胜任素质与招聘选拔技巧

胜任素质与招聘选拔技巧第1页/共133页讲师介绍董尚雯

中国人民大学劳动人事学院2008级博士,北京理工大学MBA中心客座讲师对于管理工作有多年的理论研究及实践经验；多家企事业单位咨询项目负责人；曾担任二六三管理学院内训讲师，主要课程为中层管理人员管理培训系列及员工职业化系列；曾为证监会、中国化工建设总公司、炎黄新星、蓝深大业、智诚网业、海诚电讯、首都在线数据公司、康比特等多家公司做内部培训，主要课程为《招聘面试技巧》、《时间管理》、《中层管理人员管理技巧》、《TTT》、《职业化》、《卓越执行力》等；中国人民大学公共管理学院硕士研究生“培训与发展”实践指导；曾主导中国建设银行、中央人民广播电台、中国进出口银行等多家企事业单位咨询项目。1992年-1999年：中国人民大学劳动人事学院人力资源管理本科-硕士；1999年-2006年：二六三网络通信股份有限公司人力资源总监；2006年-天慕众和企业管理咨询（北京）有限公司总经理、高级咨询师、资深培训师；2008年-中国人民大学劳动人事学院博士第2页/共133页拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——PeterDrucker事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。第3页/共133页人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素第4页/共133页通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性能力风格动力人的心理特征结构澄清

321内驱力推动力

7

89

10

1112

凝聚力判断力

654CMCCLeadership3协作性2进取心

1责任感6学习创新5理性决策4把握大局

7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养

工作对人的要求过滤第5页/共133页预测好预测不好实际好实际不好正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝测评的核心价值在于预测的有效性第6页/共133页测评与绩效考评的关系素质测评对主体工作前的分析与确定主要对人与条件的测评，以任职资格要求为标准为人与事的配置提供科学的依据绩效考评对主体工作后结果的分析与审定主要对事与结果的考查，以职责任务要求为标准对配置的优劣进行科学的检查人员测评与绩效考评的联系：绩效考评与素质测评是相辅相成的。素质测评为绩效考评提供了起点与背景绩效考评为素质测评提供了实证与补充第7页/共133页素质测评的作用预测规划培养使用配置管理人员素质测评人员甄选岗位配置培训与发展激励第8页/共133页什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效收益>成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性合适的阅读水平多种执行方式以计算机测评的可行性合法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性第9页/共133页人才测评常用方法个人历史资料分析笔试（考试）面谈心理测评工作样本测验和情境模拟练习360度评估 第10页/共133页110.70.350.15评价中心提名推荐随意选拔评价中心的特征预测效度第11页/共133页12评价方法的预测效度第12页/共133页评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 评估方法R 评价中心0.65 行为面谈 0.48-0.61 工作样本测验0.54 能力测验 0.53 现代人格测验 0.39 个人履历分析0.38 非行为性面谈0.05-0.19各种方法的预测效度比较（工作绩效）第13页/共133页评价中心评价中心就是把被测者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被者在该模拟工作下的心理和能力。评价中心的主要活动内容：管理游戏公文处理角色扮演演讲案例分析事实判断面谈第14页/共133页基于胜任素质的招聘选拔技巧招聘基本概念面试技巧其他测评方法简介第15页/共133页有效的招聘给组织带来什么？更高效的产出；降低成本；公司品牌的提升；帮助公司创建一支文化统一、员工类型多样的队伍第16页/共133页招聘的流程招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核面试任考职核资确格认选录决定岗前培训正式上岗试用期评估其他简历甄选人员招募收集应聘者资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人力资源部会同用人部门设计招聘方案第17页/共133页招聘渠道？内部招聘还是外部招聘优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性媒体发布招聘广告；人才招聘会；猎头公司；人才交流中心及职业介绍机构；网络招聘；校园招聘；员工内部推荐第18页/共133页招聘过程中人力资源部与用人部门的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；用人部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需求描述；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；第19页/共133页序号问

题判

断1当有人辞职时，一定要尽快招聘补充□是

□否2招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人□是

□否3职位分析是人力资源管理的基础工作□是

□否4职位说明书是由人力资源部制作的□是

□否5招聘管理人员适合使用小组面试的方式□是

□否6所有职位的候选人都要进行面试□是

□否7人力资源经理和销售人员的考核维度一致□是

□否8面试的问题一旦确定不能更改□是

□否9了解行为表现应直截了当地询问开放性问题□是

□否10对所有应聘人员都要进行心理测评□是

□否11面试中一定要问的问题是“谈谈你自己吧”□是

□否12面试中应聘者答得越流利，可信程度越高□是

□否自测第20页/共133页管理人员必备的招聘技能辨认招聘需求描述职位需求不招聘的内部解决办法需要招聘的是应急职位还是核心职位?定义一个职位需求需考虑：职位基本责任和任务工作所要求的背景信息个人特性需求组织文化的突出特征部门管理的风格及对有效的工作关系的影响职位描述应包括：

职位头衔，业务部门，组织工作职责和任务工作目标的总结报酬、工作时间和地点所需相关背景信息所需个人特性关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格--任职资格的最低要求。理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，确定任职资格的方法:归纳法演绎法限定选项法第21页/共133页人力资源管理模型人力资源战略及计划…+++人力资源管理平台组织设计角色定位/职责转换/流程梳理

岗位序列/岗位图谱人力资源管理技术系统和平台组织使命/组织愿景/组织文化招聘与选拔工作说明书绩效管理体系薪酬体系战略性是人力资源管理的根本特性；企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源；人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色应重新确立；不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。组织能力提升职业发展规划领导力提升培训管理体系变革管理第22页/共133页要在候选人A、B、C中选出一个领导者，你会选择谁呢？富兰克林·罗斯福温斯顿·丘吉尔阿道夫·希特勒充满肉欲，有婚外情嗜烟如命，沉溺酒精A不思进取，使用毒品品行懒惰，工作不佳B曾经受勋，品行端正烟酒不沾，对爱忠贞C第23页/共133页素质的由来70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来哈佛大学教授麦克里兰(Dr.McClelland),协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。第24页/共133页素质模型的产生麦克里兰博士在该项目中应用了奠定素质模型基础的一些关键性的理论和技术。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。第25页/共133页会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为第26页/共133页当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求第27页/共133页28第28页/共133页素质模型是什么第29页/共133页能力素质模型示例采购主管所要求技能及等级能力要求能力等级核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：面试人：第30页/共133页能力素质等级要求31初级水平（1分）Knowledgeable展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（2分）Experienced能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（3分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（4分）Expert能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力第31页/共133页所有的能力均细化到每个能力级别的描述样例第32页/共133页所有的能力均细化到每个能力级别的描述样例第33页/共133页能力素质库样例第34页/共133页各级直线经理将承担与业务及员工发展相关的人力资源管理职责，人力资源部只负责政策制定、解释第35页/共133页素质模型的应用第36页/共133页根据市场环境和企业转型策略的需要,不断澄清和明确不同层级领导团队应承担的角色和能力经验要求,确定选人基准理想的角色简历总经理角色描述销售/业务领导提高市场占有率赢取订单客户满意整合/执行的核心领导力人际网络IBM文化与价值观的推动者人才培养业务准则的管控组织气候IBM先生/女士协调地方政府关系影响政府的方针政策妥善处理严重的客户问题能力简历(关键能力与特质)基本要求人员管理本土化任期的保证中长期职业发展规划广泛的业务/销售能力协作领导力/团队合作能力高能量/关注结果总经理所必须的成熟度/代表力自信很好的口头表达能力经验简历(职业生涯发展的关键因素&学习与经验积累的路径)对地区商业环境的理解总监工作经验跨部门的工作经验后台支撑部门的工作经验不同文化的工作经验高绩效记录以建立信任度政府与公共事务中的代表

举例:地区分公司总经理岗位简历选人留人用人育人能力素质模型的应用-选人样例第37页/共133页招聘的标准是什么？38样例第38页/共133页能力素质模型能够对员工的各方面水平进行评估39第39页/共133页能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的确定选择标准：新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求）选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为硬性能力更容易从工作中获得标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应聘者各方面的能力：职位申请表/内部推荐书心理测试、行为测试能力测试（PC、数理、书面及口头知识）电话筛选/面试角色扮演/情景测试团队讨论/观察/评估中心第40页/共133页并主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所要求能力来作出是否录用的决策采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级能力要求能力等级第一次评分第二次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过：淘汰：通过：淘汰：通过：淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评价：样例第41页/共133页中层管理人员必备的招聘技能成本统一口径招聘中常见的误区简历筛选技能????描述公司的经营范围提供有关的事实及数据描述空缺职位描述工作环境刻板印象相信介绍非结构化面谈寻找超人忽视情绪智能命题作文反映性方法第42页/共133页招聘前口径自我检验我们公司的主营业务是：

公司今年的整体经营状况是：

公司今后五年的业务发展方向是：

公司的成立时间是：

公司目前的办公环境是：

我们所需要的职务包括：

以上职务的主要职责是：

我们所招聘职位的职业发展前景是：

我们公司目前的人数是：

第43页/共133页

履历分析标准1、个人经历起始时间是否连贯2、个人经历起始时间是否合理3、所学专业是否对口4、学历与经历是否足够5、以往的工作职责及其反映的能力和经验是否胜任6、以往的单位转换是否与该职责相关7、以往的职位是否逐渐提高第44页/共133页

简历分析样例分析以下简历有哪些疑点？应聘岗位：乐百氏公司销售代表个人资料：李某，男性，74年10月12日出生教育经历：1、1989年9月——1995年7月湖北宜昌中学学习。

2、1995年9月——1999年7月湖北黄岗师院计算机本科学习并毕业。工作履历：1、1999年9月－－11月，在河南科发电脑公司从事软件开发。

2、1999年2月－－2006年3月，在广州新科技公司从事电脑销售工作

待遇要求：月薪8千元以上。工作地点：北京

3、2007年5月-今康师傅北京办事处从事业务代表工作第45页/共133页基于胜任素质的招聘选拔技巧招聘基本概念面试技巧其他测评方法简介第46页/共133页提问无章法，随意性大晕轮效应不作记录或很少作记录忽略应聘者的工作动机考官经验主义……传统面试中存在的问题第47页/共133页结构化行为化有效面试改变传统面试效果的两大法宝第48页/共133页结构化面试（StructuredInterview）指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素都按统一制定的标准和要求进行的面试。引入新的面试技术来解决问题第49页/共133页结构化面试使得企业在招聘时有了统一的程序、形式、内容及评断标准。提升了人才招聘的标准度、准确度和加速度。结构化面试能为企业带来什么标准度准确度加速度统一评价标准提高识人准确度缩短招聘用时第50页/共133页结构化面试面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

创造一个融洽的会谈气氛，

尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面试

考官说明自己具备的条件；

希望被理解、被尊重、

受到公平对待。充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使

应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的

发展情况、应聘岗位的信息

和相应的人力资源政策；

了解应聘者的专业知识、

岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过

本次面试等。面试目的第51页/共133页结构化面试中考官的角色

积极聆听观察记录判断评价互动提供信息提问中心任务第52页/共133页面试时需考查求职动机与企业文化的匹配程度专业知识工作经历情商因素岗位技能第53页/共133页面试前准备工作时间安排接待程序工具资料简历及申请表阅读及寻找兴趣及疑点确定面试的目标和维度确定面试方法完成面试问题设计和面试记录表现场布置第54页/共133页面试问题及记录表设计设计职位概览工作描述列出职责和任务确定特殊的工作条件确定招聘条件明确相应的能力（must/want）明确相应的态度确定优先次序准备相关问题确定需要澄清的方面准备相关的问题行为描述式的问题面试记录表第55页/共133页哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的，能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时第56页/共133页导致错误判断的盲点高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效目标=实践兴趣=能力经验=表现第57页/共133页行为事件访谈法(BehavioralEventInterviewing)，简称BEI假设：类似情境中个体的行为具有一致性：过去的行为可以预测将来的行为；内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么样；目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质能力及其是否能胜任目标岗位。行为事件访谈法(BEI)第58页/共133页行为事件访谈法行为描述问题

〈假设前提〉A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。第59页/共133页面试内容集中关注测评对象过去的行为表现对面试所涉及的内容、评分标准和方法、评委组成和分数合成统计等方面进行系统的结构化设计可根据测评对象的回答和面试的实际情况对面试问题作适度的调整和改变。基于BEI的“半”结构化面试第60页/共133页BEI半结构化面试的优点减少对应聘者工作经验的误解减少主观判断对评价的影响避免应聘者提供含糊空泛的资料第61页/共133页面试问题设计技巧目标情景结果行动S:Situation情景T：Target目标A：Action行动R：Result结果第62页/共133页S/T是指应聘者行为的背景或处境，可以解释他为什么有这样的表现构成因素应聘者的职位或工作程序有所变更。主管或客户对应聘者提出特别要求。要应付紧急的工作期限，或需与另一位同事合作完成工作。事例在地震发生后两个月内，客户致电公司保险部的次数比以前多了三倍。STAR组成：S/TSTARAASTRR第63页/共133页A是指应聘者因某个情况或某项任务所做和所说的。是STAR的关键。构成因素完成某项工作的步骤如何筹备进行工作（项目）如何应付紧迫的工作期限，或如何避免工作延误所带来的损失本应做但没有去做的预防措施事例客户购买居家保险的需求突然提高了。公司来不及聘任和训练新一批的营业员，我于是提出推行奖金计划，鼓励公司各级员工，包括行政人员、接待员、打字员等。STAR组成：ASTARAASTRR第64页/共133页R是指应聘者行动所引起（产生）的结果，以显示其行动适当或有效。构成因素数量的变化质量的改进成本的降低……事例虽然员工需加班工作，但没有人显得疲倦，大家都想得到额外的奖金。后来我们的办事处取得全季度最高的营业额。STAR组成：RSTARAASTRR第65页/共133页行为事件访谈法举例第66页/共133页请举一个例子说明……请告诉我您过去一次这样的情况，……请谈谈您在……中，……表现得最充分的一次经历。在……方面，您过去的具体经验是什么？请谈谈过去什么时候，您对自己……方面的能力感到最满意？为了……，您过去采取了哪些措施？请详细谈谈。当时遇到的最大困难是什么？您采取了什么措施？……关于……的情况，能否谈得更具体些。行为面试问题举例第67页/共133页行为描述式问题练习如果你成为我们的销售代表，你会怎样做？你有团队精神吗？你愿意出差吗？你和你原来主管的关系怎么样？你能承受压力吗？？？？？？第68页/共133页完整行为事例不完整行为事例假行为事例行为事例的种类第69页/共133页含糊的：“通常、一般”主观意见：“我认为”理论性的：“我将会”假行为事例第70页/共133页识别假行为事件判断幻灯片所示的句子属于哪一类假行为事例？练习A.含糊的?B.主观意见?C.理论性?或还未做的事情?第71页/共133页含糊的主观意见理论/还未做一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事却与他们相处出现问题。下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。我超时工作的情况大概中等吧。练习：识别假行为事件(1)第72页/共133页含糊的主观意见理论/还未做如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产。我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。练习：识别假行为事件(2)第73页/共133页以观点代替行为的回答追问我认为，我的想法对整个部门有很大的影响。请谈谈你的这种做法有什么具体的影响好吗？我认为我能够承受较大的工作压力。请举一个例子详细谈谈你是怎么应对工作中的压力好吗？我相信为顾客额外尽力是值得的。请具体谈谈你为顾客做了哪些额外的事好吗？针对假行为事例的追问(1)第74页/共133页以理论代替行为的回答追问及时地进行沟通是非常有必要的。请举一个您通过及时的沟通解决问题的例子好吗？人非圣贤，孰能无过；当我的下属犯了错，我总是给他们机会，并把道理说给他们听。能举个例子具体谈谈您是怎样在他们犯错后帮助他们的吗？针对假行为事例的追问(2)第75页/共133页完整的行为事例标准：当事人自己的经历（不是我们、他人等）客观、足够具体（非含糊描述）过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）完整的行为事例

发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。第76页/共133页围绕招聘维度设计面试问题Sample第77页/共133页面试评估表候选人姓名

应聘职位

面试时间

面试主考人

考察维度权重打分备注维度一

维度二

维度三

维度四

维度五

求职动机

仪表仪态

专业技能

面试综合得分

面试综合评价：第78页/共133页面试开始阶段礼仪暖场解释程序切入正题第79页/共133页有效聆听技巧倾听陷阱打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言的信号处理信息不当第80页/共133页掌控技巧时间控制维护应聘者自尊第81页/共133页完整记录技巧在面试计划上直接做记录用简短的话把他回答的案例、故事记录下来要让候选人知道你在记纪录，但看不到写什么不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理纪录可用缩写以保证速度不可当场下结论第82页/共133页指标行为事件（情形/任务、行动措施、结果）得分严谨严格员工的工作心情好很重要。从未给下属开过罚单。促销员在仓库吃东西（S），口头警告其已违反规定（A），两三次后仍重犯（R），按规定令其退场（A）。营销策划能力中秋节月饼促销，空YB盒自选的方法前任用过但失败（S/T）。将YB分厂家攒成金字塔形，放在主通道。敢于压货。安排导购员为顾客进行说明。当日毛利额在全国同类部门中NO.1（R）缩写代替“月饼”（A）缩写代替“排名第一”行为事件记录示例第83页/共133页以定性评价代替行为事件如：对待下属较为宽容。（×）

对行为事件进行主观解释如：表现欲望强。（×）以性格描述代替行为事件如：处理事情冲动武断。（×）记录中的常见错误第84页/共133页如何甄别虚假信息假文凭描述语言中的虚构与包装语言特征肢体特征第85页/共133页肢体语言传达的信息应聘者的面部表情传递的信息目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦面部通红、鼻尖出汗紧张、缺乏自信目光久久盯着自己的双手双脚,不发言反映内心的斗争与思考过程目光暗淡,双眉紧锁苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作传递的信息踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力摇椅子厌倦、自以为是手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑第86页/共133页面试结束技巧礼仪需传导的信息第87页/共133页面试评估组织整理笔记总结候选人在每个维度的优劣势根据确定的评估表打分如小组评估需综合意见确定录用人选或进入下一步工作第88页/共133页评估陷阱误区一：像我误区二：晕轮效应误区三：相比错误误区四：首因和近因效应误区五：盲点不应该以人比人，而应该以职位来比人第89页/共133页关键岗位的进一步评估心理测评背景调查

确定录用和通知并不是招聘工作的结束！招聘工作止于试用期结束正式进入岗位工作！第90页/共133页基于胜任素质的招聘选拔技巧招聘基本概念面试技巧其他测评方法简介第91页/共133页人格测验需求与动机兴趣价值观气质性格人格测验：是用测验方法，对人的人格进行测量，测出一个人在一定情景下，经常表现出来的典型行为和人格品质。第92页/共133页天慕众和咨询常用的心理测评量表个人能力测评团队配合测评WBI测评卡特尔测评团队有效性测评第93页/共133页测评量表样例第94页/共133页工作行为问卷（WBI）简介

工作行为问卷(WorkBehaviorInventory,WBI)是美国组织心理学家罗纳德·裴奇博士经过10多年的企业人事研究所开发的专门用于了解与工作相关的行为风格的个性心理测验。该测验已经过严格的信度、效度检验，已被广泛应用于员工和管理人员的招聘和选拔、能力开发，以及职业生涯规划等人力资源管理领域。从1998年开始，该测验的中文版本就已编制，并在国内开始了严格的本土化研究和不断修订完善，于2002年初将该测验正式应用在领导力评估和人力资源咨询实践中，并开始大规模在中国推广应用，目前已获得众多企业客户以及业界同行的高度评价。第95页/共133页WBI的因素结构和测量指标社交领导力说服和影响力活力外向性合作关心他人交际手腕亲和力适应性创新性分析性思维独立性开放性自我控制容忍压力自信情绪的自我感知情绪稳定性情绪智力自夸倾向印象管理附加量表责任心成就动机主动精神坚韧性关注细节可靠性遵从规则工作行为风格问卷WorkBehaviorInventory六大因素24个指标WBI所测量的主要指标包括5大个性维度以及附加的效度指标第96页/共133页WBI特色科学的理论基础，以“大五”个性理论为基础，融合能力素质模型与情商理论与Spencer&Spencer的“能力素质字典”对应（大约82%)与Goleman的“情商能力因素”对应（16/18）较高的信度，平均信度为0.82；其有效性已经得到大量的实证数据检验能检测出被测人的掩饰程度和随机回答倾向，确保评估质量持续的改进与修订，与国内外测评专家一道联合研究，不断改进量表结构与预测效果，WBI的数项测评研究成果已在国际一流学术会议上发表提供多项职业成功的预测报告，如服务、销售、领导管理等提供中英文2种语言的问卷和报告严格控制，不滥用，误用，严格遵守美国心理学会职业道德标准提供专家的技术指导和其它相关技术支持第97页/共133页WBI五大个性维度善于社交、善于言谈、有主见、充满活力等方面的个性维度外倾性随和、合作且信任他人方面的个性维度亲和力幻想、逻辑分析及艺术的敏感性方面的个性维度思维开放性责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的个性维度责任心平和、热情、安全感（积极方面）及紧张、焦虑、失望和不安全感（消极方面）的个性维度情绪稳定性第98页/共133页外倾性维度爱社交并善于社交，使人感到舒适>>>成功的咨询员、老师和销售员的特质社交性喜欢管理团队，领导和激励他人>>>成功的主管、经理和行政官员的特质领导非常能劝说人和影响别人的决策>>>销售员、律师和协调员的特质劝说和影响快速地充满活力地工作，朝气蓬勃并富有热情>>>成功的销售员、行政官员和快节奏环境中的工作人员的特质活力包含以下4个具体的指标第99页/共133页亲和力维度主动积极地与人协作>>>成功的团组成员、和在协作环境中工作的人的特质合作想他人所想，急他人所急，尽力理解他人并对他人的需求敏感>>>成功的精神分析师、护士、人力资源专业人士的特质关心他人处事机敏圆滑并具外交性，彬彬有礼而不会冒犯他人>>>成功的客户服务代表，外交人员和公共关系代表的特质外交技巧包含以下3个具体的指标第100页/共133页思维开放性维度快速适应新的状况，处理变化>>>成功的变革促进者、研究型科学家和在变革环境中的员工适应性产生很多新的点子，提出创造性的处理问题方法，并有新颖的观点>>>成功的研究型科学家、创造型专家和艺术家的特质创新性运用逻辑和探索，仔细的分析状况和可选择物，并预计障碍和解决方法>>>成功的科学家，研究者，计划分析者的特质分析性思考相信自己、并且自足，不需要他人的赞许>>>成功的企业家，农场主，和艺术家的特质独立性包含以下4个具体的指标第101页/共133页责任心维度设立具有挑战性的目标并努力实现>>>成功的企业家、销售人员、高层经理的特质>>>高分者在大型企业和官僚机构工作时可能会遇到困难成就导向自愿接受新的挑战承担新的责任>>>在主要由工作积极性决定结果的工作情况下成功员工的特质主动性在完成工作的过程中百折不挠>>>在主要由工作积极性决定结果的工作情况下成功员工的特质持久性通过检查管理细节来确定工作的准确性>>>成功的整理原稿编辑，翻译和行政支持员工的特质关注细节可靠的，可信赖的>>>成功的制造业员工、零售业员工的特质可信赖遵从规则和规定>>>成功的执法人员，需要高度安全环境（如核电站）的工作人员特质遵守规则包含以下6个具体的指标第102页/共133页情绪稳定性维度不显露自己的情感，能控制自己的怒气和脾气>>>成功的谈判人员，紧急事件协调者的特质自控遭遇挫折的时候不会气馁，不会担心或者感到过度压力>>>成功的电话销售人员，和做不确定性工作的人的特质压力容忍度相信自己可以成功完成工作，不轻易被打击>>>成功的销售人员，职业经理人和运动员的特质自信情感的自我认知清楚的知道自己的情感，并了解情感如何影响行为>>>成功的精神分析师/心理咨询顾问的特质包含以下6个具体的指标第103页/共133页附加量表情绪智力领导风格人际影响风格印象管理职业成功预测指数自夸倾向除自夸倾向、印象管理等效度量表外，领导风格、人际影响风格、情绪智力、职业成功预测指数都是在大五个性指标的基础上进一步衍生出来的，其中职业成功预测指数获得了经验数据的支持。第104页/共133页职业成功预测指数的效度研究客户服务有效性指标：根据经验以及相关研究成果开发的二级指标，用于预测那些可以成功地完成客户服务角色的人员 效度证据：与护理人员的业绩（主管评估）有显著相关（.30‘s)销售有效性指标：根据经验以及相关研究成果开发的二级指标，用来预测那些可以成为成功的销售人员的人 效度证据：与销售人员的业绩有显著相关（.30‘s)领导有效性指标：根据经验以及相关研究成果开发的二级指标，用来预测那些可以成为成功的领导者（管理者）的人效度证据：与优秀领导人的特质高度相关(.30‘s)Page博士在开发WBI的过程中，曾经做过一系列的实证研究工作，以证明WBI工具的效度。第105页/共133页某制药公司绩优和绩差销售人员的特征比较百分位数绩优者（N=79）绩差者（N=34）第106页/共133页某制药公司绩优和绩差销售人员的特征比较(续)国内某著名制药企业销售公司绩优（79）和绩差（34）销售人员的WBI特征比较发现，这2类人在坚韧性、可靠性、独立性以及交际手腕等指标上有明显差异。绩优销售代表绩差销售代表坚韧性较高坚韧性较高，但明显低于绩优组可靠性较高可靠性中等独立性较高 独立性中等交际手腕中等 交际手腕较高**交际（外交）手腕太高可能意味着太迎合他人，这可能不利于销售。我们在其它类型的公司中发现优秀销售人员往往在交际（外交）手腕上表现一般。第107页/共133页WBI的部分使用客户制造业：伊顿集团、长安集团（汽车）、宇通客车、上海耀华皮尔金顿玻璃股份、曙光汽车集 团、海虹老人牌（中国）、上海日立电器、麦格纳技术与模具系统、大陆马牌轮胎、 杭州中粮美特容器有限公司、江苏安邦、比亚迪股份制药业：默克制药、益佰制药、和黄药业、仟源医药控股、佰加壹、神威制药、昂立股份房地产业：龙湖房地产、金地集团、华立地产、华辰房地产、喜地山置业、东元房地产、东方 集团、成都万科、新龙基发展、香江集团、中惠地产IT业：华胜天成、浙大网新、易保技术、丸红信息技术、易点通网络信息、华虹集团、上海贝 岭股份、合众达国际人才网站：智联招聘、中华英才网、杭州人才市场咨询公司：华信惠悦、罗兰贝格、天慕众和咨询、中智咨询、拓晟咨询、德翰咨询、佐佑人力资源、开疆咨询、HCD国际、源泉咨询、泰博咨询其它：中国银行、国资委、德恒律师事务所、森马服装、上海坤泰、

中冶连铸技术工程、信达 雅集团、海顿直线电机、XSYS印刷颜料、上海电力、南方航空、邢台眼科医院、某 著名国际工商学院、中国人民大学、上海国际金融学院、运城高速公路、广西自治区 组织部、澳华商贸第108页/共133页卡特尔16PF人格测评介绍

卡特尔16PF又称卡特尔16PF测验，是世界上最完善的心理测量工具之一。16种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人独特的人格，完整地反映了一个人个性的全貌。它用以测量人们16种基本的性格特质，这16种特质是影响人们学习生活的基本因素。从乐群、聪慧、自律、独立、敏感、冒险、怀疑等16个相对独立的人格特点对人进行描绘，并可以了解应试者在环境适应、专业成就和心理健康等方面的表现。在管理中，16PF能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导的各个环节，为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。

乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性

适应与焦虑型、内向与外向型、感情用事与安详机警型、怯懦与果断型、心理健康因素、专业成就、创造力、在新环境中的成长能力第109页/共133页特点目的：利用成熟的人格测验方法对应聘者和管理者的人格类型进行诊断，可为人事安置、调动和合理利用人力资源提供建议功能：通过16个相对独立的人格对人进行描述，可以了解被试在环境适应性、专业成就和心理健康等方面的表现，从而预测被试的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等该测验是自陈量表，优点是高度结构化，实施简便，计分、解释比较客观容易。缺点有：测验的信度不如智力测验等认知性测验高；人格特质难以定义，使个体行为受到情景与人格的交互作用的影响；被试的回答不一定真实；反应定势影响测验结果。卡特尔16PF人格测评目的、功能及评价第110页/共133页适用人群适用于16岁以上各类人员。构成该测验确定有16种人格特质，即16种人格因素，且各因素彼此独立；该测验由187道题组成，每一人格因素由10—13道题组成分量表来测量；16种因素的测验题采取按序轮流排列；每一测题有三个备选答案施测方式可纸笔作答也可计算机施测卡特尔16PF人格测验的实施第111页/共133页无领导小组讨论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力通常由（5-10）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。第112页/共133页适用场合目标素质校园招聘的复试阶段管理人员选拔与培训人际沟通倾听说服/影响组织协调洞察（分析能力）大局观人际关系建立人际理解主动性团队意识（合作性）『无领导小组』的适用领域第113页/共133页充分展示机会观察相互作用贴近工作实际减少掩饰机会同时测试多人测试多种素质『无领导小组』的优点第114页/共133页编题比较困难评分要求较高分组因素干扰考生伪装可能『无领导小组』的缺点第115页/共133页『无领导小组』的场地布置321456评委席记录员席观摩席（非评委）约4米第116页/共133页若在讨论中存在的分歧较多，观察者应观察候选者的表现是放弃、合作还是妥协；讨论中是否有人组织、控制时间；可通过讨论观察出候选者的合作、组织能力、领导力、团队意识等。在讨论中观察什么？第117页/共133页公文筐测验给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等适用于中高层管理者第118页/共133页是评价中心中最重要的测量方法之一评价中心中应用频率最高，达到81％，位居首位被试在所安排的假想情境中扮演某一给定的管理者角色，对事先设计的文件进行处理，之后针对被试处理公文的方式、方法、结果等进行评价。关于『公文筐』第119页/共133页正确处理普遍性管理问题的能力有效履行主要管理职能的能力要求应试者所具有的整体运作的能力『公文筐』测什么？第120页/共133页公文筐含义优点取材功能特点公文筐是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽