销售三人行-王家荣

销售三人行目录:一,遭遇销售岔路1二,工作与生活Sales徘徊在天平两端4三,Sales攻坚清廉客户7四,生意场上的MantoMan11五,销售资源分配会哭的孩子有奶吃14六,何为出色Manager17七,不让Sales带走客户21八,老张or老李Sales左右为难24一,遭遇销售岔路Sales，销售。他们解释自己的时候会笑着说：“唉！还不都是我们在养活这个企业啊！”当然，我们都知道他们在开着自豪的玩笑；公司里做其他职务的人解释说：“哇！Sales，挣得多啊，看看，不都买了汽车洋房！”羡慕又讽刺的口气；公司里的女孩子会解释说：“啊！Sales，千万别找那样的男朋友，哪个不是花心大萝卜！”看来金钱与安全来比，她们更喜欢后者；一个客户心中默默地想：“那个Sales知道的好地方还真多啊，今天不知会有什么节目！这小子，答应我的数目也不知道是不是真的……”UNDERTABLETable下面到底有什么？暗藏着一只枪？一双俏皮的高跟鞋？或者一只神秘的皮箱，也许里面装满了一捆捆的钞票－如果没有这些，就构不成一部名字叫做“商业”的电影了吧……阿：UnderTable的商业行为是社会环境造成的，社会的分配不公是导致收取回扣的动机。去年春节在一家银行中发生一起巨款丢失案，这家银行把节日的尾款放在一个小箱子里，结果长假期间累积了40万。时逢大假，大家都放松了神经，结果一个装有巨款的箱子就这样被人轻易拿走了。按照那个行长的话来讲这是“逼着人家犯罪”，因为那箱子每天都会放在同一个地方，今天装几块，明天装几块，没人注意它，可直到有一天它装着40万的时候，也就悄无声息地不见了。孙：同等级别的人，在国外和在国内的收入相差太悬殊，收入太少导致他们无法拒绝回扣。阿：我认识一个很好的医生，他给人做阑尾手术不用缝线，最后只贴一个创可贴就可以了，可是无论他的技术有多好，他赚的钱也就只有那么一点点，加上其他种种不公，无可奈何，最后他只有跑去做生意了。如果医生不收红包，最后的下场就是改行做生意。掌权的人收入太少，最后只能靠回扣来提升生活。清政廉洁以往电影中的好人都是从头好到脚的，疾恶如仇，一身正气；现在的电影变了，一方面好人可能疾恶如仇，但另一方面他可能也有洗不清的污点……孙：在我十几年的集成商生涯中，我还没见过有人不想拿红包的。当初，我还曾经这样自己骗过自己，总是猜想对方应该不会理睬回扣这等事吧，结果却吃了不少亏。阿：不拿回扣的很少，不过还是有。我曾经遇到过两个，一个是某大型国企省级分支机构领导，他真的是一个焦裕禄似的干部，现在已经晋升为该企业国家级的副总；另外一个是中国银行总行的一个职员。另外我还听说过一个比较偏激的人，别人把回扣递上去，结果他拍案而起，大吼：“你不知道我是共产党员？！”我所知道的典型就只有这3个人，收取回扣的人还是多数。UNDERTABLE的演变过程“道高一尺，魔高一丈”，经济的发展，商界的变化，带动着UnderTable的现象和形式也一起发展变化……刘：在我刚入行的一年里，我只能按照一个小Sales的规则按部就班地和客户保持联系，从，到面谈，到送一点小礼物，有时候到了马上要签合同的阶段才送客户比较大的一点礼物。后来，我变成大Sales以后，我才真正了解、真正介入到UnderTable的世界。孙：我记得90年代初，所谓的回扣是以吃饭为主，当时客户吃了我一顿饭，最后没办成事，就觉得很不好意思。后来发展到送东西，我还记得那时有两个老教授客户，其实他们是想和我要一台微波炉，但觉得不好开口，兜了很大的圈子，说他们整天忙于科学研究，没时间做饭，身体不好等等，把我说得莫名其妙，最后才知道原来就是想要一台微波炉。再发展到后来，客户收取回扣就变得明目张胆得多了，而且内容也直奔着钱。阿：对于官员来说，他们收取回扣的原则要避免现金和大型电器，这样目标太大，而采取其他形式。而且形式太多，比如要求你报销大量的发票就是方法之一。UNDERTABLE也要讲究方法做事不讲方法，好事也会多磨。更何况这种“只可意会，不能言传”的Under行为呢……阿：以我看来，给回扣很少有具体数据的，倒是有按利润比例收回扣的。一般给回扣也都是比较模糊，有的人会承诺给车，但又没说是什么牌子的，所以浮动很大。时间一般都会模糊地说“事成之后”，一般都指签合同的时候。因为我们做的生意主要面对IT知识分子，不太说数，一般扯到敏感话题的时候，我们都会把话题牵到一边，大家心知肚明。孙：我总结了给回扣3要素，第一，给和不给是不一样的；第二，一定要量化回扣。就是你到底要给多少，对于北方人来说，最容易忽视这点，只告诉人家有好处，可就不说有多少，这会让客户觉得很不舒服；第三，明确给回扣的deadline。你要对客户说明你什么时候才给他好处，是签合同时，还是完成项目时。要知道，当你斩钉截铁地告诉客户什么时间，什么地点，给他多少钱的时候，是一件非常有震撼力的事，会有一种力量牢牢抓住客户。而忽视这3点，就很容易让客户失去信心，离你而去。阿：有些客户一方面想收取回扣，一方面又不想担责任，于是总是在众人面前说说你，他的目的就在于把自己摘出去。这个时候你一定要及时与他充分沟通，告诉他，他的这个行为不被鼓励，你要对他说：“你这样，兄弟很难做啊！”诺言与谎言计划没有变化快，我们没有办法阻止种种意外的发生，所以说出去的话也很难保证……阿：回扣缩水很常见，但一定不能不了了之。因为要保证信誉，仅仅合作这一个项目不是我们的目的。对于回扣的缩水，客户也能理解，因为随着事态的发展，会发生很多对方也控制不了的情况，最后赚到的利润太少，对方也不好意思再要那么多。孙：对于集成商来说，回扣都是自己的利润，缩水也是常有的。一方面自己公司内部的变化；另外，老板对比了诸多单子，发现你给客户的回扣太多，自然会考虑缩水；还有一种情况就是随着项目的发展，Sales会觉得客户的心理在慢慢崩溃，能拿到回扣已经是很不错的了，也就不会太在乎缩水。刘：企业的生财之道在于用最小的成本追求利润的最大化，说得更直白些就是用合同额减去成本，减去回扣，最后剩下的就是利润。所以对于企业来讲，给回扣是不情愿的。回扣也会随着项目的进程而随时改变，一般来说，在项目竞标的时候回扣额是最大的，在客户offer的时候会相对减少，接下来的一段会越来越少，直到快要签合同的时候会大幅度的上升，而签过合同后会视情况不同而使兑现的回扣金额不同。挣扎、抵抗还是面对人们把Sales归咎为UnderTable的推动者，但Sales本身更多的是无奈……阿：人有一个劣根性是总喜欢评判别人。孙：其实作为商人，我们没有理由评判别人。做客户是做生意，不是谈恋爱，我们不能把自己的好恶掺在其中。记得95年的时候，我还曾经发过誓，我做生意一定不搞歪门邪道，可接下来就遇到了一次次的挫折。96年的时候，一个本来接近close的项目，我最后约那个客户吃饭，在里他还特意说今天老婆不在等等，当时我也没太注意。在去吃饭的路上，客户谈笑风生，不断展示自己的value，很开心。2个小时吃完饭，我要送他回家，回家的路上他就突然像变了一个人，一路默默无语，气氛完全转折了。当时我也在想，是不是因为我没搞什么活动呢，可以我发过誓的啊，再说我又对那些娱乐场所不熟，到时候丢脸怎么办，犹犹豫豫，最后我还是把他送回家了。后来，经过一次次的挫折，我又再一次发誓，我一定要转变了，我要适应，要调整心态。阿：当无法改造环境的时候，我们就要适应环境。我还记得我高考的那个时候，我就是不理解为什么要考思想政治（现在我也一直没有改变我的置疑），当时我的情绪非常低落。后来有个亲戚对我说，他非常理解我的困惑，但如果你没有办法去改造这个事实，就必须去面对，就当作这是你人生必经的一道坎，当时我便茅塞顿开。刘：有时“攻心”战比给回扣更能得到客户的心，而且还会得到持续的项目发展，不像给回扣那样胜算几率那么小。攻心战不仅仅只是争取客户的心，还要得到他的家人的认可。比如你是我的竞争对手，我们一起争取一个客户。“你”每天带着他花天酒地，给他回扣，说对手的坏话；“我”和他在一起说的是他所担心的生意，分析他想不到的又急于解决的工作问题，从不评论别人的好恶。这次也许客户会因为你的回扣而选择和你合作，那么下次呢？他的家人对你的意见一定会影响到你们的发展，而我的正面形象一定也会得到客户和他的家人的认可。最后的胜利者一定是我。所以回扣不是万能的，它只是一条销售岔路而已。

孙峻涛、阿睿（于扬）、刘红涛，他们都是出色的Sales，都喜欢不停地抽烟，都喜欢开怀大笑，都有一对电眼—半分钟内了解一个陌生人……二,工作与生活Sales徘徊在天平两端一个Sales的灵魂飞上天际，他是因为过量的酒精而灵肉分离的。他飞起来，第一眼看到的是夜总会里歌声如百灵的小姐，她为他唱一首平安曲；转过头，看到了他那开始控制饮食的客户，如果他能早注意到这点就不会走得这么快；继而，他听见了女儿和妻子的哭声，女儿在作文中写着“我的爸爸工作很忙很忙，虽然早就答应陪我去公园……”；又忽然，他听到了领导在会上声泪俱下地说，他完成了太多工作，为公司做出了巨大贡献……夜夜笙歌这是很多人对Sales的评价，是对他们工作的评价，也是对他们生活的评价……孙：选择做Sales的前提就是要接受这样的生活。应酬的确很多，特别是对于那些大Sales来说，想安安静静地陪家人一晚更是难得。其实能有几个人喜欢总是待在外面不回家呢，但事实就是这样的无可奈何。背负着负疚感的同时，他们会安慰自己：“客户喜欢这样，我能有什么办法”。而反过来客户也同样这样安慰自己，“这是Sales带我去的，不是我自己主动的”。阿：自从做销售我就特别恨一个人—白居易，说什么“商人重利轻别离”。商人的天性就是追求利润，这和科学家追求新成果一样。轻别离不是大家希望的，都是不得已而为之。刘：有一段时间我确实是这样的，甚至北京没有我没去过的夜总会。有一个现象我叫做“贼不走空”，就是说贼上门偷东西，没看见什么值钱的东西，所以最后连枕头都要捞一个走。Sales们也有这样的“职业习惯”。有时因为要请一个重要客户吃饭，虽然岳父当天从老家过来，Sales还是说尽好话跟家人请了假。结果客户突然说晚上有事取消约会，Sales一时间觉得不知所措了：钱也批了，假也请了，干脆叫上自己的几个哥们一起去happy。迷醉烟草、红酒，以及古龙水的混合香气，也许Sales已经习惯了带着这样的香气，或者，他们已经爱上了这种气息……阿：除了Sales个人追求这种低级趣味之外，有两个原因导致Sales选择这样的生活。一个是Sales需要某种方式平衡自己，我认识一个非常好的销售经理，但他最大的问题是不会放松自己。原因就在于他几乎没有什么喜好，而最大的爱好就是和我聊天。结果他后来病倒了，因为他没有什么可以平衡自己的手段。而Sales平衡自己的手段也是不同的，有的喜欢去唱歌吃饭，有些人就很喜欢shopping，浑身都是名牌。第二个让Sales喜爱这种生活的原因在于工作的开展，因为应酬是一种必要的社交手段，在办公室以外的地方交谈，Sales会让对方流露出许多信息。孙：对！而且非办公环境中最典型的地方，也是最能显示你和客户已经建立信任的地方就是洗浴中心，或者说是桑拿中心，能来这种地方和你“坦诚相见”的客户一定是信任你的。而且，当你们赤诚相对的时候，客户和你说的话肯定不再是官场对白了，你一定会听到你想听

的东西，这时也是你给他洗脑的好机会。刘：在我刚做Sales的时候，想法也比较单纯，就觉得这种方式能搞定一切。每次在分析客户的时候，如果自己发现：“哦！这个家伙好色啊，太好了！”抓住了这一点，我就觉得这个单子已经搞定了一半。那个阶段我是公司的大Sales，拿下的单子很多，但这方面的费用也是很高的。困惑一边是老板，一边是对手；一边是客户，一边是家人。自古英雄都在用“忠孝难两全”来安慰自己，Sales也同样面对着这样的问题……刘：其实感到困惑的不光是Sales本人，客户和你的感觉也是异曲同工。无论是Sales还是客户，深夜1点从夜总会出来回到家里时，心里都是发虚的，蹑手蹑脚溜进房门，像小偷一样，这样的感觉和你加班到夜里1点是完全不一样的，所以即便是客户也充满了这样的困惑。阿：困惑不困惑应该是阶段性的，和年龄、有没有结婚、结婚多久、有没有孩子等等问题有关，不同阶段，人的心理和环境是不一样的。而且，环境也直接影响人，有一个公司从上到下都是这种风气，老板还会和下属一起去夜总会，当然公司的Sales都会这样。孙：而且形成习惯的东西不好改掉。记得94、95年的时候，我和亲戚朋友去歌厅，一开始只是听别人唱歌，后来经不住大家总劝，也就唱了。但我一直不喜欢去小包间，觉得人多了才有气氛。后来到了96年，开始慢慢随着潮流转到小包间里。现在我做了1年多的讲师，再让我去那种环境唱歌，我又觉得不习惯了。就好像走楼梯一样，大家都知道平地比楼梯好走，但在漆黑的夜里，没有任何光亮，你从楼梯上慢慢摸下来，小心点不会摔倒，但是当你走完楼梯忽然遇到平地就会走个踉跄，这时，平地反而没有楼梯好走了，因为你已经习惯了楼梯，不适应平地了。客户为上如果一个Sales苦于应酬，如果他就这样和客户说了，结果不一定就是电闪雷鸣……阿：其实客户也和我们一样，工作一天很忙很累的时候，他们也不想去应酬，有时和你出去只是碍于面子而已。孙：有很多客户也已经苦于应酬了，每天晚上3个小时吃饭，还要不停地说话，然后又是3个小时唱歌，又要不停地说话，6个小时下来，我已经累得不行，客户又何尝不是如此。所以后来我特别喜欢去洗桑拿，因为这样一来，不用一个劲儿找话说，也同时放松很多。刘：好的Sales不应该只会用带着客户出去玩的形式来开展工作，完全可以想到用其他的方法，当然，我说的这些方法都是正面的。你要去用心理解客户的商业需求，给他度身定制解决方案。大胆地和他交流，让他信任你，引导他说出生活里、家庭中的困惑。你们可以不必去夜总会应酬，而是互相带着自己的妻子、孩子在一起吃饭、聚会，其乐融融。我们苦于觥酬交错的方式，又偏偏觉得非此不可，那是因为我们没有给自己、给客户选择的机会。两全其美没人不梦想自己拥有一个幸福的家庭，对于整日拼杀于商场的Sales更是如此，一个温暖的家比任何金钱与物质更能慰藉他们的心……孙：Sales一般都有这样的经验，在夜总会唱歌的时候忽然手机响了，这时有经验的小姐马上就会把音响关掉，Sales也会找开会等等借口开脱自己。我和我的妻子是大学同窗，结婚已经20多年了，她很理解我。即便我在“天上人间”唱歌，我也不会对她隐瞒，她也不会生气，甚至有时候还会开车来接我。阿：应该与家人多沟通，尽量争取理解。我认识很多Sales，其中有一个就是一点都不和家人讲，结果老婆最后跑到夜总会，当着众人大吵一架，这样很不好。还有的全盘脱出，都和老婆讲，结果也不是很好。最好还是采取春风化雨的办法，和妻子说这是你的工作，慢慢争取她的理解。不过具体怎么做还是因人而异，总的方针就是“后院不能起火”。刘：对我来讲，妻子会理解我的工作，但我也确实很少有时间陪妻子、孩子，也没什么时间考虑自己，忽视了身体健康。不过现在我已经很少像以前那样陪客户了，甚至不怎么和客户吃饭。我的方法就是和他们采取正面的沟通方式，建立情感银行帐户，这样既平衡了工作，又平衡了生活，也同时解决了客户面对的同样的问题，何乐而不为呢。建立情感银行帐户有很多方法，家庭聚会就是其中一种。家庭聚会既可以争取客户信任，又争取了与家人共处的机会，一举两得。提到吃饭，很多人又晕了。我讲的家庭聚会，是邀请你的客户，以及涉及到这个项目的人（比如可以为客户制定解决方案的技术人员等等），以及他们的家人一起来参加聚会。说到这，很多人又会觉得“哦！明白了，不就是一起吃饭嘛。”千万别小看了这顿饭，吃饭之前你要做的准备应该很周全，否则就会适得其反，还不如不吃。比如在聚会之前，你要选择适合的饭店，根据参加的人数定房间和座位。一般来讲，需要准备两张桌子，Sales和客户、相关项目人员坐在一起，家人孩子坐在一起，营造一种其乐融融的安逸气氛。如果聚会之前你没有做准备，只是头脑一热，走哪算哪，效果肯定好不了。比如说你安排位置的时候考虑不周，使不相干又没有共同兴趣的人坐在一起，或者，你控制不好气氛，让大家坐得很不舒服，再如，没有照顾好孩子的情绪，他们又哭又闹，弄得大人不能安神……那么这次聚会就失败了。

孙峻涛，现任CENT中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论的奠基人之一。于扬，人称阿睿。现任卓望数码技术（深圳）华西办事处首席代表。刘红涛，现任思科系统（中国）网络技术中国网通集团事业部销售经理。三,Sales攻坚清廉客户每个Sales在应对类型各异的客户的时候都有几招技巧，毕竟人吃五谷杂粮，又有七情六欲。但一旦真正面对两袖清风的客户时，我们又应该怎么办呢？出淤泥而不染

很多人爱用“人在江湖”来开脱自己游荡于青楼瓦肆的行为，但“江湖”中又总是传说着清风亮节的高人……

孙：我认识两个国内大型分销企业的老总，真的是不沾世俗污浊，从来不参加污七八糟的活动，不碰任何有损名誉的俗事，真是不可想象。而且他们自己的生活特别健康、有规律，早上5点起床出门打高尔夫，运动过后，吃罢早饭，比别人都更早到公司上班。而晚上6点下班之后任何消遣的地方都不去，直接就回家了，更令人不可思议的是，下班之后他居然还要关掉手机——现在有几个人下班会关手机呢！真的不像我们想象中的老板应该过的日子。我还见过另一个外企的老板，他的生活也非常自律。有一次我和他一起出差见客户，一整天正式的工作流程过后，晚上大家都想好好放松一下，他却出乎意料地抬手看看表，“不好意思，9点了，我得回房间休息了。”在座众人无不呈惊诧状。同事无奈，只能对客户解释说，老板已经养成了洁身自好的习惯，晚上只要到了9点就一定要回家休息，不会参加任何应酬。次日，当我们都在酣睡，他老人家5点就早早起床，6点就把部下一个个招来做review了。他的这种习惯风雨无阻，雷打不动。客户虽然觉得不可思议，不过也会暗生敬佩之意。阿：我也认识一个大型国企的高层管理者，他从来都是志向远大的。他可以理解别人怎么做，但是对自己要求却很严格。自律还是乔装

是什么力量让“圣人”抵制了种种物欲的诱惑……孙：我觉得这首先是和生存状况和需求有关的。在中国，有几个大学生能放下身价去刷盘子？而在外国，他自己就会主动去刷，抢着去刷，否则就解决不了最基本的温饱问题。从马斯洛需求分析中，我们就可以看到这一点。处在最下层“生存需求”的人，其需求是最简单、最物质的，处在最上层“自我实现需求”的人，需求是最精神化，也是常人难以捉摸的。我想，是不是我们刚才所说的“圣人”是到达了“马斯洛需求层次”的顶端，去追求“自我实现”了？可是有一点我不太明白的是，是因为他们对物质和尊重等需求都已经满足了，所以这些东西都不再能打动他们，还是因为本性如此？阿：按照马斯洛的理论，需求是一层层达到的。但我觉得也不尽然，我想这也和人的性格有关。拿那些在革命期间被打倒在地的贵族举个例子，即便他们从高高的天堂被打进了18层地狱，再严酷的环境也完全遮挡不了他的锋芒。比如有一次我在美国乘坐一辆出租车，这段经历让我很难忘。司机下车帮我拿行李，我一眼看去就知道那位司机绝对不属于他现在的位置，他的穿衣打扮、举手投足都告诉我他像一个大型公司的高级白领。刘：是的。拿我来说吧，小的时候我是一个山里的穷孩子，和我的同伴一样，我相当的淘气顽皮，可不一样的是，我要比别的孩子多出那么一点虚荣心，这让我决不允许自己的成绩排在别人的后面。所以，这点性格决定了我将来的命运，最终，我的学习成绩让我走出了大山，而那些同学却留下了。所以，性格会影响人的行为，有些人天生就不喜欢应酬等等，也就成了人们眼中的清高人物。孙：此外，经历也会影响一个人。我上面提到的那个生活作息相当健康的国内大IT分销商公司总裁，他在小学时候就是大队长，中学是书记，后来入党，又做了大学的学生会主席，保送研究生，最后直接分配到一个大型企业给老总做秘书，一路走来非常顺利非常正向，是不是这样的经历让他养成了这样清高的作风习惯？阿：也许这些人也有不为人知的一面，或许他选择了另外的宣泄方式，让大家看不到的方式。宁交真小人不交伪君子

商圈比较起其他社会圈子，要显得更为复杂。复杂的人，复杂的事，我们要用平和的心态来看待……刘：其实正面的东西才是主流的。拿我自己举个例子，我从一个小“学徒”变成一个众人公认的大Sales的过程，就是逐渐被人认可的过程。而导致大家承认一个Sales的能力很强的原因在于他强悍的语言沟通、文字处理能力，和敏感的商业嗅觉，而这些东西就全部都是正面的。当然，我们不能否认在商务工作中那些背面的东西不起作用，但如果你没有以上正面的东西，你根本就没有办法去进一步做那些背面的东西。所以，无论如何，主流的、正面的都是不能被改变的。孙：其实不是作风严谨的人我们就喜欢，乐于应酬的人我们就唾弃，应该说这两种人我都喜欢。就像另外一个企业的老板，我给他打，告诉他哪里新开了一家夜总会，问他要不要去，他会说：“哎呀，今天礼拜4啊，这个礼拜我已经去了3天了啊……”你看，这样的人也很可爱。阿：对，所谓宁交真小人，不交伪君子。孙：可是对那些表面说一套，背后做一套的人我是最最不能忍受的。刘：我们做Sales的没有权力选择客户，但面对客户的时候我一定要有我自己的原则。也许我的原则很少，因为我毕竟是要去迎合客户的，我可以放弃一些无关紧要的原则，因为如果我坚持会影响到我和客户的关系，对于这样的问题只要理解就行。但人性中必须坚持的原则我是不会放弃的。再者，一个Sales如果什么都可以放弃的话，客户也会非常瞧不起你，反而适得其反。高如何可攀

Sales最擅长的迎合客户的方法就是利用物欲，但对那些根本对此不屑一顾的老板，Sales总会觉得手足无措……孙：在“CES精确销售”中，我们讲对处于不同需求层次的客户，给予不同对待。处在最下层的人需求是物质的，也是Sales最容易搞定的客户类型；再向上一层，客户需要的仍然还是物质，但却是更高一层的享受型物质；提高到第三层的时候，客户的需求已经转变为精神享受，包括精神信仰、亲情、友情、爱情，甚至对宠物的喜爱之情（这些基本可以从这个人的办公室摆设里展露端倪）。Sales可以以此为话题的切入点，拉近与客户之间的距离；而到了第四、第五，甚至更高层次的时候，客户的需求就不是我们一般的Sales可以给予满足的了，在那种被尊重，被敬仰，视金钱为无物的客户面前，Sales常常感觉自己“无力回天”。阿：对待这样的客户也有办法。有个企业的领导这样说过，要坚持两个大原则。第一，大家都是人嘛，没有刀枪不入的。第二，领导也是人。每个人都有他喜欢的东西，就看你能不能找到。而且领导也是人，也需要朋友，你就和他交朋友就是了。不要把客户当成堡垒一样去攻，不妨放轻松一点。我发现，有时你麻烦客户做一点儿小事，反而有利于增进你们的关系。国外的一项调查显示，一群向家庭主妇推销《XX百科全书》的销售，那些进门之后先向客户要一杯水的销售成绩明显比没有要水的高出很多。因为人是一种理性动物，在潜意识里，人们都要保护自己的投资，不让自己做过的付出浪费了。所以我们要大胆地向客户要东西。有一次我去一个电信行业搞客户，那时我的手机正巧被莫名其妙地锁死了，所以一见到那个客户，我就好像见到救星了似的，求他们帮我把手机解开，这对于他们当然是小事一桩。对于他们来说，既帮了我的忙，又体现了自身价值，而且他们一定会让这一次的动作得到延续性的回报。所以说好关系都是麻烦出来的。孙：对于这样的客户，我的经验是给他们的事业发展给予真正有价值的建议。在“CES精确销售”我讲过Sales应该怎样找到客户的burningissue（燃眉之急），这个BI有大BI，有小bi。小bi是针对个人的问题，大BI是针对企业和事业的问题。对于洁身自律的客户，我们要给他讲关于他的企业和事业发展的问题。例如，我给一个客户分析他的产出和运作效率。横轴代表企业的收入增加，纵轴代表企业的支出节约。你所要面对的高层客户，可能他的企业位于A点，而他想要达到的目标是B点，从A到B的过程（当然实际过程并不是直线，而是曲折迂回的曲线）是他要实现的，是他的业务发展方针，或者说是战略，而两条虚线是他的战术，对于这些战术你又能给他讲出来1、2、3，A、B、C。这样一来，你把一份详细的企业发展报告放在对方面前，他越是高层才越想听这个。所以，无论多清高的客户，大BI对他来说都应该是有吸引力的。阿：对，对于这样的客户，他们本身会很职业，所以你也一定要显得很职业，很正向，很积极。孙峻涛，现任CENT中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论的奠基人之一。于扬，人称阿睿。现任卓望数码技术（深圳）华西办事处首席代表。刘红涛，现任思科系统（中国）网络技术中国网通集团事业部销售经理。四,生意场上的MantoMan《水浒》、《三国》、《西游记》，四大名著里有三部都在讲男人的故事，而且都是一群肝胆相照、两肋插刀的热血男儿。时光流转到今天，属于这个时代的男人的故事依然很多很多……男人与女人的不同恋人、姐妹、兄弟，每念一个就有一个不同的感受，而念到“兄弟”的时候，你是否能同时感觉到一股绝非前者的、澎湃的气息呢……孙：我们这里说的男人之间的交往可不是同性恋啊！在生意场上，常常会遇到男人之间的碰撞，在做生意、拿项目等种种战斗中，我们之间时刻转换角色，可以是朋友，可以是合作伙伴，还可以是敌人，充满玄妙。生意之道不只在技巧、法则、能力，还有一大部分被人与人之间的这种玄妙关系影响着。我强烈地意识到“男人之间的交往”这个问题，是在做培训和咨询之后。以前做集成的时候也许因为年轻，也许因为有很多undertable的法宝可以用，完全人和人之间的碰撞相对少一些。但是现在，我常常面对商业成功男士，他们和你旗鼓相当，甚至比你更强。你说你最大一个单子做了1000万，可是人家郭为可以做上亿；你一年营业额几千万，神州数码营业额上百亿。在这样的情况下，你说你靠什么吸引别人，影响别人？男人看女人，可能首先看相貌，看人长得漂不漂亮，这是本性使然。但是男人之间，相貌就几乎不起作用了。男人之间可以互相影响的东西取决于业绩、成就、智慧、才能等几个因素的综合。刘：我的感觉是，女人之间很多通过“分享秘密”来形成和维系亲密关系，男人之间很多时候则通过“共享的计划”形成亲密的感觉，可能是因为比较理性的缘故。这种共享的计划，比如像共同形成一个创意、共同策划一个项目或者活动，当然包括到共享这种成功的感觉。许多营销人员，把与客户建立隐私关系或隐私交往看作关键，恐怕是一条歧途。孙：对，我觉得女人之间的交往，可以谈谈化妆品，分享秘密；男人之间的交往层次更深，常常建立在Trast（信任）和Value（价值）的基础上，你要对他有价值。阿：我同意，男人之间的交往多少有点儿功利，因为男人比较理智嘛。另外男人之间的交往还有一个特点，就是嘴上谁也不服谁（除非是上下级关系），如果在争论过程中对方就是不肯认输，我们在心态上一定要调整好，对男人不要逞一时英雄，非要在言语上取胜。外在的个人魅力每个人的长相不同、身份不同、经历不同，所以，过人之处也各有千秋……阿：男人之间，相貌固然不重要，但气质绝对可以服人。我听很多朋友说，HP中国公司总裁xxx很有魅力，举手投足派头十足，不仅女孩子认为他有魅力，而且男人也有这样的感觉。我甚至听一个Sales对我说，94年他就是特意冲着他才去的那家公司。孙：我看到过的一个气质非凡的人物，有一次我们邀请一个外企的老外CEO来参加会议。他刚下飞机，38小时没睡，但当他一头银发出现在讲台上的时候，就像好莱坞的明星闪烁在讲台上一样，一口磁性的英文，手势与神态一看就经过专业的形象训练，一下子就把台下的观众全部吸引了。而这位老板讲完，我们国内一家公司的老板上台的时候，差别就看得更明显了，他的很多口头禅“啊～是吧～”让人觉得倒胃口。阿：说到演讲技巧问题，我还记得，以前我和几个朋友经常在一起讨论谁是美国最优秀的销售，讨论到最后我们终于发现，那就是美国总统！他们不是某个行业里的销售，而是要把自己推销给美国的所有民众，甚至全世界人民，所以他的演讲、各种技巧一定是经过训练的，是最好的才行。我们中国人通常缺少这样的训练。记得有一次经历让我印象很深，那是一个保险公司的副总经理，开会的时候总结论点，可是说完了第7点，又来了个第7点，台下有人置疑的时候，他却说：“这是秘书写的，我事先没看。”—简直就是莫名其妙！孙：每个人有每个人不同的气质，拿国内分销企业两个老总来说，郭为很有领袖气质，张凡聪明、思维敏捷。刘：在CES课程中，有一句堪称“提纲契领”的观点：Peoplebuyfrompeople,Powerbuyfrompower。背后的意思在很大程度上，就是关心一个营销人员的内在气质。谈到领袖风范，一部分是通过正式的头衔或授权获得的，比如你可以是某个CXO；而另一部分一定存在于非正式渠道或非正式形式表现出的影响力。一个反面的证据是，很

多CXO并不能左右格局，这一点你们两位也都提到了。价值需要外展人说美女要靠雕琢才精制，同理男人要靠内在价值表现自己的魅力……孙：我们刚才说，男人之间的交往，在潜意识里会看重“价值”。这个价值可以是实实在在的益处，也可以是一种精神上的收益，例如听你讲他不知道的事情等等。阿：我常常有这种体验，很多客户喜欢和我聊天，因为我这个人兴趣很广泛，天南海北地聊，大家都很开心，这也是一种价值吧。所以作为男人，你应该有“本事”。孙：对。不久前我遇到一个朋友，他的阅历很深，我们相见恨晚，所以还想有空常常聚着聊一聊。所以怎么样有“本事”，这是你自己的长期修炼的问题了。阿：一次在我做单子的时候，苦于没有人可以交流。这时意外地遇到了我的一个大学同学，虽然在同行业，但我们并不是竞争对手，结果越聊越投入，真是有点伯牙鼓琴遇知音的感觉，我们都是很久没有这样和高手“手谈”了。有时候交流需要同样“level”的人。孙：所以我们常说，Peoplebuyfrompeople，你要和你的客户旗鼓相当。刘：我非常赞同你们的意见。有时候我们很难独立评价单方面的吸引力，男女情爱、客户关系都是一样的类型，没有双方的积极参与、推动、投入，就不会有结果，在这里，任何一方所谓巨大的“吸引力”都不会成为决定性的。但是，可怕的是，她不是你的老婆，但会是别人的老婆；这个客户没有买你的东西，但一定买了别人的东西。有时候，让对方知道其实你可能是一个选择，会很重要。孙：赢得客户，value很重要。CES精确销售理论中有一套LTVE的方法，就是让客户Like、Trust，并认识到你的Value、Emotion。很多Sales对待客户只有一种方法，就是吃饭、唱歌、洗澡、打球，可是你有没有想想用这样的方法你能请动一个行长、局长，甚至一个资深的Sales吗？不能，因为人家根本不需要这些，而且他们会想，一个Sales能给我带来什么value呢！对于这样的客户，形式是次要的，内容才是主要的。阿：我很同意LTVE的理论，而且我亲身经历的一件事能很好地证明。在我还是20多岁刚结婚的时候，就认识了一位领导，他喜欢我的机灵、活泼，后来由于种种关系的影响，我被迫放弃与他的联系。但后来由于必须请他出山才可以使问题得到解决，我也就硬着头皮试着去联系他，但心里忐忑不安。结果见面之后，我得知他的儿子在国外读书，于是我滔滔不绝谈起孩子的成长问题，大到教育，小到坐飞机应该选择什么座位，把我的人生经验全部分享出来，使得他非常高兴，最后居然主动提出我想解决的问题，并给我指点方向。我们的交往，大概就是从like逐渐到trust，再接下来看到我的成长，了解我的value，最后建立了EmotionBankAccount。感染力源于内在一个女子可以因如花似玉而所向披靡，但一个男人又是因为什么而风度翩翩呢……孙：内在的，发自内心的真诚才是真正可以打动人心的。《7Habits》一书里，作者提到他和妻子培养儿子的一件事。儿子有一点笨拙，总也打不好棒球，这对夫妻在潜意识里觉得，儿子这样给他们丢脸。于是为了提高儿子的棒球技巧，他们拼命地鼓励他。可是后来他们发现，儿子却越发缺少自信。后来他们开始反省自己，觉得他们是出于一种做父母的虚荣心，而不是对儿子真正的爱，去要求儿子。于是他们减轻对儿子的压力，让他去发展自己的兴趣，这样儿子的优点渐渐显露出来。所以《7Habits》非常强调内在的道德的修养，认为外在的技巧性的东西，例如口才，都是其次的。在我们CES课程中，我也越来越注重内在的东西，弱化“技巧”。我觉得能让一个男人真正心悦诚服要靠3个E：Engagement，互动的、真正的交往。应该说男人，而且越资深的人士是越不容易被感动的。一个Sales，初次见到客户的时候，无论多么费劲地去说你的产品如何好，具备如何功能，客户也是不相信你的，他一定要自己做决定才行；Empower，与Power同出一辙，但有着本质的区别。Power指表面的威慑力，就如同很多Manager总是拍桌子瞪眼睛骂人一样，其实这种气势是不能影响人的。而Empower是发自内心的感染力，是让人从心里佩服的影响力；Emotion，情感，但绝非男女之间的情感，这里是借鉴《7Habits》一书里面的EmotionBankAccount，情感银行帐户，也就是说情感是可以存入与支取的，存入的多，可以支取的也多，信誉积累到一定程度甚至可以透支。而且，这个帐户不是只要开户了就是可以永久使用的，时间长了不往里面存入Emotion，帐户也会冻结的。就像我的两个朋友一样，做一个项目的时候突然发现其中的一个负责人竟然是自己10年以前的大学室友，于是喜出望外跑去找人家，结果却得了当头一棒，道理很简单，10年已经过去了，你从来没有给人家打过一个，发过一个短信，“帐户”早已冻结，怎么能往外取钱呢！刘：关于让客户信任的话题，我有一点非常具体的意见，请你们指正。无论是否面对客户，你一定要心存感激。我想说，你的嘲弄、蔑视、鄙夷、欺骗、谎言以及各种取巧的伎俩，都会被人洞悉。有时候，我蛮感谢曾经有机会在北方交大做老师，当你站在讲台上的时候，你非常清楚什么人在作弊，或者只是在准备作弊。如果我们勤奋通宵，能够考试及格，称得上是学校里的社会规则的话，那么你可能面临的职业规则是：种瓜得瓜，种豆得豆；而且，一定要“清明前后，种瓜点豆”，这是最终的、也是最有效的规则。孙峻涛，现任CENT中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论的奠基人之一。于扬，人称阿睿。现任卓望数码技术（深圳）华西办事处首席代表。刘红涛，现任思科系统（中国）网络技术中国网通集团事业部销售经理。五,销售资源分配会哭的孩子有奶吃老板抓住资源不放老板一方面垄断资源，一方面逼着手下多快好省，真让Sales叫苦不迭……刘：关于资源的话题，有些是永远不会改变的。资源总是稀缺的，我的资源就总是不够用。许多理由导致了一个现象，在很多集成商公司里，资源总是掌握在老板的手里，老板就是SuperSales。客户经理的价值往往变成了传递信息，在某些极端的闭环反馈中，老板抱怨员工水平低下，员工称老板目光短浅，其实可能仅仅源于资源之争。孙：我们不难发现，在中小集成商的团队里，有85%，甚至更多的资源都掌握在老板，也就是TopSales的手里，原因之一在于他们害怕手下的Sales掌握太多资源，这样一来，一旦他们跳槽走掉，客户也就跟着走了；第二，这些老板不放心手下的办事能力，什么事都要亲历亲为才觉得可靠。前几年，我经营“正方”的时候也经历过这样的过程，总是不放心这个不放心那个，后来觉得累了，才开始放手锻炼自己的Sales。阿：会不会把资源交给手下，有时也和公司的性质有关。以前在一家公司做的时候，由于公司性质的原因，我不怕Sales会抢走我的客户。为了训练我的Sales，开始我会放手让他们自己做我关系最好的一家客户，先从级别低的客户开始做。因为在那里，我和客户的关系很好，很多客户都是我从前的哥们，所以，我不怕手下给我做坏了。而且，我还可以轻松地从客户那里了解到Sales的各种表现。会哭的孩子抢资源“让部分人先拿走资源”，可这一部分怎么总是那一小撮……孙：资源的确是永远不够的，国家资源尚且如此，何况一个企业呢。在任何一个销售team中，都会有若干的Sales向Manager索要资源，这里要套用一句俗话，“会哭的孩子有奶吃”，基本上，公司80%的资源是被那些“会哭”的Sales要走了，剩下的只有20%的资源分配给不善争抢的老实人。而且，这种资源分配问题不仅仅存在于企业内部，厂商对总代，总代对二代的资源分配也是一样的。阿：所以，向老板要资源的时候要大声！有一次，我的老板硬是卡住不给我特价，其实他并没有什么道理。我就和老板说：“这个单子我已经辛苦地跟了很久了，到了现在这个时候，如果你给我资源，我会尽力去争取，如果不给，那肯定就拿不下来了”（意思是“你看着办吧”）另外，我还会发动其他人也向老板表示这一观点，比如，这个项目里的技术工程师等等，众人拾柴火焰高嘛。当然，想让别人帮你说话，你就要像对待客户一样地对待他们，让他们有所得。刘：资源的有限原则看来是我们的共识，但是资源的再生其实是一个重要的话题。资源是一个与信任关联的话题，从阿睿的谈话中能够看出来，但是，能不能把信任也看作一种资源，似乎是一个很有趣的话题。老孙提到的“会哭”有点像是讲故事，很重要，但是中国传统的故事通常是这样开头的，“很久很久以前……”；到了好莱坞进步了，“未来的一个时间，X星球……”；从来没有故事高手开口说，“明天……”。资源被谁要走了呢？我只能说，人际层面的信任经不起一次次的无聊考验。当Sales抱怨资源不足南水北调，西气东输，企业内部也应如此……刘：我扮演了很久抱怨资源不足的Sales角色，从资源不足批评到公司缺乏战略，高级管理层行动迟缓，最后批判到总裁目光短浅、任人唯亲、种种种种……我们回顾一下发生了什么事情？我们从操作层面的处理发展到人格层面的批判。孙：Sales最容易张口就抱怨资源不足，说上面在资金和人力方面给的支持不够。而Manager所犯的最大错误就是随着Sales的说法直接讨论资源问题。其实真正合理的步骤是先放下资源不说，而是问问Sales在这一段期间里都做了哪些促进销售的事，看看他是经常出去接触客户还是总在办公室里坐着，有没有做销售计划，是否进行了市场调研。接下来考评Sales在接近客户方面、客户管理方面都用了什么方法，问问Sales对他的客户的business了解多少，这个项目组里都有什么成员，都对他们做过什么分析，有没有用到burningissue、切片、LTV……等等销售方法。再有就是考评Sales的销售态度，看看Sales是否从没有向客户许诺过什么，以及是否执行了销售计划。而在以上考评全部通过之后，才是销售资源问题。我不知道“公平分配”的说法对不对，但是“平均分配”一定是错的，而我们要做到的是“合理分配”，把最好的资源放在最重要的事情上。我们说“会哭的孩子有奶吃”，其实这样的分配原则是错误的。刘：所以今天，我可以非常明确地建议，合理分配资源，是关系任何一个企业核心竞争力的问题，与企业的宗旨和使命密切关联，假如客户是一个关键话题的话，恐怕依照客户需求配置资源的方式是唯一可取的。巧用资源一颗水珠，虽然渺小，可要看你怎么用它—放入大海会被淹没，而挂在草叶上也许会燃起燎原大火……孙：在使用资源的时候，注重小节，有时会受益匪浅。比如有一次，一个公司参加一次投标会，竞争对手有HP、SUN、Apple等等。在入住投标酒店的时候，这个企业的负责人首先跑到酒店前台，询问都有哪些公司已经到达，哪些没到；然后又跑到商务中心，查看都有谁发送了等等信息；接下来又跑到餐厅，了解哪些竞争对手都在哪里请客户吃的饭，而且要来了他们的菜单。要知道，对于这样的宴请，往往厨房准备的菜单都是一样的，所以调换口味是一件绝好的举动，而且菜单的定制还要依据客户口味。在宴请的时候，不免把自己的努力说出来，比如“……知道您这几天都在吃XXX，我们今天给您换换口味……”另外，在山西人旁边放一碟醋，在四川人旁边放一碟红辣椒，客户会觉得你很贴心。阿：就算是送礼也是需要动脑筋的，应该“只选对的，不买贵的”，这点能耐要在日常小节中训练自己的敏感性。在诺基亚时，一次，给一个电信公司在报纸上“庆贺”（赞助），我发现厂商的排名并没有按照字母排列顺序，我就问了他们一句，结果真的没有按什么规则排序，我就请求他们把Nokia的名字放在第一位，结果对方轻松地就答应了。后来老板对我这样不多花钱而多办事的做法非常赞赏。还有一次，我用36元就搞定了一个客户。当时项目停滞不前，大清早，我一个人郁闷地躺在床上，这时忽然开始下雨，我灵机一动，一骨碌从床上爬起来，冲到商店里花了36块钱买了一把伞，跑到客户的酒店送伞，让那个老太太很感动。当天下午，老太太就直接赶到我的公司，为我澄清问题，支持我的销售。所以有的时候无需什么资源就可以解决很大的问题，关键看你动不动脑筋。孙：另外，有很多资源是可以拿来用，而Sales却并没想到的。以前我在打单子的时候，要请客户吃饭，这时，我知道思科的一个和我关系很好的topSales他正闲着没事，于是我把他一同请了来，虽然他和这个单子没什么关系，但客户并不知道这一点，觉得我能把厂商的人请来，这说明我是很有面子，很有实力的，于是更坚定了他们和我合作的信心。这样有效地利用“资源”，一箭双雕。阿：所以，资源的分配不是简单地把资源交给Sales就行了的，一定要教Sales怎么合理利用，否则就是对资源的一种浪费。杜绝浪费贪污和浪费是极大的犯罪……刘：企业分配资源的目标是为了更加有效的利用资源，两位老大谈的“巧用资源”的经验非常到位。但是，有效利用资源的压力毕竟不是一次“灵光乍现”就能够解决的，譬如短期利益与长期战略的冲突、核心稀缺资源的配置方向、优势资源内部及外部竞争性问题，都是非常严肃和严重的话题。我非常建议，在资源配置方面要结合公司战略规划，“有所为有所不为”，要有选择性，强调哪些资源是战略性的，必须加以额外的控制和审慎使用；哪些资源是战术性的，纳入日常管理体系并严格执行即可。举个例子，与客户结为战略合作伙伴关系这件事情，恐怕是战略性的资源。合作伙伴关系对生意无疑很有帮助，但是不好每个客户都照此办理。例子极端了一点，希望能引起重视和思考。孙：的确，战略层面的失误，比一次销售失败浪费的资源要多得多。刘：资源匮乏的地方往往是资源浪费最甚的地方。孙：此外，销售管理不善也会造成资源浪费。有这样一家企业，规模还算不小，各个分部的老板之间缺乏沟通，结果在竞争某地区的一个项目的时候，同一个公司就派去了5批人，把负责项目的人弄得莫名其妙，最后拒绝同他们的合作，不但极大地浪费销售资源，还因此而失去了客户。还有一次，该公司正准备攻坚一个项目，公司中的一个Sales拿起背包买了机票就飞到深圳要去见华为老总任正非。结果当然是无功而返。事后，该公司的高层谈及此事苦笑不已，按理说，只有该公司的CEO才有这个面子。而当时，公司的正副总裁都闲着无事。孙峻涛，现任CENT中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论的奠基人之一。于扬，人称阿睿。现任卓望数码技术（深圳）华西办事处首席代表。刘红涛，现任思科系统（中国）网络技术中国网通集团事业部销售经理。六,何为出色Manager好Manager不忙碌蜜蜂常被用来做忙碌的代名词，但蜂王却是从不劳动的……孙：从各种不同的角度想象一个好的Manager应该是什么样，就会有各种不同的结论，比如从Sales的角度，大部分情况下他们会从个人问题出发评价Manager，更重视Manager的生活、作风等等问题。现在我们需要指定一个方向，从能力的角度，客观地评论一下什么样的Manager才是出色的。蜜蜂常被用来做忙碌的代名词，但蜂王却是从不劳动的……孙：从各种不同的角度想象一个好的Manager应该是什么样，就会有各种不同的结论，比如从Sales的角度，大部分情况下他们会从个人问题出发评价Manager，更重视Manager的生活、作风等等问题。现在我们需要指定一个方向，从能力的角度，客观地评论一下什么样的Manager才是出色的。睿：因为Manager需要时间来确认团队的战略方向，这是他最重要的工作。战略一错，策略或战术再好也没用。所以他不能太拘泥于小事。孙：这正是所谓的要事第一。付：大家都知道诸葛亮和刘备，诸葛亮是个很忙的leader，但没有刘备这个“闲人”领导，他就没法发挥作用；另外，我们也可以看毛主席和周总理，比起日理万机的周总理，毛主席一定是“闲”的。所以我觉得一个Manager可能会忙，但一定要是暂时的，他可能始终都在做很重要的事，但是不能被琐事缠身。睿：Manager应该是指挥，而不是格斗；是指导员工工作，而不是事事亲为。孙：正如你们所说，事必躬亲的Manager反倒不能做出很大的成绩。所以我们的Manager要学会适度放权，不放心这个不放心那个，最后只能导致自己疲于琐事，落得一事无成，或者说累得无暇顾及大局。

好Manager驭强将只用庸才的领导没有理想，怕用能人的领导最终会被颠覆，只有敢用比自己更强的手下的领导才是真正的统率之才……睿：Manager的工作关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个员工发挥出最大的战斗力。员工发挥出来就难保不比Manager能力强。只用庸才的领导没有理想，怕用能人的领导最终会被颠覆，只有敢用比自己更强的手下的领导才是真正的统率之才……睿：Manager的工作关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个员工发挥出最大的战斗力。员工发挥出来就难保不比Manager能力强。付：正是，好的领导有个特点，他要用比他强的人。从企业角度讲，我们说刘备比诸葛亮好，好在他会用人。首先，他能够团结关张二人桃园结义，为自己找到武将；其次，他能三顾茅庐找来诸葛亮为自己谋划社稷。但诸葛亮在这点上就不行了，他用人是一塌糊涂，用了个马谡最后还挥泪把他给斩了。最后都是他自己在做事，事必躬亲，鞠躬尽瘁。所以在用人方面我觉得他比刘备差很多，这说明一个好的领导者一定要用人所长，用比自己强的人。用精神统率手下在物质泛滥的时代，我们不要忘了精神的作用，因为精神也同样可以牵动人们的心……孙：人们也都知道用能人的好处，不过这样的能人也很难驾驭。比如曹操，他也很喜欢人才，所以“挖”来了徐庶，但他也特别惧怕手下的才华超过自己，于是杀掉了杨修。所以，如何驾驭比自己能力强的人，是问题的关键所在。睿：毛泽东说：“人总是需要一点精神的。”说的就是这个道理。付：对，拿柳传志来讲，虽然在面对员工讲话的时候他不说具体事情，但是他会告诉大家：我们在做一件最有意义的事情，那就是帮助国家建立最强大的企业。而任正非同样也用这样的精神鼓励员工。孙：这种精神的鼓舞确实重要，它能引导一个企业由弱变强，甚至现在的市场上还有这样的传闻：不远的将来，某国内企业还会超过强大的外企。人们可能不明白，土质武器为什么能打败洋枪洋炮，但以弱胜强，以少胜多的例子在历史上还是举不胜举。

付：我听一个德国西门子的老板说，在东欧，人们听到华为都害怕。倒不是因为他们的产品和技术不好，举个例子，在给客户安装完产品之后，西门子的工程师都下班了，住进5星级酒店休息了，而华为的工程师拿着铺盖卷住在现场，所以机器一出现问题，他们会第一时间解决问题。华为就是靠着这种“小米加步枪”的精神让人产生恐惧感的，这和企业的精神文化有密切的关系。思科虽然很强，但是他没办法把员工的精神统一到这种高度。睿：这就是物质和精神的东西要平衡，经济基础之上要有上层建筑，二者是缺一不可的。

用魅力折服手下严厉的军规可以规定人的行为，但却不能影响人们的心……孙：除了精神感染之外，领导的个人魅力也会影响手下。就像秦始皇那样，虽然有强大的精神控制，但是施行暴君政策，最终还是导致分崩离析。所以，一个好的Manager不仅仅是会使用“武力”，个人魅力也是很重要的。睿：所以我提出过，销售管理中对销售人员管理引导的三个方面：业务基础（BusinessBasic）、团队精神（TeamWork）和信心（Confidence）。而其中员工的信心，当然不能靠老板的架子来培养。孙：这也说明了一个Manager的power和empower的问题，比如黑社会吧，在电影里我们经常看到一些小帮派的头目都很火暴，对小弟张嘴就骂，抬手就打，而真正的黑社会老大却是很和蔼的，对妻子也特别好，但是有一种内在的empower让人折服。付：正是这样，一般越是大的老板越是和蔼，自己有很大的想法，不屑于小事，而越是他的看门人越凶神恶煞。所以从这种小事情上也可以看出来Manager的修养。更多关注执行取信于人并不在于表达，实际行动才是人们评判你的标准……孙：以上我们谈论的都是高层Manager的特征，话又说回来，对于很多中型企业来讲，Manager的成功之处又有不同。睿：最新的管理思想之一就是，战略方面出错的企业不多，但执行力不够的企业就太多了。无论战略再好，思路再好，策略再好，战术再好，没有执行或执行不彻底也是没有用的。孙：我听过很多的SalesManager和我说过，他们每天做的最多的还是打单，和Sales一样，于是在管理、分配等等问题上就出现了纰漏。这些Manager应该跳出打单，多多做管理的工作，做process的事。付：老孙说的这一点我特别同意，柳传志曾经说过，一个企业领导要关注3个方面的问题，一个是战略，就是理想；一个是人员管理；再一个就是流程管理，而这3个方面综合到一起就是执行，而好的执行需要一个流程。比如说员工总迟到，Manager要做的可能是把手下找去教训一顿，但是还是没有解决流程问题。我们要做的是发现迟到的原因，比如是因为无考评记录而引起的，那我们可以买一个打卡机，这就可能在流程上解决员工迟到的问题。或者说原来迟到没有惩罚，现在我们可以规定一个罚款制度，这样又能在制度上解决问题。IBM的总裁路·葛斯纳曾经说过，“一个人不去做他希望做的事，而是要做需要检查的事。”这个就是要靠流程来规范。睿：而这些流程的制定一定要小心，不能拍脑袋。因为你得到的，就是你衡量的。而我们都知道一个说法，叫“上有政策，下有对策。”比如打卡机，衡量的实际是打卡时间，而不是上班时间。所以会有代人打卡的情况。美国政府有一个关于检举犯罪的奖励机制，检举的员工最高可以获得欺诈金额的30%作为奖励，而且没有上限。这样一来，检举者往往会推迟对欺诈行为的检举，甚至积极推动这种行为的延续，以提高累积欺诈金额，进而提高自己的奖励。都知道GE在杰克·韦尔奇的领导下养成了在各领域都要争第一的文化，但是有人提出这样会造成各领域的Manager都把自己的领域定义得非常狭窄，以方便获得第一。杰克·韦尔奇由此要求各个Manager重新定义其现有市场，以使GE的份额在该市场不超过10%，然后再要求做到第一。孙：你们说的流程问题我很同意。我听一个国内企业的老板说，他想学习外企的样子建立一个良好的数据层层上报的流程，但是效果非常不好。虽然他亲自给员工讲课培训这一流程，把不完成数据上报的员工又找来亲自训导，但是下属提交的数据几乎全是假的，导致了该企业多报了1个多亿的预计营收，由于最后没有兑现，反倒给股价带来很大波动。所以，流程不是简简单单就能照搬、学会的。七,不让Sales带走客户“Sales走，我也走，我和Sales走到头。”—客户钟情于Sales，而并不喜欢Sales所在的公司，这一定是Manager深觉恐怖的梦魇之一，因为一旦Sales拂袖而去，公司就只能风萧萧兮……客户跟着Sales走

阳光带走阴霾，快乐带走烦闷，Sales也能带走客户？孙：对于很多集成商来说，Sales的频繁流动可能是他们最头痛的问题。一方面他们害怕Sales的流动带来客户的流失，比如某大型IT上市公司，在他旗下有一个面对法院的销售team，结果在SalesManager的带领之下整个team全都走光了，客户也跟着全都走了。而这个Manager离开该公司的原因也很简单，在那里，他虽然也是Manager，但怎么说也是个给人家打工的，而出来之后就不同了，自己成为了大股东，真正开始为自己做事。离开之后，这个team在去年签了26个省高院的项目，当然，这对原来的公司来讲是一个巨大的打击。而另一方面，如果Manager把客户都把握到自己的手里又会引起Sales的不满。我知道有一个大集成商在上CRM系统的时候引起了Sales很大的抵触情绪。因为上了这套系统，一切资料都透明了，包括keyperson的重要信息，Sales与他的关系，这种关系是怎样建立的，甚至给了多少回扣，帮客户做过什么具体的事。而一旦这些东西open之后，Sales的personalvalue就变成了publicvalue，这样一来Sales就没用了。刘：正是，营销队伍的跳槽对企业其实是代价很大的事情。付：IT界很多公司都是这样的，一帮员工跳槽公司就完蛋了。系统留住客户客户是上帝，为了让上帝的光芒永远照耀着我们，建设一套系统非常重要……孙：那么Manager究竟应该怎么做到既放权给Sales，又能够让Sales的流动不影响到企业的客户资源呢？付：我们可以参考一下DELL的做法，它的业绩增长很快，但又是流动率最高的，曾经有一个季度25%的流动高峰。为什么Sales流动那么频繁，业绩却还是增长了呢？就是因为客户没有流失，在DELL98%都是老客户。那么DELL究竟是怎么做的呢？原因就在于它有一套不依赖于人的体系。举个简单的例子，比如沃尔玛，它不会担心哪个售货员走了，人们就不来这里买东西了，因为它已经形成了一套规范的模式，而DELL完成这套模式的关键就是InsideSales和OutsideSales。Outside主要的任务是走出去，和客户把关系搞好，做好了客户，搞定了单子，他会把做报价这样的后续工作交给Inside。这个时候你会发现，其实所有的数据都掌握在Inside和公司的手中了，所以Outside走了有Inside，Inside走了有Outside，谁也不会带走客户。刘：哲人说：知识就是力量。随着知识复制、传递、存储的成本日趋低廉，人们慢慢意识到，只有没有被充分共享的知识才具备骇人的力量，比如刚才老孙提到的在信息共享方面的保守。系统在某种意义上，能够固化和保持组织内部的记录、信息和数据，这正是所谓“学习型企业”孜孜以求的目标，通过建立知识管理体系来确保知识在企业内部的传播、再学习和内化，把个人的、人际的、组织内部的知识转变成为组织的知识。依靠系统留住了客户信息，但是，看来也不能完全解决经营者的压力。平台留住客户良好的平台既可以给Sales提供支持，又可以防止人才流失，而失去平台后Sales也难以施展……孙：付老师说的这种留住客户的办法是靠系统，而规模小的公司是没有这种健全系统的，很多资源一般都会掌握在Manager手中，所以一线Sales在做单子的时候，Manager就会全力支持。而在支持的过程中，Manager也同样接触到了客户，所以，靠这种提供平台的方法，Manager可以留住客户。同样由于资源的垄断，也留住了Sales。付：的确，好的平台确实可以让人得以施展，就像国民党很多将军，和共产党打仗的时候败了，但是他们到了共产党这边，去抗美援朝的时候，打的就非常好。为什么呢？就是公司为员工提供什么样的平台的问题。孙：另外还有一种情况，公司可以靠品牌的平台留住客户。比如有这样一家分销公司，为了得到另外一个网络公司的客户，不惜代价挖来了该公司的很多员工，但是得到的效果并没有像预期的那样，客户并没有由于Sales的走动而放弃原来的公司。因为客户已经熟悉、认可了这家网络公司的品牌、产品质量、产品体系等等，不会因为Sales的转移而重新选择产品。刘：我蛮赞同两位老师的观点，无须舍本逐末，比如老孙谈到的这个案例，说明其中一定有规律可循。孙：而且建立什么样的系统或平台要根据自己的实际情况，我们可以看到很多中关村的夫妻店，他们手下只有一个Sales，而且肯定是TopSales，Top到一半以上的客户都是他的，所以这个夫妻要容忍他，因为他一走损失就大了。他们又不能像IBM那样建立什么流程，于是他们就让Sales负责采购，对他吃回扣睁一只眼闭一只眼，而且还暗示Sales，“这是我给你的平台，换了别人不会容忍你的”。刘：在老孙提到的夫妻店里，更普遍的情况是夫妻本人就是TopSales，Top到所有的重要

客户都归他们亲历亲为，但是，即便在这样的环境里也会发生客户的流失，而且通常是规律性的。1999年主要依靠工商银行，到了2001年80%的生意来自国税，今年开始主攻电子政务，这种现象层出不穷，他的销售人员确实在流失，但都是因为绩效太差，或者没有成就感。在这里，一定是战略出了问题。我经常建议：您就请几位营销助理就好了，工资低一点，所以成本降低了；职位低一点，所以冲突减少了；期望低一点，所以失望也少了。因为，夫妻也是Team，而且通常是天然的TeamWork。知识共享让好的方法传承花随水流，无止无休，Sales的流动不可免，重要的是把他们的经验留下来……孙：无论是靠系统还是平台，Manager留住客户的方法都是被动的，还有很多主动积极的方法是我们没有认识到，或执行起来的。付：比如DELL，他就专有一个部门叫做BPI，每个季度做分析，发现哪些人业绩做得好，然后就找他谈，谈过之后把方法总结出来，交给大家，这样就变成了流程，公司就不依赖于人了。DELL曾经有这样一个案例。一个女孩子做得很好，能让客户像吃了鸦片大麻一样不会跑掉，于是BPI问她有什么绝招。她说她曾经也为留住客户的问题大伤脑筋，有一天她走在街上，看到一家婚纱影楼，于是冲进去照了很多非常性感的照片，回去之后给每个客户发一张，然后在邮件里写到：“尊敬的客户，非常感谢你买我的电脑，我觉得你非常和蔼可亲，我对您特别好奇，所以我把照片用email发给你，请把我的照片打印出来，贴在你对面的电脑上，以后我们的交谈就是面对面的了。”这样做之后，再给客户打，客户的声调都不一样了。BPI发现这是一个好方法！于是他们让销售部的每个女孩子都这样做，结果业绩大大提高。把优秀人员的好方法变成企业的流程和能力体系，让大家都学会，这样你就发现你不再担心Sales走掉，因为他走了，还有别人在，还有方法在。刘：通过CRM系统的管理实施也好，通过平台的建设也好，或者建立企业的学习体系也好，我们都在讨论如何防范的问题。显然，这些话题都多少涉及到企业的核心竞争力，或者就是付老师提到的战略问题。设想一个企业如果不是以营销为中心，这位女孩子如此可爱的念头或许根本没有机会萌发，遑论推广；或者根本就被消灭在奶粉状态，一句“举止轻佻”就够了。企业以本逐利，天经地义，以合情投入逐合理之利，对客户维系感激之情，恐怕是个关键。今天在网通集团公司大楼看到几句话，很特别，其中一句叫“宽天下”，意为“宽容、宽厚、体谅、心存感激”，我非常同意，确实是乙方的待人之道。切莫东施效颦在没有整形手术的春秋时代，东施效颦越效越丑，而时值今日，人造西施就真的美吗？孙：国内有这样一家品牌公司，规模不小，但是他的客户大部分都掌握在渠道手里，渠道走了，客户就跟着走了，所以厂商感觉很头痛，想留住客户但又苦于没有办法，想要复制DELL的模式又感觉很困难。付：我们看乔丹打篮球，虽然他的动作，他的举手投足我们能看得清清楚楚，但是让我们来模仿却谁都模仿不了，学习DELL也是一样。DELL的模式是一种能力，不是知识，知识存在于大脑之中，可是能力存在于神经之中。在企业中什么是神经呢？就是各种各样的流程，企业的流程非常复杂，DELL的流程是用10几年的时间梳理出来的。就像健身一样，人家的身体是几年时间苦练出来的，而且和个人身体素质有关，别人要在3个月之内学习，那是不可能的。所以企业模式的改变也是日积月累慢慢形成的，而且一定是公司的高层领导者参与其中的。孙：你说的很对，生搬硬套别人的东西肯定不适合自己，或者说自己也不适合别人的东西。国内就有这样一家大的分销企业，想学习外企的东西，而且也想做直销。但是厂商和分销商的情况是不一样的，把人家的流程和制度不加修改地用起来，最后还是导致了失败和损失。付：其实真正建立一套体系的时候，流程只是一部分，重要的是战略。像IBM这样高端的，他就要开专卖店，让客户有体验。而DELL和IBM的品牌不能比，所以就降低成本提高效率。所以企业要往哪个方向发展，第一是战略，第二才是流程，另外还有人的因素，有这样的系统，但是人们不能理解，没有执行的能力，那还是不行。所以我们看到国外企业建立这样的系统请的是专业的咨询公司，像普华永道、埃森哲，并不是请软件公司来做。请了软件公司就是削足试履，把自己的脚砍下来穿别人的鞋子，所以不能从系统角度看，要从人的角度看，以自己的组织架构来做，以人为本来树立流程，而且要培养人去使用这样的系统。刘：在营销领域，所有的案例都是独一无二的，环境、客户、价值等等都处于连续的变动当中。所有的企业都需要自己的根据地，发展和巩固“根据地”与寻求和开拓“殖民地”，始终彼此关联、互相影响，在CES（客户互动营销）的培训课程中，特别提到“企业独到的客户价值（UCV）”的概念，恐怕就是在强调要具体问题具体分析，用自己的办法解决自己的问题。付遥曾经在IBM、DELL等公司担任销售工作，目前任倍腾企业顾问公司资深顾问师。

孙峻涛现任CNET中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论的奠基人之一。

刘红涛现任思科系统（中国）网络技术中国网通集团事业部销售经理。八,老张or老李Sales左右为难何为“老张老李”

老张老李都是上帝，既要兼顾，又很难兼顾……

孙：行业中潜藏着这样一个“规矩”，你找了项目组的老张就别去再找老李，否则老张会极度恼火，会指着你的鼻子说：“懂不懂规矩啊！找了我居然还去找老李，不相信我是不是！你找他我就不管了，看着办吧！”而这时你不找老李恐怕会丢单，找了老李又得罪老张，骑虎难下。赵：这种情况一般发生在客户端，我遇到过一次发生在厂商端的。当时是厂商在选partner，厂商见过了项目组的老大和老二，但他们不小心形成了一种概念，就是老大比较nice，不太管事，事情到了老二就可以了。但他的做法引起了老大的不满，所以在评比的时候老大稍微做了动作。因为厂商的中国区经理是台湾人，他的感觉是通过低价策略就可以，但是在大陆就不是唯一的标准。虽然老大已经认定这个厂商不行，但是他却留着他们来压价。于是，厂商虽然闯入决赛，但是从开始就是被否认的。孙：老赵说这人是台湾的，不了解大陆情况，但我觉得这也是人人都有的心态。比如永志是我关系特铁的同学，我就认为你应该能定了，我就想给他设计成拍板人，别人我也不找了。

杜：陶醉在自己的幻想里。孙：这就纵容了老张老李的现象。这时候由于我的不成熟，使得永志的革命豪情陡然升起来了，认为自己就可以拍这个项目了，其实根本不行。

杜：老张老李的这种做法可能更多源自荣誉感。很多人认为自己在项目组里很重要，觉得悄悄推你一下就过去了，但是他不知道别人也可能这么做，他也没觉得自己的话可能不好使。而当他没发现这些的时候，如果你找了别人就会伤他的自尊心。这个时候最坏的结果是他会觉得，既然你认为我不行，我就弄死你，让你知道我行。而且很多用户帮你可能不够，但是毁你肯定没问题。赵：他们还可能有另外两种心理，一个是怕被人轻视，一个是怕事情传出去。孙：再狭隘的理解就是老张怕人多了利益摆不平。但现在这种事很少了，95年的时候比较普遍。赵：出现老张老李情况怎么办？

找到最key的老张

无论老张老李，先找到最关键的人物才是重点……

杜：从我的亲身感受来看，去找老李往往是错的。比如客户的组织结构图是，中间有一个信息中心主任，我们从这条线做起；后来发现旁边还有一个通信部，