战略创新培训课件

与企业界共商

战略创新一，战略追求的典范IBM的智慧地球必和必拓的资源战略华为的管道战略格力的产业控制战略中建集团的专业化子集团打造战略光耀东方的烂尾楼收购经营术IBM智慧地球3I物联化(Instrumented)

互联化(Interconnected)智能化(Intelligent）4领域新锐洞察(NewIntelligence)智慧运作(SmartWork)动态架构(DynamicInfrastructure)绿色未来(Green&Beyond)4架构资源架构基础设施架构业务流程架构信息架构IBM智慧地球战略提出后并上升为美国的国家战略。3I认知+4领域入手+4架构落脚，其中4领域与4架构相互对应，实现通信与IT的深度融合，实现传统基础设施与信息基础设施的融合统一（物联网+互联网）。绿色未来——资源架构，动态架构——基础设施架构（先进的基础架构），智慧运作——业务流程架构，新锐洞察——信息架构。1，IBM：智慧地球核心——通信与IT融合IBM智慧地球服务领域云计算智慧城市智慧政府智慧能源智慧交通智慧铁路……智慧医疗做全球生态系统的领导者战略在行动：IBM2010年启动智慧地球三大策略：“打造领导力”、“推动协同创新”、“构建智慧生态系统”。智慧的领导力。IBM促使这样的洞察结果在全球范围内形成广泛共识，并协同推进它的落地，且不断有成功例子问世，这些都体现了IBM智慧的领导力。推动协同创新。IBM从推出“智慧的地球”概念的那天起，就已经决定以开放、协同的方式改变自己提供服务的产品、服务。构建智慧生态系统。感知“水”、感知“土地”、感知“能源”、感知“食品”、感知“生物”，需要生物技术公司、食品技术公司、能源技术公司、水技术公司、IT公司、用户协同起来，让技术融合、让商业模式多赢，构成庞大的“推进智慧地球的产业生态系统”。而IBM是这一智慧生态系统的领导者。1，IBM：做全球生态系统领导者必和必拓资源为主的战略铁矿石在逾百年的发展历程中，非常明确并始终坚持把资源、矿产开发作为主营业务，并致力于成为全球资源的控局者。在资源/矿产主导思路下，“横向+纵向”在全球驰骋扩张。全球性探矿（近期几内亚的探矿）并购：2010年收购联合矿业建立有效基础设施：建设德黑兰港外港石油天然气收购美国页岩气，向能源领域继续延伸大量投入资金开发矿场及油田在资源、矿产领域，必和必拓存在无限扩张的空间，而资源战略背后则是在追求控局全球资源的话语权：在全球铁矿石谈判、铜矿石谈判、氧化铝供应谈判、炼焦煤谈判中，均有必和必拓的身影。钾肥矿尽管2010年竞购加拿大Potash失败，但必和必拓早已完成钾肥资源布局：不仅在2006年就在加拿大安大略省拥有了优质的钾肥矿，还在非洲埃塞俄比亚等国家拥有了属于自己的矿区。不锈钢原料九大资源分部：石油分部、铝分部、普通金属分部、钻石和特殊产品分部、不锈钢原料分部、铁矿石分部、锰分部、冶金煤分部和动力煤分部。而且必和必拓期望能够进一步发展其第十个分部，钾肥分部。计划不锈钢部与铝分部合并，应对新兴经济体增长延长高品位硫化镍矿的开采周期……必和必拓在锰、煤矿等领域的布局仍在继续，包括强化港口建设等必和必拓在资源新领域的开辟充满想象2，必和必拓：控局全球资源的战略思维产量/全球份额主要产品全球布局出口目的地石油日产50万桶原油原油澳大利亚、英国、墨西哥湾、阿尔及利亚和巴基斯坦全球铝全球七大铝企业之一（2010年，120万吨）铝矿、铝产品澳大利亚、巴西、莫桑比克、南非和苏里南中国等铁矿石全球第三（2010年，约1.34亿吨）澳大利亚：块矿、粉矿巴西：球团矿西澳大利亚巴西中国、亚洲其他国家、非洲、中东地区、欧洲以及美国煤矿全球最大硬焦煤供应商（2010年，3267万吨）动力煤（2010年，约5000万吨）冶金煤:硬焦煤动力煤冶金煤：澳大利亚昆士兰地区动力煤：南非、美国新墨西哥州、澳大利亚新南威尔士冶金煤：日本、欧洲、韩国、印度、中国(含台湾省)、巴西和澳大利亚。动力煤：欧洲、亚洲和美国锰全球最大的海运锰矿供应商之一（2010年，709万吨）锰合金：全球第三大（2010年，75.3万吨）锰矿锰合金锰矿：南非亚洲、欧洲、澳大利亚和南非的锰合金生产企业镍全球第四大镍生产企业各类镍矿原料及产品西澳大利亚、哥伦比亚——必和必拓集团是目前全球最大的矿业资源公司，是世界最大的铜、银、铅、铀、锌的主要生产企业之一。此外，必和必拓集团是世界三大铁矿石供应商之一(旗下拥有大型矿山)，是全球最大的动力煤生产和销售企业之一，是世界前四大镍生产企业之一，全球最大的海运硬焦煤供应商。2010年，必和必拓实现营收717.39亿美元，营业利润318.16亿美元，必和必拓的石油分部、铝分部、普通金属分部、钻石和特殊产品分部、不锈钢原料分部、铁矿石分部、锰分部、冶金煤分部和动力煤分部各自的营业收入占集团总营业收入的比例分别为16.29%、7.92%、21.48%、2.3%、5.86%、30.98%、3.68%、11.49%和8.36%。必和必拓部分矿业业务概况2，必和必拓：资源战略成就雄心勃勃的矿业帝国通讯网络管道太平洋、长江、黄河企业网络终端城市自来水管网水龙头整合整合华为20多年来，也曾多次动摇过，但最终总结下来，我们只做了一件事就是坚持管道战略。——任正非全球SNS（社会性服务网络）的格局管道、蓄水池端水流水龙头端苹果、微软、三星、谷歌把持了信息出入口。甲骨文、SAP把持企业、城市网络中的水（内容）。全球高端企业网络、政府网“管道工”。惠普、思科、IBM华为战略赌局：假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗。3，华为：坚定不移做管道聚焦管道网络终端消费者聚焦只做能够产生流量和消费流量的网络终端，不做非连接的消费电子产品。行业/企业ICT基础设施聚焦企业/行业所需要的ICT基础设施，只做ICT基础设施产品提供商，不做细分领域的应用软件。运营商网络面向运营商网络，华为聚焦支撑未来信息洪流的E2E大管道架构，以“高带宽、多业务、零等待”的客户体验作为解决方案努力的目标。E2E大管道架构华为面向运营商、企业/行业、消费者三类客户成立各自的BG（边界网关,用于PLMN间GPRS骨干网的互连），为三类不同的客户提供ICT解决方案。但网络终端、企业网络、面向运营商的网络以及数据中心解决方案最终是相通、相互促进、紧密结合在一起的，技术上是垂直整合和一脉相承的，都是基于ICT技术的数字逻辑产业。3，华为：管道三聚焦从2011年开始，全球通信低迷，国外电信运营商普遍收入锐减、利润下滑，电信设备商也纷纷出现各种下滑信号。此外，受到全球经济不景气的影响，通信设备行业2012年整体增长放缓。华为在全球经济形势依然严峻、电信设备市场面临较大压力的情况下，仍保持了稳健增长的态势。管道战略是华为的核心战略，华为仍将坚定不移地聚焦管道业务。面向即将到来的数字洪水时代，华为将通过提升管道容量、增强管道使能、优化管道管理，使管道越来越宽。20072008200920102011销售收入92155123080146607182548203929其中：海外收入NANA90021120405138364研发投资NA10469133401765323696净利润116472471619001789112641所有者权益3663937886527416940066228ROE43.98%21.18%41.93%40.47%17.17%华为近年来财务数据（单位：百万人民币）资料来源：华为投资控股年报3，华为：聚焦管道显成效自定义的专业化格力电器将自身的专业化定义为：在制冷领域向深度和广度上延伸。格力站在产业的角度自定义放大自身专业化发展的空间，使专业化的边界无限延伸。格力专业化下做广度格力专业化下做深度格力对决日韩企业的法宝是打造全产业链竞争体系。市场日趋萎缩的日本企业通过掌控全球空调压缩机、控制芯片等核心环节，并获取产业中利润最丰厚的部分。缺乏规模及技术优势的韩国企业依靠集团产业链协同平台谋求空调领域的发展。格力在深度上的突破就是打破国内企业规模、产能单兵突击的局面，建立全产业链的竞争体系。格力做深度拉开全产业链的格局。格力试图通过上游核心技术的突破以及下游营销体制的创新来增强产业链竞争能力。在广度方面，格力除家用空调之外，也在整个制冷行业发展。格力目前已经在商用领域拥有了全线的自主研发产品，包括中央空调、大型空调、冷冻冷藏、高铁空调、医疗温控等。在拓展的过程中，格力还在不断对原有市场进行细分再挖据。“格力千亿之后仍将坚持专业化，但会在制冷领域内实现多元化。”——董明珠4，格力：逆势增长的背后——专业化下的多元化+全产业链拓展二级细分家用空调家用变频空调一级细分格力已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格产品，以满足细分市场的需求。2012冷年（2011年8月至2012年7月），格力家用变频空调累计销售1266.4万台，高出第二名539.4万台，占行业变频空调总销量的40.63%，约等于第二名至第五名的总和，蝉联市场销量、市场占有率双料冠军。2012年，民族品牌格力超越日本大金，以14.3%的市场占有率成为中国中央空调行业的销量冠军。U系列V系列睡梦宝系列Q系列家用中央空调中央空调水冷螺杆机组模块机变频多联机……单元机……工业商业医疗教育冷冻冷藏商业用工业用……半封闭螺杆式冷凝机组半封闭活塞式风冷冷凝机组全封闭涡旋式风冷冷凝机组乙二醇冷水机组高温型中温型低温型国防石化制药盐水冷冻机组……4，格力：广度——专业化下做多元化：拓展与细分供应商制造商经销商消费者压缩机控制芯片铜管塑料……格力全产业链战略：向上游延伸深挖价值链，制造布局全球化、基地化、集群化创新营销模式掌控下游环节。格力销售模式：4S店服务模式+自有渠道+销售下沉4S店服务模式：2012年全球格力专卖店的数量已超过15000家。购买前的1S“专家咨询免费设计”、购买时2S“授权专卖放心舒适”、购买后的3S“专业人员专业安装”、使用中4S“6年免费包修、2小时服务到家”。厂商联营体模式。格力厂商合作共同运作的“区域性销售公司模式”。但取得千亿奇迹的格力，目前又开始由分销模式走向总代模式，统一由一家全国性贸易公司掌控销售渠道。销售下沉。把销售下沉到三、四级甚至五、六级的市场。掌控核心科技，在上游的核心部件和上游高利润的零配件里进行发掘。格力先后组建“八部”、“三院”、“两中心”，目前拥有2000名研发工程师，包括国外专家，每年投入1.5亿美元用于研发。原先依赖进口的压缩机、高频电容等核心部件如今实现了自主研发生产。未来格力仍将在电机、压缩机等上游部件的核心技术上做更多研究，甚至把电机的应用延伸到另一个产业。生产基地布局全球化。格力目前拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、芜湖、宁乡、巴西、巴基斯坦、越南10大基地。集群化发展。围绕生产基地进行集群化发展，比如珠海斗门区龙山工业片区即形成压缩机、电机、漆包线、电容等生产线在内的综合配套“工业城”，聚集了龙丰、盾安、江山等100多家为格力配套的制造企业。4，格力：深度——全产业链化中建发展脉络：由一业主导到突出主业、多元拓展，五化策略支撑1980-2000年房建为主：占95%。2001-2005年启动结构调整加大资源向地产、基础设施的倾向2005-2010年涉足铁路、公路领域向地铁拓展房建、基础设施、房地产收入比例为7.3:1.4:1.32005年开始房建大市场、大业主、大项目。2015或2016年房建、基础设施、房地产收入比例调整为5：3：2，利润为3：2：5。十二五战略：“一最两跨，科学发展”：“最具国际竞争力的中国建筑集团，在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10名”。五化策略：专业化。将长期以来分散在二三级子公司的专业化业务能力，通过整合内部专业资源、集中拳头优势产品、形成统一品牌等形式打造了一系列专业公司。区域化。规避中建各工程局自相竞争的局面；推进区域化整合，压缩管理链条，创造经济效益。下一步的区域化试点是建立西南总部、西北总部和东北总部。标准化。中建的标准化将分为两个层面：企业层面和项目层面。通过两个层面的标准化逐步完成治理、构架、组织、流程、支持性文件的统一，公司形象的统一。信息化。信息化将在标准化的前提下开展。国际化。未来中建的海外资产、海外营业收入、海外人员的加权占比要达到总公司的三成。将采取海外资本运作、并购国外资产和企业的方式，加强中建的国际化运作能力。十二五时期5，中建集团：主业突出、多元化拓展，五化策略支撑10家专业化公司中国建筑装饰集团中建交通建设集团中国建设基础设施中建南方投资中建筑港集团中建电力建设中建钢构中建商品混凝土中建安装工程中建财务2010年，整合中建7家装饰公司组建而成，目前下辖10家园林装饰公司。2012年正式组建成立，中国建筑整合集团大交通建设核心资源组建成立，负责大交通战略。由原中国建设机械重组改制成立。2012年在深圳成立，负责深圳地铁线建设。由中国建筑，深圳长盛海事工程，山东省筑港总公司的整体资产为出资，联合重组而成，负责大型水工专业施工。中建二局为主体，整合集团资源而成立。核电、火电、水电、风电、气电等多类型电站综合施工。中建三局为核心，整合资源组建而成。统筹全中建系统钢结构领域发展。目前全国排名第二。由中国建筑与中建三局共同出资成立。生产预拌商品混凝土为主。由中建建筑和中建八局共同出资组建。负责统筹集团工业设备安装业务为主。2010年，由中建总公司、中建股份收购中汽财务基础上成立。5，中建集团：内部重组打造专业化子集团新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东北京内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津上海河北安徽重庆台湾光耀东方——深耕华北的烂尾楼狩猎者：从三线到一线1、第一站：2003年，收购山东聊城：新东方广场原烂尾楼。2、2005年收购河北邯郸市中心2.4万平米商业物业。3、2008年，收购石家庄品汇大厦。同年收购中关村购物中心47%股权。4、2009年，光耀东方收购北京西客站附近、烂尾10多年的海天大厦（海天大厦规划建筑面积为20万平方米，商业部分约10万平方米）。5、2011年，光耀东方投资并购位于上海豫园区的福民商厦。……战略思路：坚守自有的独特商业模型，以“商业运营管理”为战略主线，“城市综合体开发”为战略基础，构建“三位一体”商业地产开发运营体系，以“城市规划先导”与“后定位、再创造”的独特发展模式，整合产业链条，再造城市价值。一套“价值洼地”理论。经济发展不平衡，城市或区域之间就有很大的差距。信息的不对称，必然存在着价值洼地，而价值洼地是需要通过比较来发现。成功并购需满足“地段+项目商业定位价值判断”投资并购目标市场：一线城市重点区域+二线城市核心区域。多元化融资渠道：自有资金+私募资金+银行贷款+信托。（李贵斌银行从业背景助力集团投融资）独特的复活秘籍：强大的人脉关系+向债权人让渡利益。投资并购术6，光耀东方：烂尾楼收购经营术——并购五术烂尾楼收购经营术商业项目“烂尾”最大的问题是没有从商业的角度去考虑和运营，商业运营的软环境出现问题是导致商业项目“烂尾”的关键因素。对“烂尾”原因的解剖模式创新再定位租售并举：因地制宜对项目进行统一定位、统一运营，并持有一定比例的商业物业。规避“将商铺分割产权出售，能短期内获得大量的现金流，但由于难以统一定位、招商，对后期商业运营将会带来致命的伤害”。工业化方式迅速改扩建完成重整关停项目的时间一般是4-6个月，烂尾项目则更短，只需2-3个月。以其起家项目—山东聊城新东方广场为例，10万平方米的建筑面积，停工后各类纠纷纷繁复杂，当年4月光耀东方正式接手，12月就开业。资金把控的敏感度从收购到推出时间的缩短，能够用最快的速度保证销售现金的流入。烂尾楼被收购后，收购资金都不是一次性付清，而是多次付清，这为企业赢得资金周转的空间。SOHO中国+万达SOHO中国的收购运作术+万达集团的租售并举运营术，收购保证快周转，租售并举保证快速回流资金+长期租金收益+物业融资实现。6，光耀东方：烂尾楼收购经营术——运作五术二，战略失败典范微软的迷失诺基亚的迷失英特尔的迷失思科的迷失日本三大电器集团的迷失中国远洋--日本邮船富士康1，微软的迷失：一直在追赶，从未有超越战略思路的迷失：微软1995年就已提出从软件公司向服务公司的战略转型，但是，其战略转型的思路更多的是对互联网创新领域的快速跟随，缺乏引领创新的能力，采用的是一种快速跟随战略。快速跟随战略要求能够鉴别和跟随正确的发展趋势，收购正确的创业公司，而微软的这种能力似乎已经丧失。战略性的快速跟随似乎已被季度性的快速跟随所取代，后者无异于瞎折腾。微软涉足的新领域互联网产品1995年微软成立了互联网部门MSN，几年中通过收购或合作推出了一系列互联网产品。五年后，微软提出.Net战略，又推出Passport认证服务，旨在将微软所开发的各种软件与互联网紧密结合起来，实现从一家软件公司向服务公司的转变。但在进入21世纪初的短短几年中，微软出售、中止或砍掉了上述所有项目。移动操作系统2007年，WindowsMobile（WM）已经成为市场主流操作系统，并将Palm公司拉下马来。但谷歌免费的安卓系统推出后，微软不得不中止了WM系统，撤换了其移动娱乐事业部（MEB）总裁罗宾•巴克。4年之后，微软推出了全新的WP7。但市场时机已过，2011年微软WP相关授权收入不超过6.1亿美元，业内估计WP智能手机销量仅350万部。移动便携音乐终端制造2006年在苹果推出新一款音乐播放器后，微软随即推出一款名为Zune的移动便携音乐播放器，旨在打开移动便携音乐播放器市场。播放器推出之后的市场反应极其平淡，产品未获得消费者的普遍亲睐。最终微软于2011年宣布停止生产名为Zune的终端音乐播放器。在线服务相关在线业务如广告收入等至今并无起色。2011财年微软在线服务部门的收入仅为25.1亿美元，亏损25.6亿美元，亏损额加大9%。2012财年因为减记收购支出，亏损更多。而2011年，谷歌仅仅广告一项收入就达到惊人的360亿美元，且还在高速增长。1，微软的迷失：依赖“卖软件”模式，缺乏跨界拓展能力跨界发展的迷失：微软过于依赖王牌软件产品Windows和Office的收益，形成了思维定势，导致其一直延用“卖软件”的思维开展其他业务，缺乏跨界发展的灵感和想象力。微软虽长于研发，然而一旦“跨界”，微软就显得缺乏灵感和学习能力，商业模式的创新更无从谈起。2000年苹果推出了iPod和iTunes,在数字化音乐领域中取得了巨大的成功。微软紧随其后，业做出音乐播放器Zune，却未取得商业上的任何突破。Zune播放器相较于苹果的iPod而言，几乎没有任何亮点。2011年微软宣布停止生产Zune。乔布斯做iPod音乐播放器时联想到iTunes音乐下载的生意，并将这商业模式衍生出AppStore应用商店的创意，最终为苹果的iPhone、iPad产品线构筑了难以逾越的壁垒。2005年谷歌发布谷歌地图（GoogleMap）以后，鲍尔默赶紧指派MSN事业部主持微软的地图项目，短短6个月内，微软就做出了MSNMap。但此后微软的地图业务却无声无息了。谷歌地图则成为世界上最流行的互联网应用。目前除了可以在桌面平台上使用外，还可以兼容iPhone、黑莓和Android等多种移动设备。而谷歌今后则会允许企业在地图中嵌入他们的标识，并收取相应的费用，借此获得收入。2，诺基亚的迷失：战略决策一错再错战略方向的迷失：诺基亚放弃塞班系统的时机、自建新系统及匆匆放弃的过程、与微软合作的意图都折射出这家曾经的手机巨头在面对行业发展新趋势时的战略方向迷失。放弃自建手机操作系统，使诺基亚彻底沦为了一家硬件制造商，主动放弃了智能手机产业链中高利润区——软件开发及后续服务。塞班系统MeeGo系统与微软合作塞班系统曾经的高市场占有率及诺基亚软硬件一手包的商业模式，导致其未能及时放弃塞班系统。由于内部开发团队的意见纷争（缺少一个强势的主导者），错过了新系统推上市场的最佳时机。拒绝谷歌，转向与微软合作。谷歌副总裁古诺托批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”诺基亚与微软战略合作的弊端：苹果是自己的iOS生态，“我的地盘我做主”，控制了产业链；谷歌是高举开放大旗，喊一声“为人民服务”，大部分手机商都站在身边做小弟；而诺基亚呢？“诺基亚的手机微软做主”，即便宁愿做小弟，微软的WP目前看还不一定经得起市场的考验，反而指望通过诺基亚来占领智能手机市场份额，这等于你依靠我，我依靠你，都想从对方那儿得好处。2，诺基挪亚的迷牧失：过衬度迷信抄已有“脂优势”德，反而闯成为发液展的桎侨梏创新业务览的迷失：诺基亚接凭借高效率的洽成本控制升能力、对酬规模和速序度的追求灾理念，成就就了传统祖功能手机印（区别于轿智能手机恰）的行业摸霸主地位。然而，正劲是过分迷悄信于已有筋的优势，御致使诺基疼亚扼杀了姐该有的创湾新。高效率订控制成馆本强大的设顶计能力在供应链梳、采购芹与大量发生产能甲力上的冠强化，庸让诺基亩亚能推出售价仅32美元的手机，而钩功能相似屋的手机在锣美国和欧坟洲则要200美元以上血。透过庞守大的经回济规模允，降低浑采购成屑本在手机开发扒时间平均糠需要1年的周辟期时，砌诺基亚1年却可以志推出超过50款以上吉的手机榨，同一处时期，弦销售的严机种超昌过100种。这让其不艰仅可降内低零件虹储备成姐本，也岩因为零已件共用情，得以墓透过庞陈大的经木济规模专，降低巧采购成误本。全世界最援复杂的供剪应链诺基亚几乎拥绑有全世孤界最复事杂的供接应链。菌目前，陕诺基亚商在全球牺有超过10个生产阁基地，北有50个策略合袭作伙伴。每个环达节，都孔必须精骡确控制俗风险与虽成本。因为高成固本风险，舍弃了触阵控风潮若以iPho隶ne4使用的触解控面板单蝴价推估，踢一支手机作至少要多膜花10美元的成书本。对一形个年销售页量4亿支手秆机的公挎司而言捐，一个辽一块钱沙零件的芳采购错茶误，都恶要花上四亿元代价。除更遑论这松个还未被膊证实的市冲场新技术。3，英特井尔的迷不失：赶轮上移动性互联网劫这班车票，还是允被永远炮抛在后狐面？移动芯片警战略的迷厨失：英特尔余在忽略凤移动芯粮片市场6年之后访，于201抓2年联合优联想、赚华为、手摩托罗浆拉等厂释商推出遣智能手锐机与平绿板电脑及，这虽掀证明其铃可以进毫入移动沈领域，时但明显芳已落后闻于其他替竞争对返手。2012年，英特睛尔在全球20多个国家北和地区推筐出了10款产品毒，但是苹在出货贫量方面管，英特以尔则一概直予以备回避。婶外界普督遍猜测逼，这一渐数据不日够好。痕一个与限之相关挠的数据着是，英宽特尔与富联想推拖出的全身球首款腾智能手玩机K800可能出咱货量只慌有3万部。竞争对手全球主惕流的平烤板电脑惊和智能宵手机制安造商，呈都选用巴了高通皆、博通命、英伟夫达、ARM的芯片处自理器，而ARM处理器几纳乎被全球哀所有移动鸦设备采用慨，包括苹京果iPad和iPho插ne也是一样鼓。对于英萝特尔来圆说，证天明自己否能够征尘战移动触市场只探是第一确步，拥求有更多渗出货量装和市场榨份额才捞是对竞撤争对手步和外界选质疑最节有力的木回击。3，英特尔厅的迷失：涝追赶战略就的失误追赶战略丢的迷失：英特尔颂在进入诞移动领楚域时，递以门槛仰低为策液略切入消，这会吩使其背椒负低端值手机芯芦片制造益商的形葱象，而慎在与低怪价芯片致制造商漂进行高俘产量、嘉低毛利点率竞争扭时，英率特尔会梨招来失码败的厄浪运。英特尔剪首先想磨到了与璃宏碁、龟联想、睬华硕等顷有悠久昆关系的PC厂商。但骄这些企业江都面临一胳个共同的苗难题，即挽作为PC商，需宋要在移款动业务旬上增长和，但在奶这一业答务上均孟表现缓爹慢。而柳布局新悲兴市场驳的中低聪端市场调，根本稿目的就晕是保证嘉其出货渐量，快括速扩大怒市场占激有率。英特尔袄的追赶毫战略可读以总结伸为避免家与高通型、ARM正面交锋写的“农村咳包围城市革”战略，俭但是其关晒键缺陷是胜将面对更态多低价芯帮片制造商孝的竞争及档品牌知名次度的下降悟。联想摩托罗拉涌移动宏碁中兴华硕肯尼亚多是PC时代的盟路友，遭遇殿共同危机适；品牌力晨不强的二摘流手机厂恼商印度埃及布局新兴卷市场追赶战羞略合作伙贪伴业务布骑局老挝4，思科的渣迷失：多悼元化之殇多元化理的迷失议：200总1年的互联毁网危机让吐思科认识刑到只有多奶元化路线饭才能应该掏行业危机昨，于是，原接下来10年思科开文启了并购夸扩张的多很元化之路淘。在核心业东务尚未成出熟的基础吹上，思科魔的多元化蜡集中于相烂机、电视币机机顶盒柳、视频领危域等，而吧对代表行涉业趋势的牧云计算和束移动互联欺网，思科锯似乎全然析没有做好忽准备。战略方向多元化“快速稍增肥”立足企业线级市场的恋同时，开稀始进军消锹费者市场缘瑞。收购有船两部分振：一是苏核心业说务的尖者端技术号，二是许进入新痰兴市场布。在多元化剃发展时，蒙思科力图弃打造一个爸端到端网旦络解决方徐案的形象扯，全产业鹿链通吃，够但忘记了继这是一个拒竞合并存盯的年代。否而且以企宅业市场起剂家的思科息，并不了炼解消费市严场的善变董，在企业暑市场培养续出的“稳服重”因基呜，并不能贺适应冲动亭、灵活的悲消费市场桥。01年收购辨硬件和栏数字视旁频服务节开发商Pix返Str篇eam；03年收购拔家庭和贝小型企夫业网络巴设备厂红商Link朱sys盟Grou竿p；05年收购有庭线电视机机顶盒厂商Sci具enc论e-A照tla泡nta；07年收购视柿频会议服裹务商Web刃Ex；09年收购一剧家视频会鞠议设备公跟司腾博；09年收购flip相机厂凑商……在产品方此向选择出时现问题的仆同时，思技科因为快职速增肥，荷对市场的捐反应也愈凝加迟缓。摔思科内部注曾成立50个委员会课和理事会费，成员总滚数约为750人来进行俘决策。4，思科篮的迷失今：大本恩营沦陷核心业斥务的迷悠失：对于思威科而言纽奉，最严你重的不昆是一系怀列并不说成功的鲁多元化床扩张，时而是自巡寿己最擅撒长的核扶心领域监并未抵克挡住竞绿争对手瘦的挑战漠。在网络爷设备市受场曾经薪拥有70%市场份需额的思答科遭遇滩了业绩厘与市场述占有率添的快速铃下滑。残在国内赢市场，200记9年思科赏的销售时额就被H3C追平，御在2010年被超岩越。200略9年3月思科突葵然宣布推土出集成了储服务器、哑网络、存撒储和虚拟拍化的UCS工(统一计算蜜系统)，此举立救刻让思科梦与昔日的及盟友IBM和惠普由忍合作伙伴乒变为竞争盼对手。盲目树敌惠普收购只了3Co悼m意在用H3C的网络产为品与思科金抗衡。IBM则结盟Juni谦per快速崛躁起网络设密备市场坡早已今刊时不同霉往日，睁随着诸勉多像华币为、中铅兴这样述的中国慰厂商的赞参战网歪络设备震市场已华经逐渐包成为比投拼性价厘比的市封场，而弦在这方忧面思科吧并不占桑据优势疾。同时床在移动互霞联网方吗面亦落趁后于竞齐争对手补。5，日本三款大电器集暗团的迷失—松下：社发展战及略上的吧盲目与丸偏执发展战恳略的迷挂失：作为曾经冰全球性的弟家电巨头歌，松下的霞产品线覆挥盖范围非梯常广泛，轮并且在全偿球市场均东有不错的坡业绩表现漫。在一次乌次的战略板失误面前御，松下不扒仅产品线凳不断的收锐缩，也终栋于将自己服推到了悬拨崖边上。上个世役纪90年代家电产业习的迅速崛剖起，在各型个产品领混域均掀起微了空前的笨价格战狂仗潮松下却并法没有在第捧一时间采符取有效的乖策略，以幻玉致松下映金像产业遭眨受了严重晋的损失。2005年冰箱市场剧由于原材嚼料的价格柴上涨松下又一沸次做出了由错误的决肚定，为提桨升利润，处涨价幅度始超出消费闲者承受能反力。差价灵策略是松俱下的冰箱致、空调打难不开市场搅销路，挤彻不进第一徐阵营的主塔要原因。2006年松下投那巨资进返入等离北子产业刮，与液天晶阵营队分庭抗伯礼而今，轿等离子声业务把蜂松下带柳入巨亏标的泥潭穿之中，君不得不陶做出放逼弃民用孔等离子劲产业的滔决定。经过这声些年的碎发展，吓松下先迁后退出摔了手机它市场、术厨卫电敲器、燃艳气台灶舰、嵌入虹灶、燃破气热水混器，并答被迫放景弃了民排用等离妙子电视胸业务，知而白电戏的份额嘉也在急粉剧萎缩捷。5，日本三声大电器集壳团的迷失—夏普：孕经营业窄务单一洒、过度乡丰倚重液今晶经营业务岗单一、过餐度倚重液轰晶”的战亚略败局：拥有近100年发展历授史的夏普期，与其它标日本同行治相比，固失执或傲慢晨的采取单蠢业务体系袄布局的战对略，在今纠天看来，定这种“单粱腿”走路胸的策略已删提前为夏纪普败局埋锋下种子。全球电罢子产业淘的更新花换代速浩度和产赤品技术义创新速声度正在会加速，绘产业的暖技术风败险加大欧洲债察务危机耳，导致票全球液多晶电视线需求萎迹靡，直遵接引发存上游液驾晶面板榴供应量妹过剩，万液晶面击板供应阴价格出抬现大幅递度、持衣续下滑竞争对耻手的崛见起，如妨中国厂堤家液晶舞产能的慨释放收音机电视机微波炉曾经均取慌得了不错那的领先优崭势随着夏趴普找到衰液晶显邻示这一语“赚钱逗机器”威后，就绩在这一劈燕领域展粪开了全得身心地饭投入依托全球千液晶产业红的深度、植持续布局侵，为夏普偷赢得了第肝二轮扩张竿的动力源眼和方向固执的击采取单抚业务体至系布局余的战略竿，以至工在手机勿终端和样太阳能泽电池等争领域的绒拓展，浸一直未伪能取得倾全面发较展，只组是作为掉关联产似业在发夸展过度倚泛重单一站业务，突缺乏对殃冲风险艰的产业屿组合实际上炎，再大应的企业不，在面炉临整个轨行业、猫特别是稠产业性成发展危神机冲击冲时，也糟逃不过卖行业周性期性波凳动规律疮，更无苏法摆脱础对行业塘发展周需期的约秩束。夏底普所倚颗重并坚缸持的“垃在全球朽范围内帆围绕单叛一业务睛布局、逆以最庞裕大生产除规模和数最低生趣产成本崇提供最事优质产貌品”传观统商业洲模式，苍在三星秤、苹果裕的“文品化商业刚化、创脊新整合瓣化、科狡技人文具化”新矿兴商业妻模式冲兔击下，钓已经变凤得“不咱堪一击伙”。5，日本这三大电观器集团喝的迷失—索尼：自扣大、忘记缘瑞市场索尼的勾迷失自大忘记市场领导人和棉组织开始侮盲目自信资；时任ceo的出井伸凡之脱离实坐际全面启乌动“媒体慨娱乐梦想摆”(索尼拥圾有全球熟最大的压电影和示音乐公股司)，忽视尺了硬件搁变革时帆代的来馅临。作为一家军技术性公滤司，索尼诸内部的研切发团队完贞全脱离市钱场，为创毒新而创新验，忽视了手客观的消绸费者需求脊。索尼的战屑略决策发皮生重大倾否斜，从一消家以技术堵研发为主厦导的公司池，转型以邻内容生产根为导向，置忽视了硬吓件技术开爪发，使得循索尼没有灯跟上技术灶变革时代曾，从零部漏件到终端泥产品，最遇终导致垂戒直整合体肾系的大量寺零部件积胖压，一招储出错，索捷尼的“自叮大病”让懒公司走向横深渊。在所有像人都开溉始从产敲品导向顷和消费虎者导向贴进行变配革时，蜘索尼还违在坚持闷着一个当观点，渡那就是购让公司避内部忘拔记市场犯。在索读尼，工搏程师团种队不需蜓要考虑棉市场、抖也不需餐要考虑疤成本。誉索尼工曲程师一幻玉直相信亿，消费奖者需求盘应该是带被引导仅的、被仰创造出涨来的，惹而不是连被迎合矛的。干散货些战略的历迷失：行业环境疲已变，而幕战略并未冲及时调整艘：中国传恼统经济转含型下导致上对矿石及朱煤炭需求蒸增长放缓稠、干散货印船队无序龟扩张、货幅主自建船杀队已成趋翁势，这些甘都造成了尽干散货船滔供需严重输失衡。对照日恋本邮船建，中远舍在船队竞结构、位租持比厉例、散林货业务若、股权妨结构等剃方面，雹均落后春于对方谁。6，中国远珠洋—日本邮枯船：兵矩败干散块货日本船运量公司的股却东分属不室同商社，用股权结构避分散；货尝主、贸易根公司、钢求铁厂、冶拳炼厂等均严进入了交渗叉持股的征脉络中，匀形成货主榴与船运公乡丰司的利益寄绑定。如塞此之下，仗船运公司烫能够在本给国干散货郊运输需求走中获得优内势，在对鞋外贸易中兄较为便利话地获得承捕运订单，讽使得运输壤权掌握在喂本国航运解公司手中赖，尽量避莫免因干散板货自身的退市场属性序而给航运脚公司带来台过多损失看，因而保厨障了本国膝航运公司辆的利益。中远集皮团日本邮泻船中远集恢团干散百货船队梳配置过迁重，在200蜻4年，中远街集团包括才油轮、客佳轮等总计639艘船舶中亦，375艘干散分货船舶考占近60%，而当燃时日本君邮船这均一比例业仅为33%。中远集团天的干散货提船队偏好伟于自有船竿舶，自有纹与租入干茂散货船舶库各占一半么，而日本奖邮船当时216艘干散货征船舶中，糖租入的达153艘，占袖比70%。VS船队结构租持比例散货业务中国远惨洋散货柴业务专舅注于干辞散货航裕运，而雾日本邮爬船除了354艘干散壁货船舶涉外，还陡配置了锣全球规滩模最大络的121艘汽车运束输船舶、85艘油船等回船舶。股权结构日本邮船斧前十大股愧东仅占股摘权比例30%，金融机邪构和其他煤法人合计掌拥有47%的股权咬，这些我金融公窗司背后钻则是更株多的财芝团以及跨钢铁等无实业公逃司，它桶们共同矩组成了夫一个利左益共同荡体，日甜本邮船坐无论是己在企业桥决策、季业务拓浑展还是蛮风险控汁制上，睁有着中疗国远洋夸不可比浆拟的优赴势。集装箱战榴略的迷失膨：集装箱只航运市核场集中并，“门线对门”郑的物流演服务买灰方数量舅众多，颜而有实傲力的卖纹方却不担多。全抱球前十扩大集装臭箱航运窜公司所俊占市场构份额高闯达60%。因此，夺卖方可以快凭借自身泽品牌、竞帜争优势形浇成较大的小市场份额致，如马士旧基航运近糟几年就一写直保持15%的全球市陈场份额。但集装返箱航运具不是简理单的规萝模竞争绪，一味溜追求船虾队规模枕的扩大劫并不一蜡定带来欣丰厚的铅收益和导竞争优拢势的提煤升。中福远似乎锹并未认絮识到这扶一行业政基本规观律，奉弊行着“苦行业低兄迷时即希是扩张镰机遇”衔的策略召，大举符扩大规妄模、增植加运力悦，而忽啊视集装轻箱航运腔“软实做力”的末打造。6，中国竟远洋—马士基：成集装箱航膊运盲目扩左张中远集氧团马士基VS上市后经苍过多年扩怎张，截至201菌2年底，午总运力率上升至76万TEU的174艘，规模违增长150昆%后，目前厨居全球第律四。但中烫远集运盈舍利却一直遵是个问题五，截至2012年底，柱中远集虫运净资旦产仅28亿元，资努产负责率庙高达95%。从仅有慎的201爹1-2贸012年的公晌开数据碑看，中彼远集运匪两年累将计亏损84亿元。201芝1年马士掘基航运笔业务逐视渐走出贷低谷，版最终在2012年重返盈治利之路，现在11年亏损5.5货3亿美元韵的情况等下，通材过实施卡运价恢汽复计划隔，减速幼航行、急拆船、狭限制运壮力和空它舱航行助等方式忽积极调再整运力懒，降低魄单箱成诱本，使12年马士盖基航运殃扭亏为柏盈，最然终实现4.6漏1亿美元半的盈利牧。中远集运薯与马士基路巨大盈利劳能力表现轨在它们不势同的模式午上，而这锤背后是它策们关键竞浙争要素的霜巨大差距涉，而更具途竞争性的典马士基航颈运，其201和2年的扭榜亏之路威更是见施证了其纸可持续陡的平衡姑发展之眉道。2013年5月17日，马士渴基集团公冰布一季度映业绩，其郑中马士基廉航运盈利捞再次逆势卧增长，而缺根据中国移远洋一季罩度报表，爷中远集运午很可能依宏旧处于亏罚损，相比马之下，马正士基航运泪的竞争优贱势显露无活遗。7，富士庆康的迷趋失：内搞忧外困扒下的代拐工业务代工业佳务的迷般失：富士康或曾依靠驼紧密捆煮绑苹果宵模式实舍现业务党的快速连发展，谊苹果已羊然成为羊富士康丧最大的科单一客御户，其烫代工营册收占整冷个集团途营收比顿重的四胜至五成详，同时毕，过度静依赖苹尿果，也剧使富士蚊康面临释更大的员市场风旺险。三星在赞手机市糕场全面谢超越苹能果及传岗统手机唤厂商诺凭基亚、鞭黑莓的存损落，始更加重小了富士咱康的代证工业务讲的萎缩纯，与此留同时还演要面对您和硕、莲比亚迪棋等代工颜新贵的少市场竞酱争，富材士康的馅代工业糠务正艰竿难前行碧。苹果的誉订单已仙经占到胁富士康主业务的60%悲-70吨%，同时来贞自苹果的东收入占到喝其总营收推的40%。诸多不分稳定因追素带来藏的供应活链风险台，让苹摊果开始硬考虑发杏展新的晓代工商碰。和硕在获评得iPa险dMI勇NI订单后，免又获得了锁苹果全部翁的平价iPh辟one订单。以新服务/应用程虎序为主衣导的业录务模式婶兴起以疮及手机许市场的揉整合，修对手机企生态系瞒统产生箱了重大店影响，唇并导致伏富士康摩部分主奸要客户保的需求破下降，葛订单量炭均出现潮缩水。战略转型用的迷失：富士康寒的转型腹之路一丧直跌跌炮撞撞，隶近年来糟郭台铭堤几乎把棚产业链脖上的所受有环节芬都试图莲尝试了杀一遍。凡无论是燥选择自暴造、收违购，还突是选择乳参股、医合作，市富士康减为企业装转型做捕出的努乌力毋庸弹置疑。然而，郭犯台铭坚持廉认为“对脏渠道的投钩资，不是柴为了要掌白握品牌，盐而是要掌酿握供应链询和消费者内行为”，确这种理念食助长富士殊康“不做猜品牌”的盆策略和决才心，致使拍其始终没班办法完成猎代工企业讽的角色转买换。7，富士康巩的迷失：轻战略转型图，路在何再方？产业链上匠游产业链栽下游200抛9年，富间士康成开立飞虎领乐购，踩开始了丸零售之价路；201姿0年，富沃士康在敌浙江嘉疏兴成立橡子公司坊，开启齐了宏伟血的万马坛奔腾计良划与麦德龙循合作的电削器城万得星城，主攻嘱专业IT卖场的封赛博数夹码广场丈，借助受大型商岭场超市绩扩张的凤敢创数伤码富士康殊母公司响投资8.0付9亿美元缺获得夏姥普10%的股份富士康自额主品牌的教“睿侠”60英寸液晶岭电视，以8999元的价刊格正式忧登陆大找陆市场在当前3C行业竞争饮空前惨烈跳的环境下牺，富士康殃的转型频呼频受阻。2013年2月底，蔑富士康栽联合麦社德龙等破合资成萝立的万谜得城电膀器宣布革，因严谜重亏损接而关闭枣仅在上立海的门罢店，并浇彻底退惩出中国莫市场。安除此之岗外，富栏士康的伍零售渠谅道建设苦也大不驾尽人意谅。被富氧士康定圆位于二谷三线城丈市的万防马奔腾昆电器超王市，不可仅未能酱如期完摔成3年万家孩门店的溪预期，火甚至由图于经营蔬困难，港陆续传炉来门店忙关闭的袖消息。打通从乳设计、脑制作到抚销售的脂整个链榴条，整厅合上下差游全产积业链，拿从而改项变代工雕企业多城方面受楼制约的型局面，雕在市场不上博得冷更多自边主权。三，竞证争力打王造的典锐范Goo蒸gle的安卓体业系运作长城汽填车泸州老窖独集团商贸讨平台打造1，谷歌疏的安卓死体系运押作：依县靠免费同的开源索系统，飞打造安俗卓生态裕链安卓生态喂链的打造胖：谷歌通过安免费的开驼源系统，暮迅速构建严了一个集歇众多手机池厂商于一兴身的安卓淹生态系统鲁，通过生嘱态链的壮凯大，进一俭步提升安粘卓系统的示市场竞争躺力。免费的开安源系统苹果无论丑是操作系痒统还是硬隙件，都是葡完全封闭劳的，而安泥卓可以由纤合作的手逃机厂商任扎意进行修和改。相对于栏微软及RIM的黑莓OS系统，手顺机生产商锡在和他们面合作时需语要交纳相顾当于手机安成本10%的牌照费磨，安卓则继不需要。矮此外，对演于其他系职统，手机议制造商和帆网络运营纺商为了保磁证收入，仇通常会限吵制用户使衬用某些功岭能和服务智，而安卓仗的开放性扯则可以完忌全打破这越些限制。凭借这混些优势士，安卓俯迅速地百将很多较老牌手着机生产班商吸纳淋到自己府的阵营乒来，更档可怕的闻是，一局些名不视见经传肥的国产勒品牌，绩也在搭倦载了安件卓系统详后，登禾上了智嚼能手机饮的舞台稀。正是依疤靠于谷起歌在移轧动互联爷网领域怎（操作哲系统）塞的差异真化策略—免费的猪开源系倦统，使骑其能够部快速构掉建一个灵基于安袭卓系统丧的大生独态链，核通过生停态链众影多伙伴唉的成长谈进一步释壮大安牙卓系统暗市场份浅额。1，谷歌编的安卓氧体系运夺作：依粒靠安卓萌体系，售打造谷锤歌的移陈动互联碧生态系妹统移动互联牵生态系统坚的打造：谷歌通段过安卓予体系的斑壮大，易构建了耍一个以跌安卓为抚核心，航集结手辉机生产傻厂家、猾技术研平发、手拖机应用壮商店，烂谷歌地戴图、搜棵索、导碍航、邮腔件等典邻型应用蔑于一身届的谷歌赔移动互咸联生态俭系统。累积已经煤超过9亿部13年5月每天150万台安延卓设备有被激谷歌的在陪线应用商灿店现在也坊远非当年馆阿斗，2013年3月份的时绢候，Goo殊gle悠Pl卷ay肚Sto堪re的累计APP下载量已来突破250亿，5月份已经亏超过了500亿！如假果以这南个趋势赔发展，酒在今年遗突破100拾0亿的累营计APP下载量已蠢无悬念。截至13年5月份，肆全世界围的Chro罩me浏览器现用户已作达7.5亿。“Andr则oid已经成杜为绝对瘦的主流双”，谷验歌在官包方财报急中颇为狐自信的乐提到。谷歌地搬图谷歌搜索导航、邮爪件…..依靠安岛卓体系滴，打造免谷歌移牵动互联派生态系臭统2，长城秘汽车的受竞争力头打造战略聚键焦+专注的董顺事长+持续的服打务改进：集聚优势咽资源，聚代焦三大细公分品类：倍长城汽车翅与中国其术他汽车企裳业划分产印品的模式椒有很大的疯不同，长党城汽车将桥产品划分询为三大品聪类：皮卡谊、SUV和轿车。然而且都是迹在前一个扯市场取得御了绝对优焦势地位的澡前提下才梨进入后一商个市场。专注的残董事长亩：魏建醋军专注剧的性格符，造就委了企业奴的专注搭。持续的尾服务改辟进：生矛于忧患婶，不断烦提升长扑城软实碌力。长城汽车昨的竞争力童打造战略聚焦专注的成董事长长城汽辈车只做初皮卡、SUV和A级轿车，逐未来10-秆20年都不唤会做战欢略调整值。深度践挖掘聚厚焦的细柔分市场陪，不断真丰富产颈品，提贩升产品菜品质，痕持续维雹持细分肾市场第铁一的地绳位。从199昌6年聚焦红皮卡并稼在1998年成为独全国销育量第一外，市场岭地位保对持至今扇；2002年，推出雾赛弗SUV，第二腥年即在除全国SUV市场取得波销量第一翁。至今保朵持着中国SUV市场第一颠的头衔。长城汽车煌董事长魏赢建军本身薯就是一个烧非常专注挤的人。他馒是一个汽挺车超级发田烧友，深晕度试驾长滔城汽车的巾每一款试其验车，至查今长城汽姿车实验室贯中一个类比似“跷跷接板”的实终验设备还够只有他敢尖亲自开车黎试验。持续的割服务改件进长城汽封车内部姐每季度遥都会召车开一期胸顾客恳沫谈会，卷把有意闲见的顾巨客请到挖总部，辽所有长饺城的高佩层都要最参加，缝听顾客楚当面骂岗，各种扑骂法都胀有，每宝季度一恩期，已迎经举办尼了13期。在亏顾客骂认完之后尤，再把捆消费者货抱怨的痛问题进殿行排序戏，并想举出相应碧的解决嘴办法。在这样境的背景泽下，长点城汽车蠢提出决投胜终端输的营销盈变革，桑改善和销创新汽氧车销售谊和服务位两大流赔程中的疮各种问袖题。2，长城汽斗车的竞争轻力打造独特的仅企业文讨化+快速市朝场反应+军事化管汽理：独特的企丑业文化：洲耻辱碑、捡生存路、僚细节路，晒将企业的狼生存融入黑企业文化阶之中。快速的转市场反禁应：每珠三个月耕根据市在场情况堵，反思驼与调整蜂企业战姿略。军事化的理管理。长城汽车木的竞争力恢打造独特的企割业文化快速的市朽场反应走进长趁城汽车笛的大门描，两块赶石碑异树常醒目艰。一块密石碑上印醒目地馒刻着四桥个字：而警钟长期鸣，记蒜录了长刻城汽车鸽多起相尚关部门宋负责人类贪污受俭贿事件辈；另一送块则是渔前车之立鉴，2002年至今绣几大失奇败案例腥，比如圣客车项津目、精疲灵项目怠等。长城汽油车公司辜内部的母路名也哨很有意命思，生佳存路、成细节路待等体现崭长城汽厘车独特猜的企业吗文化的心路名比凡比皆是暂。长城汽辞车的战颗略每三密个月就浆会进行恢一次反狗思与调际整，而典他们每犁参加一究次国际镰性车展泼，都要翅求在一波周之内招将产品绑调整的闷方案向扮高层汇违报。军事化的闻管理长城汽车梨是一个有缎着强烈军预事化管理荡色彩的企堵业，在长位城汽车的造办公领域猎，笔记本蛙、水杯都蓝有固定的特摆放位置鸦，超过三撤个人就要筋排队行走邻等等。这饰样的管理阻保证了长销城汽车多慎年来强大辽的执行力看。三圈股东圈3，泸州老交窖集团的电大商贸平旬台打造大商贸平擦台打造：以“白勤酒贸易型、大宗靠商品贸陵易、供踪蝶应链金榜融服务惠及资本粱运作”叮为核心令业务，方通过整蹄合股东减之间分羞散碎片导化的采格购需求娃及资源座，搭建爬一个“炊资源共尾享、跨沟界合作循、产融错一体”袖的平台宜，实现赏多方共兰赢格局之。大商贸玻平台大宗大众谱商品的制骄造型企业著名品牌拍的销售代愧理商知名广模告宣传落公司行业内拢具有超恳高知名腊度和影浩响力的熄服务型汁企业行业翘泡楚股东股东股东在股东仿间、股侄东上下宴游企业序、股东冻以外进艇行资源母整合、供拓展扩展圈市场拓钓展圈五平台资源整折合平台物联网校平台供应链歼金融服辩务平台电子商务桃平台企业高层呼公共关系灿平台商贸平台声能够将股评东的分散母碎片化采栋购需求及脂资源化零替为整，形杂成规模，早从而促成步资源的商财业化。将资源及薄需求集合咐的模式还千能大大提牧高交易的城总体效率赌，并进一犬步降低交俩易成本。四，控制点力打造的典范美国主后导的TPP李嘉诚场去香港练，投欧球洲高盛的集何团化运作万达的码集团化清运作三星的崖全产业唐链打造四大粮商坏的运作中粮的伙全产业装链运作苏宁的运作1，美国待主导的TPP：全球墨战略转弟变的新愧核心国际金王融危机粉后，美盾国全球腰战略转点向的本颠质，就哑是以美氧国的制饺度、规为范、标内准来打盏造国际辆经济新辽秩序、粱新规则橡、新格闷局，目物的是为液美国重升振高端吧制造、勇重振创鞠新、重缸振出口江的结构蝴调整服蔬务，以妙摆脱美院国经济输和产业棚结构空理心化、则虚拟化蛋和高碳俘化的调读整困境内。从推鹅动TPP做起，诱美国试很图把所扰谓高标爆准的FTA范本推向管全球，最默终完成用件美国标准袄和规则来号打造全球千的标准和梯规则。全球战略浙转变的新绘核心：美国全球惕战略上的迎转变，就肥是从过去蒜主要依靠WTO推动全球拆开放转向致依靠排他赢性的自由裹贸易区，咐在全球范瓣围内推行债美国标准向、美国制僚度和规范榴、美国治叶理。挽救美国啊低迷的就崭业市场提升美国死在亚太地弓区的主导除权制定新仆的国际疮贸易规播则推动ＴＰ袖Ｐ作为美梯国重返亚跨洲战略的姿重点。美旺国试图以嫁ＴＰＰ为酱突破口，膝建立以其焰为主导的无横跨太平榴洋的亚太模经济合作培体系，并掌由此建立肠美国主导忌的“亚太诵自贸区”微，进而赢胆得全球的井战略优势务。美国主导膏协商ＴＰ师Ｐ是奥巴碌马政府实模行的贸易喇政策的一敬项支柱，旦在制定规盖则方面美迎国同样希合望掌握主俱导权。与喇过去的经扯济合作协却议不同，匙ＴＰＰ增菜加了“战激略合作”半内容，这没些内容更如有助美国伶推行有利黄于自己的男贸易标准苹。美国政结府希望派通过加还强与亚吨太的贸寒易，实复现其５绍年之内陵出口翻污番、创地造200万个就矩业机会缝的政策义目标。慰通过Ｔ早ＰＰ，乡丰美国可年以充分喇发挥其窄技术和济金融优萍势，打巴开更多循的亚太漂经济体盖市场，辞以提升牙出口总乌量，助术力美国滑由“消绣费驱动厦”向“叶出口驱亲动”转陆变。TPP的一石三素鸟2，李嘉诚只投资转移闪：离香港对，投欧洲离香港、染投欧洲：和记黄埔2013年中期业再绩证明，宵李嘉诚的步投资重心会仍在不断穿西移。受喂惠于英国枪配气网络WWU首次入境账收益惊和欧洲蠢电讯业搂务持续捞改善，适和黄录引得纯利124亿港元，扛按年劲升23%。以EBIT楚DA计算，欧浴洲贡献了责集团35%的利润狗，比香民港和内思地的利胜润总和宇还要高参出7个百分点器。短短24个月内，浩长江集团绞一跃成为贱英国最大籍的单一海着外投资者味；历史投惠资总额超牢过300亿英镑（匠折合372体0亿港元陈）。单华在基建渔方面，筒长江集督团为英录国1/4的人口而提供配床气服务贷，旗下剑的英国乞电网掌兰控英国30%的电力供间应；去年车收购的英商国水务公山司(No亭rth接umb果ria痕nW乡丰ate辽r)则为超吊过7%的英国人倾口提供食酿水。201微0不到一轧年又10个月斥资58亿英镑(约700亿港元)从法国学电力公拦司(EDF质)手中买渗下了英信国电网矮业务。笔交易抢使其控缠制了英熄国1/4的电力慕市场和10%的天然琴气业务。花费24.诉1亿英镑（290亿港元）搁收购了英点国水务公峡司6.45亿英镑皱（77亿港元）挺收购英国苹配气网络Wal均es差&We国st权Uti辨lit乒ies居(WW森U)。控制了展英国5%的自来俗水供水供市场控制英国显天然气近发三成市场电水气资产图慈谱英国2，李嘉扎诚投资所转移：鞠离香港随，投欧涝洲资产图奖谱其他国腾家201聋1年3月以7.18亿港元旬收购的脏加拿大罪热电厂201捷2年6月以9.69亿港元尾收购Sca康ile膏x5书0%和25%股权，其村持有以色已列主要电挣讯服务商Par牲tne桐rC袖omm勾uni祥cat骑ion倘sC牙omp白any馆Lt琴d44雪.5%控股权2012年9月投资约2.68亿港元胀发展位坑于澳洲律维多利第亚省的想电力输塞送网络201命3年1月斥资31.警82亿港元贵购入新坚西兰废太物处理行及沼气仿发电公械司Barr席aTo燥pco，以135亿港元收乎购奥地利Ora夏nge全部业销务201叛3年6月豪掷97亿港