建筑工程项目管理专题图文并茂

王望珍11

授课内容：工程项目管理专题

主讲教师：王望珍

武汉大学土木建筑工程学院第一页，共二百一十八页。王望珍2一、工程项目的论证与评估二、工程项目团队管理三、工程项目沟通管理四、工程项目冲突管理五、工程项目风险管理六、项目经理领导艺术七、企业项目管理主要内容安排第二页，共二百一十八页。2012/2/24工程项目管理专题3策划决策运营维护

建设实施（设计、施工）建设工程全寿命期

第一节

工程项目的论证与评估建造师为什么要学习“工程项目的论证与评估”

建造师的定位

国际上：工作范围涉及建设工程全寿命期

“工程项目的论证与评估”是其可能的工作内容第三页，共二百一十八页。2012/2/24工程项目管理专题4策划决策运营维护

建设实施（设计、施工）

第一节

工程项目的论证与评估建造师为什么要学习“工程项目的论证与评估”

建造师的定位

我国：目前定位于工程承包（工程总承包或施工总承包）

即使不参与，也应了解“工程项目的论证与评估”过程。

工程项目管理的目标，不仅仅是控制三大目标，不仅仅是

安全生产和环境保护，还应使业主满意，使工程项目利益

相关者满意

建设工程全寿命期第四页，共二百一十八页。

第一节

工程项目的论证与评估本节主要内容

一、工程项目论证

（一）工程项目论证的特点和内容

（二）工程项目论证的程序和方法

二、工程项目评估

（一）工程项目评估及其特点

（二）工程项目论证与评估的关系

（三）工程项目评估的程序和内容2012/2/24工程项目管理专题5第五页，共二百一十八页。

第一节

工程项目的论证与评估一、工程项目论证

（一）工程项目论证的特点和内容

1.

工程项目论证——是在工程项目决策前，综合分析

工程项目技术上的先进性和适用性、经济上的盈利性和

合理性、实施上的可能性和可行性，从而为工程项目科

学决策提供客观依据的一种技术经济活动

2.

工程项目论证的特点

决策支持性——基于论证进行决策

比较分析性——从技术经济角度分析各备选方案

假设前提性——基于判断、预测进行论证

其他特性——论证的时效性、主客观的集成性2012/2/24工程项目管理专题6第六页，共二百一十八页。

第一节

工程项目的论证与评估一、工程项目论证

（一）工程项目论证的特点和内容

3.

工程项目论证的内容——项目的必要性、可行性论证的工作成果——可行性研究报告（内容详见教材）2012/2/24工程项目管理专题7宏观必要性——考察、论证工程项目建设是否符合国民经济和社会发展要求、产业布局需求以及国家产业政策微观必要性——考察、论证工程项目产品是否符合市场需求、工程项目建设是否符合地区或行业发展规划以及企业发展战略的要求技术可行性财务可行性融资方案可行性经济可行性社会可行性环境可行性等第七页，共二百一十八页。

第一节

工程项目的论证与评估一、工程项目论证

（二）工程项目论证的程序和方法

1.

工程项目论证的程序2.

工程项目论证的原则和方法2012/2/24工程项目管理专题8明确工程项目

范围和目标收集和分析

相关资料拟定各种可行

的实施方案进行多方案

比较分析最佳方案

论证编制工程项目

论证报告分析论证客观公正论证深度符合要求调查论证贯彻始终静态分析法——计算投资收益率和投资回收期等动态分析法——净现值、内部收益率、动态投资回收期第八页，共二百一十八页。第一节

工程项目的论证与评估二、工程项目评估（一）工程项目评估及其特点1.

工程项目评估的含义广义的评估——工程项目策划决策阶段的评估、工程项目建设实施阶段的跟踪评估和工程建成运营一段时间后的后评估狭义的评估——工程项目策划决策阶段的评估，即：在工程项目论证（可行性研究）的基础上，对工程项目建设的必要性和建设条件的可行性，以及工程项目在技术上的先进实用性和经济上的合理有效性等诸多方面进行的全面综合审查和评价第九页，共二百一十八页。第一节

工程项目的论证与评估二、工程项目评估（一）工程项目评估及其特点2.

工程项目评估的特点独立性——由独立的工程项目评估机构（或投资咨询机构）负责评估工程项目优选性——工程项目评估报告通常是对多个方案的择优全局性——工程项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局与局部利益的统一保证性——工程项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证第十页，共二百一十八页。第一节

工程项目的论证与评估二、工程项目评估（二）工程项目论证与评估的关系1.

共同之处二者所处的阶段一致——策划决策阶段二者的出发点一致——以市场研究为出发点二者的要求基本相同——都要进行深入、细致的调查研究和科学的预测分析第十一页，共二百一十八页。第一节

工程项目的论证与评估二、工程项目评估（二）工程项目论证与评估的关系2.

不同之处二者的承担主体不同——论证：投资者或主管部门主持；评估：投资决策机构或贷款机构（如银行）主持和负责二者的评价角度不同——论证：一般从企业（微观）角度考察盈利能力，因而注重于工程项目的微观投资效益；评估：侧重于宏观层面的经济和社会效益，贷款银行还会考虑融资主体（借款企业）的信用状况及还贷能力二者的目的和任务不同——论证：需要拟定并优选多个方案；评估：审查、核实论证报告的全部内容二者的时序和作用不同——论证在前，评估在后；评估比论证更具有权威性第十二页，共二百一十八页。第一节

工程项目的论证与评估二、工程项目评估（三）工程项目评估的程序和内容1.

评估程序评估前准备成立评估小组制定评估计划调查收集资料分析测算编写评估报告第十三页，共二百一十八页。第一节

工程项目的论证与评估二、工程项目评估（三）工程项目评估的程序和内容2.

评估的原则和内容原则独立性原则——客观、公正的前提科学规范性原则——评价方法和手段要科学，评估程序、报告要规范客观公正原则——既要发挥评估人员的专业优势，还要注重专家和部门的作用第十四页，共二百一十八页。第二节

工程项目的论证与评估二、工程项目评估（三）工程项目评估的程序和内容2.

评估的原则和内容工作内容审核——可行性研究报告中反映的各项情况是否确实分析——可行性研究报告中各项指标的计算是否正确判断——从企业、国家和社会等方面综合分析和判断工程项目的经济效益和社会效果。综合——分析和判断工程项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性（四）工程项目评估报告——评估机构的成果文件主要内容见教材第十五页，共二百一十八页。第二节团队管理与

团队精神第十六页，共二百一十八页。团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。恐怖的蚂蚁军团第十七页，共二百一十八页。团队的力量

但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以失败是情理之中的事。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。

两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。第十八页，共二百一十八页。

比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。“没有完美的个人，只有完美的团队”。团队能够完成个人所不能完成的任务。

联想提出的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。

21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。第十九页，共二百一十八页。团队管理第二十页，共二百一十八页。一、什么是团队团队的定义：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。团队的基本要素：两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。第二十一页，共二百一十八页。为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标沟通、信任合作相互承担责任团队第二十二页，共二百一十八页。群体（group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。第二十三页，共二百一十八页。信息共享中性（有时消极）个性化随机或不同集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标责任技能协同配合工作群体工作团队二、群体和团队的区别“作为由个人组成的群体，我们的工作忙忙碌碌，按部就班，运转良好。但是我们就是不像团队那样运转。人们似乎感觉不到彼此互动的需求.”第二十四页，共二百一十八页。

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

第二十五页，共二百一十八页。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。第二十六页，共二百一十八页。例1

下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?

△龙舟队

△旅行团

△足球队

△候机旅客第二十七页，共二百一十八页。团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队绩优团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队(协调性不佳)真正的团队（心行合一,团结合作）第二十八页，共二百一十八页。例2NBA在每赛季中期要举行全明星赛，由来自东西部各个队伍中不同的球员组成两支篮球队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。第二十九页，共二百一十八页。三、什么是高效团队有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想；有远景再加实干就成了世界的希望。团队成员对愿景的认同度高效的沟通、良好的合作第三十页，共二百一十八页。高效团队的基本特征高效的领导以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重具有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权高素质的员工积极的工作态度具有不同的专业知识、技能和经验

第三十一页，共二百一十八页。共同的目标相互信任与尊重充分的沟通取长补短高效工作程序持续的学习灵活和适应高效团队共享的领导高效团队的特征第三十二页，共二百一十八页。四、团队的构成要素：5P

PurposePeoplePowerPlacePlan目标人员定位职权计划第三十三页，共二百一十八页。1.目标(Purpose)

目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。第三十四页，共二百一十八页。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西索尼公司：体验发展技术，造福大众的快乐联想集团：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

第三十五页，共二百一十八页。2.人员(People)

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。第三十六页，共二百一十八页。高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。

在《西游记》中，为什么一定是师徒四人去西天取经？少一个行不行？第三十七页，共二百一十八页。唐僧—对目标的执著追求以及极强的自律、自控能力,无论遇到什么样的艰难险阻，还是金钱、美女的诱惑，他从未放弃自己的追求。以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。孙悟空—神通广大、极有能力，富有创新意识与开拓精神，敢想、敢做、敢当,但又是个比较任性、情绪化的人。猪八戒—贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温和，总能为团队舒缓压力，带来乐趣，而且还是一个颇具人际交往技能的人(调节师)。沙僧—勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没有孙悟空的本领，也不会像猪八戒一样甜言蜜语，但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对团队目标最大的贡献，而且不可或缺。第三十八页，共二百一十八页。角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作第三十九页，共二百一十八页。优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”——某上市公司员工语录高效团队的特征弥勒和韦陀的故事第四十页，共二百一十八页。

小测试：团队中你扮演什么角色

天气不错，你走到体育中心里，发现有一个可爱的小女孩手里拿着一个气球，正觉得眼前一切都非常美好。突然女孩子手一松，气球居然从她手中飞走，你觉得汽球最后会怎样？

A.会有一位大人帮她把汽球追回来

B.被鸟戳破

C.挂在树枝上

D.飞到高空里不见了

第四十一页，共二百一十八页。

选择A：这类人常会扮演妹妹般的角色，在集体里很受众人疼爱。你可以继续发挥你的长处，让更多人喜欢你。

选择B：这类人平常虽不多话，但你心思慎密，只要一开口，你的意见就会很受重视。建议你继续保持优势，少说无谓的话，让自己显得更有权威感。

选择C：这类人是领导者，你的高瞻远瞩颇得众人信赖。相信我，你应该继续引领大家走下去，因为很多人都把你当作是一种倚靠。

选择D：这类人很有创意与灵感，在团队中，你最好去负责企划方面的事务。你的想象力和创造力，将会让别人大吃一惊。第四十二页，共二百一十八页。3.团队的定位(Place)

团队的定位包含两层意思：

△团队整体的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?第四十三页，共二百一十八页。团队定位：客户：唐太宗上级：如来、观音角色定位：唐僧总经理孙悟空---市场总监猪八戒---人事总监沙和尚---财务总监白龙马---物流总监西游记团队第四十四页，共二百一十八页。

4.职权(Power)

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

★整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

★组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。第四十五页，共二百一十八页。5.计划(Plan)

计划的两层面含义★目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。★提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。第四十六页，共二百一十八页。

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。

问题解决型团队

自我管理型团队

多功能型团队

团队都是学习型的、创新型的。要想与时俱进，就要不断创新；要想不断创新，只有坚持学习。创新型的团队来自学习型团队。

五、团队的类型

第四十七页，共二百一十八页。问题解决型团队？5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动第四十八页，共二百一十八页。质量圈决策问题确认评估方案推荐方案问题评估问题选择管理层决定第四十九页，共二百一十八页。自我管理型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员第五十页，共二百一十八页。

但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

小贴士

第五十一页，共二百一十八页。多功能型团队A部门B部门C部门第五十二页，共二百一十八页。

多功能型团队是由来自同一种等级、跨越横向部门界线的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，协调复杂的项目，解决所面临的一些问题。我们谈的项目管理与多功能团队有着内在的关系。

多功能型团队

第五十三页，共二百一十八页。案例：麦当劳的危机管理团队

(勤钦的马上办办公室)

应对重大危机的管理团队

其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员；

他们一起培训，并在危机出现时快速响应并进行专业化处理。第五十四页，共二百一十八页。团队精神第五十五页，共二百一十八页。三个和尚没水吃

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。第五十六页，共二百一十八页。

引例：“V”形雁群

大雁南飞过冬时，为什么雁群总是排成“V”字形呢？科学家们经过多年的研究，能弄懂这其中的原因，还总结出关于大雁的其他习性：当带头的大雁扇动他的翅膀时，他为紧跟其后的大雁创造了一股向上的动力。按照V字形飞行时，整个雁群会比每只雁单独飞行时至少增加71%的飞行距离。当一只大雁掉队时，它会马上感到单独飞行的阻力，它会很快飞回队形以利用队伍所提供的动力。当领队的大雁感到疲惫时，队伍中的另一只大雁就会充当领队。在后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。如果一只大雁病了，或受了枪伤掉下来时，会有另外两只大雁离开队伍，跟着它下来，以帮助和保护它。它们会守着这只大雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁追上自己的队伍。第五十七页，共二百一十八页。“V”形雁群的故事告诉我们：

具有共同方向和群体意识的人们更容易成功留在团队中，自己会更快成长团队领导可以考虑轮流担任，但不是每个人都有机会团队精神体现在对理想不放弃，对伙伴不抛弃第五十八页，共二百一十八页。团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自已的责任，分工合作，互相照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能。

缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”。一个人没有团队精神将难成大事，一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将难以强大。第五十九页，共二百一十八页。【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。

在天堂和地狱里，有同样的一桶粥，同样长的一个勺子。在地狱里，每个人争前恐后地去拿这个勺子取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无论如何也吃不上自己喂的粥，结果是谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大家互相喂对方，结果是每个人都有粥吃。天堂和地狱分粥的故事第六十页，共二百一十八页。【点评】照亮别人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候，就是对自己最好的时候。

有位盲人在夜晚走路时，手里总是提着一个明亮的灯笼，别人看了很好奇，就问他：“你自己看不见，为什么还要提灯笼？”那盲人满心欢喜地说：“这个道理很简单，我提灯笼并不是为自己照路，而是让别人容易看到我，不会误撞到我，这样就可保护自己的安全，也等于帮助自己。盲人提灯的故事第六十一页，共二百一十八页。无论在生活中还是在工作中，沟通都十分重要。在生活中，它能帮助我们与他人交流信息，建立友谊，促进合作；在工作中，它能保障团队中的各项工作交接畅通、顺利进行。我们发现，如果事先沟通充分，大部分问题都可以避免。一个善于与别人沟通的团队成员，可以更好地让自己的设想为其他团队成员所理解与接受，得到他们的充分信任，让整个团队充满团结协作的气氛。第六十二页，共二百一十八页。良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团队成员之间的合作就不会存在无法克服的障碍。相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以调和的矛盾。第六十三页，共二百一十八页。团队间良好沟通的具体要求：团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法；团队成员之间互相主动沟通，坦诚交流，并且尽量了解和接受别人；虚心，诚恳，积极主动地聆听别人的意见，并善于听取建设性批评；工作中避免和同事争吵。第六十四页，共二百一十八页。团队管理第六十五页，共二百一十八页。创建团队第六十六页，共二百一十八页。实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律第六十七页，共二百一十八页。实干者优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：第六十八页，共二百一十八页。协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。

典型特征：第六十九页，共二百一十八页。协调者作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。

缺点：

优点：目标性强，待人公平第七十页，共二百一十八页。推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。

典型特征：挑战性、好交际、富有激情第七十一页，共二百一十八页。推进者优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：第七十二页，共二百一十八页。创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。

典型特征：有创造力，个人主义，非正统第七十三页，共二百一十八页。创新者作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：优点：有天分，富于想象力，智慧，博学第七十四页，共二百一十八页。信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际第七十五页，共二百一十八页。信息者优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点：第七十六页，共二百一十八页。监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很枪的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。第七十七页，共二百一十八页。监督者

优点：冷静，判断、辨别能力强

缺点：作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。第七十八页，共二百一十八页。凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。第七十九页，共二百一十八页。凝聚者

优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神

缺点：作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协

作得更好，团队士气更高。第八十页，共二百一十八页。完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。第八十一页，共二百一十八页。完美者优点：坚持不懈，精益求精缺点：作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。第八十二页，共二百一十八页。挑选团队成员的做法开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。第八十三页，共二百一十八页。从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察第八十四页，共二百一十八页。世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。第八十五页，共二百一十八页。团队管理团队管理（teammanagement）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。第八十六页，共二百一十八页。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

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一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”

团队管理要素

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二、激发人的潜能

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……;

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3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。第九十页，共二百一十八页。5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

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三、激发团队的潜能团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。团队管理要素

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1、制定良好的规章制度小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

注意事项

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2、建立明确共同的目标先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

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3、营造积极的工作氛围钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是我们要致力于营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。注意事项

第九十五页，共二百一十八页。4、良好的沟通由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很可能出现相应的偏差,所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。注意事项

第九十六页，共二百一十八页。第三节工程项目沟通管理第九十七页，共二百一十八页。建造师为什么要学习“工程项目沟通管理”？建造师需要以工程项目为基础，从事生产经营活动对外：要与业主、总承包商或分包商、供应商、服务商，

以及政府部门、金融机构、项目周边社区、村镇等打交道对内：要与项目团队成员、企业领导及各职能部门打交道及时地进行信息交流和反馈，了解业主意愿，掌握各层次人员的工作情况和心理状态等，决定了沟通管理是项目管理的重要内容沟通、沟通、再沟通——积极沟通才能有效合作没有沟通就没有效率沟通带来理解，理解带来合作

第九十八页，共二百一十八页。建设部

《建设项目工程总承包管理规范》15.1.1工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度。15.1.2工程总承包企业应充分利用现代信息及通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。15.1.3项目部应充分利用各种沟通工具及方法，采取相应的组织协调措施，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通。15.1.4项目部应根据项目规模配备合格的项目信息管理人员。15.1.5项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。第九十九页，共二百一十八页。15.2.1项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。15.2.2项目部应制订项目的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。15.2.3项目部应根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，采取有效的协调措施。第一百页，共二百一十八页。主要内容项目沟通管理沟通基础知识沟通的概念沟通的作用沟通的方式方法沟通的渠道网络沟通项目沟通计划项目沟通管理定义及特征项目沟通计划项目沟通控制项目沟通形式有效项目沟通项目的信息流项目信息载体项目管理信息系统文档管理信息分发项目跨文化沟通跨文沟通的影响因素跨国项目沟通中的障碍与对策本章问题第一百零一页，共二百一十八页。一、相关基础知识（一）沟通的概念沟通就是信息的交流。在项目实施过程中，信息交流主要是人与人之间和组织与组织之间的交流。（二）沟通的作用沟通的作用主要有：

1、为项目决策和计划提供依据。2、为组织和控制管理过程提供依据和手段。3、有利于建立和改善人际关系。4、为项目经理的成功领导提供重要的依据。（三）沟通的方式方法1、正式沟通和非正式沟通

（1）正式沟通是组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，与组织的结构息息相关。效果好、权威、约束力强、易于保密。但速度慢。返回

下一页第一百零二页，共二百一十八页。

（2）非正式沟通

是指在正式沟通渠道之外的信息传递和交流。是以社会关系为基础的，超越了组织的部门层级的限制。其特征有：信息往往不完整；浓厚的感情色彩；多变性和动态性；不需遵守组织结构原则；大多在无意中进行。2、上行、下行、平行和倾斜沟通3、单向沟通和双向沟通4、书面沟通和口头沟通5、语言沟通和体语沟通

上一页

下一页第一百零三页，共二百一十八页。（四）沟通渠道

沟通渠道分正式和非正式渠道。（1）正式沟通渠道正式渠道包括五种模式：链式渠道轮式渠道环式渠道Y式渠道全通道式上一页

下一页第一百零四页，共二百一十八页。正式沟通渠道链式轮式环式全通道Y式倒Y式上一页

下一页第一百零五页，共二百一十八页。（2）非正式沟通渠道包括：单线式、饶舌式、集束式、随机式几种。ABCDABCDEBADEFCGHIDJKLABCDEFG单线式饶舌式集束式随机式上一页

下一页第一百零六页，共二百一十八页。

项目供应商、客户、集其他组织（五）网络沟通1、网络沟通的形式包括：Intranet、Extranet、InternetExtranet项目合资伙伴Intranet项目内部上一页

下一页第一百零七页，共二百一十八页。2、网络沟通的优势

（1）降低沟通成本；（2）沟通更加直观化；（3）极大缩小信息储存空间；（4）工作便利；（5）安全性好；（6）跨平台，易于集成。上一页

返回第一百零八页，共二百一十八页。二、项目沟通计划项目沟通管理是项目各方面管理的纽带。其工作内容就是建立渠道、明确责任、分析问题和改进。（一）项目沟通管理的特征项目沟通管理就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。这一过程具有复杂、系统的特征。（二）项目沟通计划项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通的要求。1、沟通计划的依据包括：

（1）沟通要求（2）沟通技术（3）制约因素返回

下一页第一百零九页，共二百一十八页。

2、沟通计划的结果

沟通计划的结构包括：项目利益相关者的分析结构和沟通管理计划两个部分，主要内容有：（1）信息设计结构（信息来源）；（2）信息分发结构（信息传递方向和途经）；（3）信息形式（格式、内容、符号、详细程度等）；（4）信息传递的日程（沟通的时间）；（5）沟通计划的更新方法。上一页

返回第一百一十页，共二百一十八页。三、项目沟通控制（一）项目沟通的形式项目沟通的形式主要有四种：1、指示和汇报；2、会议和个别交流；3、内部刊物与宣传告示栏；4、意见箱。（二）有效项目沟通1、有效沟通的障碍沟通障碍主要有：语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大等。返回

下一页第一百一十一页，共二百一十八页。信息沟通过程的模型信息传递者原意编码传递符号传递通道接收符号译码可感含意信息接收者噪音信息沟通过程的模型地位影响传递者文化差异地位影响无反馈信息选择不当感觉失真接收者环境混乱上一页

下一页第一百一十二页，共二百一十八页。2、有效沟通的建议

（1）澄清概念；（2）只进行必要的信息交流；（3）明确沟通的目的；（4）沟通环境；（5）征求别人意见；（6）准确表达；（7）信息追踪与反馈；（8）言行一致；（9）着眼与未来；（10）做一个“好听众”。（三）项目的信息流

项目实施过程中伴随着工作流、物质流、资金流和信息流，其中信息流起着特殊的作用。项目作为一个系统，其内部及与外部之间存在着大量的信息交流。上一页

下一页第一百一十三页，共二百一十八页。项目信息流示意图项目业主业主方面项目负责人项目监理项目总承包项目经理项目构思项目文件招标、中标项目合同项目计划项目采购项目施工项目变更项目控制项目收尾项目移交维护服务项目后评价项目可行性研究报告项目合同项目计划项目动态数据项目信息数据系统内部信息流市场政府其他组织社会环境上一页

下一页第一百一十四页，共二百一十八页。（四）项目信息载体

1、信息载体的种类主要有以下几类：（1）纸张，如图纸、说明书、合同、信件、表格等；（2）磁盘、磁带；（3）照片、微型胶片、x光片。（4）其他，如录像带、电视唱片、光盘等。2、信息载体的选择考虑的因素：（1）技术发展；（2）信息系统运行成本；（3）信息系统运行速度；（4）特殊要求；（5）信息处理和传递技术的费用。上一页

下一页第一百一十五页，共二百一十八页。（五）项目管理信息系统

项目信息管理系统PMIS（ProjectManagementInformationSystem）是用来进行信息的收集、存储、加工和传递。1、项目信息管理系统的概念（1）数据、资料的收集（2）数据资料的储存（3）信息加工对信息的价格通常包括：信息处理方法，如排序、分类、合并、插入、删除等。逻辑判断，如项目诊断、风险风险等；数学处理方法，如数学计算、数值风险、数理统计等；信息的传递、调用和输出。上一页

下一页第一百一十六页，共二百一十八页。2、项目管理信息系统的建立信息系统和项目组织模式、项目管理流程和项目实施流程之间相互联系又相互影响。项目信息管理系统的建立需要解决以下问题：（1）信息的需要（2）信息的设计和加工（3）信息的使用和传递渠道（六）文档管理

文档管理是指对信息载体的资料进行有序的加工、分解、编目、存档，并为项目各参加者提供专用和常用信息的过程。（1）文档要求包括：系统性、标志化、责任到人和信息准确。（2）文档管理的方式

主要有企业保存的有关项目的资料、项目集中的文档、各部门专用的文档三种方式。上一页

下一页第一百一十七页，共二百一十八页。

（3）文档的分类

一般有按重要性分类，如重要文档、一般文档；按资料来源分类，如外部资料、内部资料；按产生方式分类，如原件、备份；按内容性质分类，如单项资料、资料包。（4）文档种类如合同文本及附件；合同分析资料；信件；会议纪要；各种原始工程文件；各种报表；索赔文件、过程检验验收文件等。（5）资料编码资料编码通常包括：有效范围、资料种类、内容和对象、日期/序号等内容。上一页

下一页第一百一十八页，共二百一十八页。（七）信息分发

信息分发就是把所需要的信息及时地分发给项目利害关系者。1、信息分发的依据包括：项目计划、沟通计划、项目进展情况。2、信息分发的工具和技术信息发出者必须保证信息的完整准确，接收者必须保证准确完整的理解。上一页

返回第一百一十九页，共二百一十八页。四、项目跨文化沟通（一）跨文化沟通的影响因素主要包括：1、感知的差异2、思维方式的差异3、世界观、人生观和价值观的差异4、社会规范差异5、物质文化差异6、语言差异（二）跨国项目沟通中的障碍与对策

1、语言2、礼节和传统习俗3、世界观、人生观、价值观4、种族中心主义。返回第一百二十页，共二百一十八页。口头沟通的技巧封闭式问题责难式问题寻求解决办法的问题开放式问题指令式问题选择性问题装运的货物是否发出了？为什么不把装运的货物发出？为了确保货物按时发出，今后应该怎么办你认为我们应该如何检查装运程序，以提高效率告诉我昨天运送货物的确切总数为了完成这一工作，你是想今天晚上干晚一点，还是每天早点来上班第一百二十一页，共二百一十八页。不能说欺骗的话，但不一定说真心的话。

不能说假话，但一定要说妥当话。话有三分说话有三分不说话有三分哪里说还有一分绝对不能说小贴士第一百二十二页，共二百一十八页。第四节工程项目冲突管理第一百二十三页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理建造师为什么要学习“工程项目冲突管理”？现代工程项目管理的核心目标是在完成项目既定目标的同时，满足各参建单位的利益期望，同时也要考虑项目其他利益相关者的期望在工程项目实施的各个阶段，由于各参建单位对工程项目的期望不同，必然会发生利益的冲突。因此，冲突存在于工程项目管理的全过程，冲突管理是工程项目管理者不可回避的重要任务第一百二十四页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理本节主要内容一、冲突与冲突管理（一）冲突（二）冲突管理二、工程项目冲突管理的特点和分类（一）工程项目冲突管理的特点（二）工程项目实施阶段冲突管理的分类三、工程项目冲突管理的程序和内容（一）工程项目冲突识别（二）工程项目冲突分析（三）工程项目冲突控制（四）工程项目冲突处理（五）工程项目冲突管理效果后评价第一百二十五页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理一、冲突与冲突管理（一）冲突第一类定义——冲突是一种斗争，这种斗争发生在不相容的需要、愿望、想法、利益之间。这类定义强调冲突的形式及客观性第二类定义——冲突是一种状态，冲突各方有不相容的目标并且相互竞争。这类定义强调冲突的内涵及主观性第三类定义——冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这类定义强调冲突的过程及动态性第一百二十六页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理一、冲突与冲突管理（二）冲突管理以不同的知识和技术为依托，以不同的策略为手段，全面、正确地协调各组织、各部门之间的关系，设计有效的宏观层面战略，尽量减少冲突的功能障碍，并加强冲突的建设性职能，从而提高组织绩效，保证组织目标的顺利实现冲突管理既是一门艺术，又是一门科学第一百二十七页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理二、工程项目冲突管理的特点和分类（一）工程项目冲突管理的特点1.

管理的客体具有两面性、过程性和多样性两面性——表现在工程项目冲突对于项目目标实现所起到的积极作用和消极作用过程性——表现在冲突的形成要经过五个阶段模式的持续变化，即：潜在的冲突、知觉的冲突、感觉的冲突、显现的冲突及冲突结果多样性——表现在冲突产生的过程中，由于来源、主体、环境、发展状态及阶段、严重程度等方面的差异，导致冲突的表现形式多种多样第一百二十八页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理二、工程项目冲突管理的特点和分类（一）工程项目冲突管理的特点1.管理的客体具有两面性、过程性和多样性2.

管理的主体需要具有公平性管理者要以对事不对人的原则，公正对待冲突双方，不能有偏袒第一百二十九页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理二、工程项目冲突管理的特点和分类（一）工程项目冲突管理的特点1.

管理的客体具有两面性、过程性和多样性2.管理的主体需要具有公平性3.

管理的过程具有系统性工程项目的整体性决定了冲突管理需要进行系统思考，即从全局出发，追求全局最优，而不是局部最优第一百三十页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理二、工程项目冲突管理的特点和分类（一）工程项目冲突管理的特点1.管理的客体具有两面性、过程性和多样性2.

管理的主体需要具有公平性3.

管理的过程具有系统性4.

管理的结果力求双赢性冲突导致的结果无非是以下四种情况：赢－赢、输－赢、输－输、不赢－不赢，这几种结果中只有双赢才是富有建设性的解决之道，也是进行冲突管理力求达到的目标第一百三十一页，共二百一十八页。双赢思维一般人看事情多持二分法非强即弱，非胜即败其实世界之大人人都有足够的立足空间双赢之道在于舍得第一百三十二页，共二百一十八页。一．利人利己（双赢）四．两败俱伤（输输)二．损人利己（赢输）五．独善其身（独赢）三．损己利人（输赢）六．好聚好散（无交易）人际相处的六种思维模式第一百三十三页，共二百一十八页。为自己着想的同时也不忘照顾他人利益，这就是双赢思维。双赢思维的人会花时间去寻求两全其美之策。其行为表现与特质：1.寻求共同利益2.追求合作而非竞争3.善于倾听，勇于表达利人利己（双赢）第一百三十四页，共二百一十八页。赢输思维的人只顾全自己的利益，只想自己赢、别人输，他们把成功建立在别人的失败上。攀比、竞争、追求地位及权力欲主宰了他们的一切。其行为表现与特质：1.自私、好斗2.强权作风3.凭借地位、资历、财力去“赢”。损人利己（赢输）第一百三十五页，共二百一十八页。虽然表现出体谅他人，但是却缺乏勇气表达自己的感受和看法。他们易屈服于他人，特别希望赢得别人对自己的好感，其行为表现与特质：1.没有衡量标准，不坚持2.喜欢巴结奉承3.压抑真实感受损己利人（输赢）第一百三十六页，共二百一十八页。双输思维的人缺乏勇气与对他人的体谅。他们嫉妒或批评别人，损人不利己。其行为表现与特质：1.是高度依赖的心理模式2.因为无人获利，所以跟“没有赢”一样3.是赢输，输赢或独赢的长期结果两败俱伤（输输）第一百三十七页，共二百一十八页。独赢思维的人只想得到他们所要的，虽然他们不一定要对方输，但他们却一心求胜，不顾他人的利益。就算在相互依存的条件下，他们也无视他人的要求，只想独善其身。其行为表现与特质：1.自我中心2.万事“我”为先3.具有“匮乏心态”独善其身（独赢）第一百三十八页，共二百一十八页。双赢或不成交在最高层次上体现双赢精神。有这种思维的人首先寻求双赢。如果找不到双方都可以接受的方案，他们就会接受分歧的存在，不作交易。其行为表现与特质：1.允许对方说“不”2.一开始就以现实的态度看待合作关系3.算是较高层次的“赢”好聚好散（无交易）第一百三十九页，共二百一十八页。双赢品格正直：正直的人忠实于他们的感受、价值观及承诺成熟：成熟的人用勇气去表达自己的想法及感受，用体谅的心态看待他人的想法及感受富足：有富足心态的人相信世间有足够的资源，人人得以分享。第一百四十页，共二百一十八页。双赢思维第一百四十一页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理二、工程项目冲突管理的特点和分类

（二）工程项目实施阶段冲突管理的分类1.

按参与主体不同分类

承包商与业主之间的冲突承包商与监理单位之间的冲突业主与监理单位之间的冲突业主与设计单位之间的冲突业主与材料设备供应单位之间的冲突承包商与材料设备供应单位之间的冲突在各参与主体之间的冲突中，承包商与其他参与主体之间的冲突是最多的第一百四十二页，共二百一十八页。第四节

工程项目冲突管理二、工程项目冲突管理的特点和分类

（二）工程项目实施阶段冲突管理的分类1.

按参与主体不同分类2.

按管理要素不同分类人际或组织管理的冲突（人际关系冲突、组织间的冲突、个人与组织间的冲突、组织内部与外部之间的冲突）资源管理的冲突（资源采购方面的冲突和资源供应方面的冲突）合同管理的冲突安全及环境管理的冲突第一百四十三页，共二百一十八页。

建设性或破坏性？

破坏性冲突

冲突影响分析控制方法选择与实施

管理效果评