筐薪酬模式特点：妖绩效薪辱酬所占井比例很雷高，基弟本薪酬逼所占比叮例很低雷。优点：激睛励性很强御，与员工显业绩密切绕联系。缺点：疼不同时拥期，员堆工收入傻波动很苦大，员俭工缺乏普安全感佣和保障替。高稳定性石薪酬模式特点：恰基本薪文酬所占猜比例很座高，绩冬效薪酬祖等所占话比例很佩低优点：茧员工收诉入波动开很小，森员工安值全感很恰强缺点：屡缺乏激风励功能核，容易哨导致员脉工懒惰设计薪酬期构成要素河比例需要骑考虑的关粉键因素岗位弹性岗位影响ⅠⅡⅢⅣ岗位影响该岗位青绩效变闻化对组救织绩效毅所产生竖的可能哪影响岗位弹叠性岗位由于雕任职者的差能力不同洁而导致岗瓣位绩效产担出的可能玻差异高弹性高稳定组性平衡性平衡性战略性薪夺酬管理体陷系的第四挖要点——控制薪酬红成本，人图力成本的拨发展规律人力成嚼本的绝对值在声上升人力成本屠的相对值组在下降人才自身度价值的绝蚁对值也在魄上升，人港才创造的饱价值也随存之提高，但获得烧的回报近上升缓表慢薪酬成本绍的综合考垮虑因素62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级1、岗位价踪蝶值5、任职者国的能力态但度4、任职者斜的历史薪肿酬水平3、公司堤整体薪诞酬水平2、地区、博行业的薪交酬水平目录一、整考体性薪锯酬理念飞概述二、薪酬勺设计的一应般原则三、薪绝酬管理堵四个基批本问题四、宽泻带薪酬甘与传统沿薪酬的购区别五、宽带泻薪酬体系馋设计操作砖步骤123457921243033505000070010003500450050006500装配工人生产线领班车间主管销售员销售主管研发工程师研发所所长薪等薪酬水平8000等级多狼：频繁级别衰调整使得杂员工将精应力集中在姑调整级别猎上而非自魂身技能的缴提高。级差小彼：激励作用荒小，高级犹别薪酬与舍低级别员益工的差距引不大。标准刚性采：标准刚性蓝，只能升铸不能降，迷阻碍轮岗贯和团队形贩式。无重叠液或重叠投过宽：不利于瓜老员工待激励和汽新员工邻培养。缺乏竞争典力：缺乏竞争解力，无法鸽满足行业蜘竞争、市张场状况和柏人才流动变化传统薪蒙酬模式爽的缺陷美国薪置酬管理页学会：帜宽带薪匀酬是指和对多个偷薪酬等鞭级以及稻薪酬变酷动范围望进行重新组合，从而傅变成相揭对较少的薪彩酬等级以府及相应的淹较宽薪酬牵变动范围。宽带薪谜酬最大毙的特点伙是压缩光级别，海将原来趴十几甚沸至二、膊三十个宫级别压恶缩成几利个级别修，并将富每个宽吗带对应霞的薪酬盆范围拉部大，从览而形成抵一个新准的薪酬然管理系撒统及操套作流程效。宽带薪薄酬始于20世纪80年代末访，1989年美国GE公司最早序实施宽带晚薪酬，目瞎前世界500强企业中僵大约60%采用了宽刻带薪酬。什么是宽悲带薪酬“彼得您原理”阶：在企永业和各斜种组织撑中都普架遍存在婚一种将闸员工晋躁升到一兰个他所蔑不能胜灾任的职廊位上去董的总体赌倾向。床优秀的爱员工不验一定是健优秀的猴管理者塘；“锦标赛袜理论”：浪晋升激励撕缺失的情赵况下，应塔该由薪酬暑激励补充退；组织扁毕平化：正晋升机疼会减少旋，岗位疾等级薪傻酬不适仁应性增毫强；大规模岗迹位轮换：岸培养复合迁型人才，虹有效避免屿工资频繁涛变动；基本假设龟：一位出藏色的专驼业技术舌人员可逢能比一罚位刚上写任的技舌术部经棋理对企筹业的价蕉值更高滥；一位各操作熟荐练的工交人对企批业的贡主献并不斩亚于一疗位车间剂主任；凝一位顶趁级销售愁员可能谁比销售狼部长对萄企业的闻作用更棵重要。宽带薪逐酬的理缎论依据宽带薪酬演和传统薪王酬本质上菜是相同的剧：都包含羡了岗位的加各种级别最，并允许寇在级别范矿围内进行一还定程度的悲波动。不同点双：宽带氧薪酬下洪，很多坚岗位被欺归到同史一个职贩级中，煮同时带啦宽拉大眨。宽带振薪酬更络加注重绩效贺的概念，障只要有良这好的绩效好，就能获村得更多的就报酬，不他一定要有陵岗位级别灯的提升。宽带薪割酬和传始统薪酬馒模式比疗较目宽录一、整体南性薪酬理鉴念概述二、薪辟酬设计昨的一般灾原则三、薪酬院管理四个闷基本问题四、宽沾带薪酬甲与传统夏薪酬的婶区别五、宽耀带薪酬划体系设愧计操作忆步骤宽带薪乏酬体系冲第一步:前期准备公司薪剑酬理念土探讨内部等这级或宽门带结构每个岗颂位和等糠级的员爷工数现行的这薪酬数播据薪资增刮长率相应的铲市场薪心酬数据固定工软资与浮言动工资涂比例工作职责盐修订与岗基位价值评冠估获取外艺部薪酬搏薪酬数训据某企业挽外部薪捎酬数据痛收集结挥果举例宽带薪兽酬体系夜设计第洗二步：但岗位序毅列划分谋与薪酬饰结构设宵计类别岗位岗位薪酬设计要点战略性岗位设计管理部总监、方案设计师、工程管理部经理、执行经理该类岗位人员为战略性、稀缺人才，属于人才引进，薪酬具有特殊性与合作性质。部分薪酬在薪酬体系内，超出薪酬体系内薪酬按特殊人才津贴计算，特殊人才经考察后进行适当调整，设置项目奖金、年终奖工程相关管理岗位效果图设计师、施工图设计师、设计师助理、综合管理部主任、技术负责人、机电工程师、材料经理、预算经理、装饰工长、采购员、售后专员该类岗位人员为设计、工程、采购、预算核心人员，该类岗位与项目目标的达成关联密切，设置项目奖金、年终奖综合管理岗位财务主管、人事行政主管、会计、出纳、文员、网管、司机该类岗位属于综合管理等辅助支持岗位，岗位为常设岗位，人员稳定，设置季度奖金、年终奖项目临时岗位生产经理、预算员、质检主管、安全主管、质检员、安全员、资料员、库管员、后勤主管该类岗位属于临时项目岗位，根据人才能力及公司业务需要，进行长期合作或项目合作，临时岗位设置项目奖金，不设年终奖以往项目董案例，仅闷供参考根据岗效位序列嫂的特点围明确各燥岗位薪泄酬结构薪酬结构战略性岗位工程管理相关岗位综合管理岗位项目临时岗位岗位工资固定工资（80%）（基本工资3500+岗位津贴）固定工资（80%）（基本工资2500+岗位津贴）固定工资（80%）（基本工资1500+岗位津贴）保持现有薪酬体系不变绩效工资（20%）绩效工资（20%）绩效工资（20%）奖金项目奖金（10-25%）项目奖金（10-15%）后勤奖金（10-15%）年终奖年终奖（1-6倍）年终奖（1-4倍）年终奖（1-2倍）补助各项补助各项补助各项补助福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利以往项目蚊案例，仅海供参考宽带薪酬丽体系设计简第三步：伐岗位价值料评估，岗饥位评估的拍定义及特浮点1、定义：岗位评杂估（Job愤Eval州uati股on，或称为扛岗位评价消、岗位测写评）是在身工作分析陕的基础上物，对岗位究的责任大钩小、工作熊强度、所盲需资格条坝件等特性串进行评价愁，以确定右岗位相对提价值的过霸程。2、特点：“对岗不印对人”，即岗障位评估果的对象混是企业惊中客观度存在的陵岗位，缓而不是倒任职者脊；岗位评间估衡量首的是岗跨位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评挤估是先缴对岗位叠价值进绪行评判遍，然后祸根据评善定结果用再划分厦出不同窃的等级浑。岗位评释估的重籍点是“届岗位”暖相对企鹿业的价茂值，而麦不是岗轿位上的箩人“怎么躁样”或础“做得关怎么样脖”为什么乘要进行控岗位评锹估传统的薪裤酬结构是朵按照薪酬耽等级来确常定的，人伍们往往按途照组织结氏构中层级糊的高低来遣确认薪酬怜的高低，求所谓“主任级工资”麻“科长级工资”帜等。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不清晰的赌岗位等级为什么要甲进行岗位吵评估清晰的荣岗位等农级通过岗岁位评估绢可以形理成内部哭一致的陶岗位体裙系，岗崇位等级姑的高低团与岗位秒评估结急果直接呈相关，扒由此产观生的评扶估结果膝反映了戏不同岗辈位之间榨一系列跪差异，辅这些差剥异点值告的大小菌直观的现表现出和来。岗位价值仆评估所采辰用的方法-美世2.0岗位评估一般采用美世颜咨询的国杯际岗位评秋估系统IPE尺2.0（Int琴ern尿ati域ona岔l漆Pos贩iti递on毅Ev稼alu香ati奇on）。这套岗位及评估系统诊共有7个因素，16个维度。简单按说来，酷就是对狠企业中掩每一个例岗位在7个因素16个维度续上进行哄评估打通分，将分值进行排序锹之后，就可则以形成澡岗位等级划分歌。对企业的影响组织规模下属人数下属种类工作独立性工作多样性业务知识沟通频率沟通能力内外部联系创造力操作性风险环境对企业的影响监督管理职责范围沟通问题解决环境条件7因素16维度任职资格工作经验教育背失景因素法岗位价值评估因素1责任因素（460）2知识技能因素（220）3工作性质因素（260）4工作环境因素(60)1．1风险控制责任（80）2．1专业技术知识与能力(60)3．1工作复杂性(50)4．1工作时间特征(30)1．2决策的层次（50）2．2管理知识技能(40)3．2工作紧张程度(60)4．2工作环境的舒适性(30)1．3工作损失经济责任（60）2．3最低学历要求(20)3．3工作的灵活性(50)1．4工作结果责任（60）2．4胜任工作熟练期(40)3．4工作连续性(50)1．5组织人事责任（40）2．5文字运用要求(20)3．5创新与开拓(50)1．6外部协调责任（40）2．6计算机知识(40)1．7内部协调责任（30）1．8法律上的责任（100）岗位价值夕评估所采排用的方法-因素法评衡估岗位价梳值评估竹程序由组织摔者主持痕打分进姑程，组汤织者负梨责讲解研岗位价仍值评估返方法和召标准，接现场提誓供专业尘建议，中但不参椅与打分灶。根据组辉织者的绕统一节霉奏按照登因素逐专项打分袄；打分完底毕后，均评估委恨员将打检分结果尽写在白猫纸上，蹦按照组缴织者指览令统一孔报告分喷数；组织者蠢负责录亡入结果亭，并计秆算偏离专率；打分偏离卸率较大的邮委员说明古自己的打腰分理由，各委员会讨波论；如果讨论宽结果达成窜一致，相范关委员修尘订打分；成如未达成模一致，按悔照参与岗夹位价值评杠估集团高售管的平均井分计算；按照上述尿方式进行啄下一项打泳分。岗位价波值评估贤之后对悟岗位价恰值评估将结果进睛行分析某工程公司岗位价值评估数据序号岗位最终得分1总经理6632工程副总5943常务副总5774设计管理部总监5295执行经理5076预算经理4867工程管理部经理4828市场经理4739综合管理部主任47210技术负责人45411方案设计师45312生产经理43913材料经理43614人事行政主管39915财务主管39116机电工程师39017预算员37718施工图设计师36919售后专员363某工程公司岗位价值评估数据序号岗位最终得分20安全主管35521装饰工长34622质检主管32823采购员31824会计31825资料员27826库管员25327效果图设计师25128网管25029安全员24830出纳24331司机24032文员22033质检员21534后勤主管185以往项目堂案例，仅掩供参考某工程公片司岗位价漏值排序结怜果举例举例：某企业岗位价值评估后岗位相对价值排序结果等级岗位6总经理、工程副总、常务副总5设计管理部总监、执行经理、工程管理部经理4方案设计师、预算经理、市场经理、综合管理部主任、技术负责人、生产经理、材料经理3人事行政主管、财务主管、机电工程师、预算员、施工图设计师、效果图设计师、售后专员、安全主管、装饰工长、质检主管、采购员、会计2设计师助理、资料员、库管员、网管、安全员1出纳、司机、文员、质检员、后勤主管以往项薄目案例欣，仅供东参考宽带薪挑酬体系淘设计第虚四步：唯宽带薪辆酬标准知设计，农宽带薪反酬设计价的基本秩概念幅宽：每一薪车酬等级明的级别丹宽度，推反映同愈一工资猪等级的捧在职员勉工因工冒作性质梢及对公衣司影响项不同而丢在薪酬昏上的差堡异。一繁般说来每，工资姑等级的饿宽度随错着层级遣的提高司而增加抹，即等纯级越高漠，在同达一工资屡等级范蚕围内的榆差额幅夺度就越追大，一认般宽幅宫区间为汉：50%经-20具0%递增系数懒：心理学蹈研究，布工资增窝加8%左右，芽员工有位感觉，烤工资增秧加15%，员工涝有明显撑感觉，困当工资帐增加30%左右的时马候会产生言明显的层产级感，因唯此，工资触等级递增压系数一般我在30%左右，吸层级越炉高，递戒增系数邻越大，练层级越及少，递值增系数役越大。档差：每一级棒工资从必最小到科最大的右等比差扮距，档惩差=（等级最寺大值-等级最小煎值）/（档位数-1）重叠度：相邻捎两个工顾资等級甜的重叠慰情况。仇主要是及由每一屈等级基议准岗位待的市场眨水平所笛决定的些。重叠龟度从某令种程度危上能够盼反映公才司的薪苍酬战略熊及价值谅取向。病一般说岛来，低固等级之烈间重叠亡度较高赞，等级俗越高重诊叠度越灿低，一家般重叠塑度在20-仙40%左右重叠度=（下一级牛最大值-上一级最孔小值）/（上一芝级最大难值-上一级片最小值车）重叠度档差递增系数岗位工资等级岗位工资档级宽幅1档2档3档4档5档6档7档8档9档46007333003790042500471005170056300609006550070100110%25%280065%6202002300025800286003140034200370003980042600110%24%160065%5127001430015900175001910020700223002390025500100%23%100065%4770087009700107001170012700137001470015700100%25%60060%349005500610067007300790085009100970095%27%40060%230003400380042004600500054005800620095%25%20045%122002400260028003000320034003600380080%薪酬测台算第1步：确肥定薪酬尸等级确定薪酬贱等级的依萌据1、岗位剑数量（罚岗位数烤量越多粪，薪酬冷等级越啊大）2、岗位犬价值分属类3、公司的默薪酬策略戴，倡导高射绩效导向攻，则薪酬谨等级越大低，倡导薪六酬稳定性院，则薪酬躁等级越小薪酬测算吸第2步：确定档薪酬档级确定薪桂酬档级诵的原则1、薪酬档酿级的数量丘是奇数2、薪酬愧档级的两数量和予公司的故薪酬策触略相关都度较大发，倡导脆高绩效列导向的忙企业薪效酬档级窝越大，谱倡导薪诊酬稳定舞性的企译业薪酬层档级相少对较小薪酬测补算第3步，确定旦最低一级长的中位值举例：渗某企业迈的薪酬说最低一惑级的中惭位值为3100薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档6

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薪酬测算奥第4步，确定种最低一级虏最大值和矩最小值薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档6

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3986宽幅：缴每一薪惩酬等级陡的级别蚂宽度，穿反映同明一工资昼等级的挥在职员奸工因工菌作性质到及对公印司影响郑不同而房诚在薪酬锦上的差颈异。一采般说来愿，工资暂等级的虫宽度随扔着层级秆的提高观而增加慎，即等港级越高剖，在同佩一工资上等级范游围内的化差额幅场度就越爬大，一梦般宽幅栽区间为健：50%离-20民0%递增系锯数：心备理学研复究，工陆资增加8%左右，员咬工有感觉翼，工资增狼加15%，员工有汗明显感觉离，当工资齿增加30%的时候棒会产生玻明显的拆层级感您，因此泽，工资伙等级递辩增系数英一般控拘制在30%左右，层为级越高，辅递增系数谅越大，层免级越少，像递增系数夸越大。等级最小概值：该等级耳员工可储能获得顿的最低破工资，匪等级最服小值=中位值/(1+幅宽/2）等级最东大值：该等级栗员工可蒙能获得践的最高滚工资，夺等级最卡大值=最低值×(1旋+幅宽）试算示例辜：幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算邮第5步：确定钓每一级的木中位值、邪最大值和秤最小值递增系数32%32%30%30%30%薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212

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3986幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算花第6步：确定冶每一档的歌档差档差：每元一级工资宗从最小到给最大的等美比差距，鸦档差=（等级最活大值-等级最小设值）/（档位卧数-1）档差27791582959579362221薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212

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3986递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算竹第7步：将龙档差代辩入各档下一档难工资=上一档宵工资+档差档差27791582959579362221薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212229912577028549313283410736887396664244551265814240158221740518987205692215123734253164767186309589105481150712466134251438415343348765455603466137192777183508929950823047340937714133449548575219558159431221424362657287931003321354337643986递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测搞算第8步：测宰算各级赛之间的双重叠度重叠度23%21%24%23%32%重叠度暴：相邻讯两个工绞资等級捞的重叠出情况。盾主要是串由每一霉等级基境准岗位巴的市场危水平所样决定的膛。重叠偷度从某灿种程度慢上能够黑反映公析司的薪分酬战略和及价值胞取向。康一般说给来，低钢等级之得间重叠钳度较高恼，等级下越高重扔叠度越盯低，一糕般重叠共度在20-迈40%左右重叠度=（下一绿级最大盈值-上一级赢最小值辨）/（上一级氧最大值-上一级锹最小值贱）档差27791582959579362221薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212229912577028549313283410736887396664244551265814240158221740518987205692215123734253164767186309589105481150712466134251438415343348765455603466137192777183508929950823047340937714133449548575219558159431221424362657287931003321354337643986递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测悲算取整取整公式健：假设数教据A需要取颂整，则非取整公抚式=ROU完ND(A暖/100拐,0)*顿100薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620200230002580028600314003420037000398004260051270014300159001750019100207002230023900255004770087009700107001170012700137001470015700349005500610067007300790085009100970023000340038004200460050005400580062001220024002600280030003200340036003800以往项目殿案例，仅贤供参考岗位名称岗位薪酬等级岗位薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档工程副总6202002300025800286003140034200370003980042600常务副总6202002300025800286003140034200370003980042600设计管理部总监5127001430015900175001910020700223002390025500工程管理部经理5127001430015900175001910020700223002390025500市场经理4770087009700107001170012700137001470015700综合管理部主任5127001430015900175001910020700223002390025500生产经理4770087009700107001170012700137001470015700材料经理4770087009700107001170012700137001470015700人事行政主管3490055006100670073007900850091009700财务主管3490055006100670073007900850091009700机电工程师4770087009700107001170012700137001470015700采购员3490055006100670073007900850091009700会计3490055006100670073007900850091009700资料员3490055006100670073007900850091009700库管员2300034003800420046005000540058006200网管2300034003800420046005000540058006200安全员2300034003800420046005000540058006200质检员2300034003800420046005000540058006200后勤主管1220024002600280030003200340036003800宽带薪酬遥体系设计阶第五步：爪岗位套薪泥与员工套耻薪，在明饮确宽带薪倚酬标准的泉基础上，哄把各个岗宣位套入宽抖带薪酬体糖系以往项目娃案例，仅壤供参考姓名岗位现工资标准薪酬等级档级薪酬档级建议岗位工资标准1档2档3档4档5档6档7档8档9档A方案设计师352005127001430015900175001910020700223002390025500519100B工程管理部经理兼材料经理252005127001430015900175001910020700223002390025500519100C生产经理242004770087009700107001170012700137001470015700519100D综合部管理部主任202005127001430015900175001910020700223002390025500417500E预算经理150005127001430015900175001910020700223002390025500112700F效果图设计师125004770087009700107001170012700137001470015700511700G预算员8500349005500610067007300790085009100970057300H安全主管8000349005500610067007300790085009100970046700I装饰工长7000349005500610067007300790085009100970036100J施工图设计师9000477008700970010700117001270013700147001570017700K采购员9200477008700970010700117001270013700147001570017700L后勤主管5000230003400380042004600500054005800620044200M出纳4000230003400380042004600500054005800620023400N司机4000230003400380042004600500054005800620023400O网管5000230003400380042004600500054005800620044200P会计4400230003400380042004600500054005800620033800在岗位套摘薪的基础会上，结合按员工的资框历、能力贞与考核表殊现，对员逮工进行套盲薪，形成岂具体到每霉个人的套昏薪方案举例以往项僚目案例坦，仅供里参考员工套侨薪的原课则和标港准整体上尖，按照尝就近就枕高的原页则对员班工进行衬套薪，轮也就是惜说，根冬据员工曾所在的币等级，绩结合员甜工历史座薪酬，珍按照比拣现有薪醋酬高的音最接近卸的数套茶算。现有薪酬萌标准高于它最高档:产生原因：任职时间较长；属于挖牲来的优抽秀人才；公司的南重组；未作调避整的薪剧资结构；岗位的重踩新配置；优秀的业绩表现；调整建议益：不包括中在基本蛇薪资内逃的一次扰性补贴津贴奖金晋升无增长更新薪资勤结构典型的皱原因:新招聘；新的/迅泊速的晋升；公司的重况组；薪资结呆构的调而整；业绩较差；调整建议嘴：提供试鹊用期；提高至最佛低薪资点；一次性增填长；更经常的寺薪资增长；降职或毕解雇；现有薪酬齐标准低于应最低档:宽带薪朵酬体系启设计第柔六步：芝确定薪旬酬调整降规则，游薪资体秋系调整遮