《工作分析与设计》

工作分析与设计整理ppt

开篇语

名词解释人力资源人力资源是反映一个国家或地区具有劳动力人口总和的总称，称为人力资源。包括：脑力劳动和体力劳动，它能够推动国民经济和社会发展，具有不可替代性和高增值性的特点，从狭义来说、也是针对企业来说，就是能够创造剩余价值的人，称为人力资源。管理在一定的社会活动中，一些人或组织依据一定的权力对人力、物力、财力采取措施而达到目标的活动，我们称之为管理。整理ppt人力资源管理人力资源管理是运用一套科学的思想、认识与方法体系建立起招聘、甄选、培训、薪酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化。企业文化一个组织从诞生的第一天开始，组织成员在共同活动当中形成一些独特的行为方式、独特的风俗习惯及蕴藏其中的价值观念，从而形成了组织传统，组织传统在组织成员之间传播并得到加强，逐步形成组织内部的微观小气候，称之为的企业文化，也俗称公司文化，在中国大陆是近二十年产生的新名词，在国外已经有很长的历史。整理ppt目录第１章工作分析概述第２章业务流程分析与设计第３章定岗定编第４章工作分析方法与工具第５章工作分析的组织与实施第６章工作说明书的编写第７章工作评价整理ppt

第一章工作分析概述整理ppt

第1节工作分析的内涵一、工作分析的概念所谓工作分析（也称职位分析或岗位分析），是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。我们一般把工作分析分成两个部分：工作描述（即职位描述）与工作规范（即任职说明）。整理ppt工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下６个重要的问题：１．员工要完成什么样的体力活动和脑力活动？２．工作将在什么时候完成？３．工作将在哪里完成？４．员工如何完成此项工作？５．为什么要完成此项工作？６．完成工作需要哪些条件？整理ppt第1节工作分析的内涵

二、工作分析的发展

古希腊20世纪初20世纪20、30年代

苏格拉底泰勒（美国）美国人事协会

20世纪70年代

职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起。

工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。

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第1节工作分析的内涵

三、工作分析的基本术语工作分析所涉及的概念及术语包括：工作要素、任务、职责、职位、职务、职权、工作、职系、职业、工作描述及工作规范等。１.工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。２.任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。任务是由一具或更多工作要至少组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。３.职责：个体在工作岗位上南非要完成的主要任务或大部分任务。相关联的任务构成一项工作的职责。它可以由一个或多个任务组成。区分职责和任务总是不容易的，把任务看成是职责的子集可能对我们会有所帮助。例如，假设接待员的一项职责是处理所有往来信件，作为这个职责一部分的一项任务可能是回答所有日常询问。整理ppt

第1节工作分析的内涵

４.职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。职位一个人完成的任务和职责的集合。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多用人，两者的数量相等。５.职务：一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务是不加以区分的，但是职位与职务在内涵上有很大的区别，职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的，是经常变化的；职位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。整理ppt第1节工作分析的内涵６.职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。７.工作：主要任务和职责相同的一组职位形成一种工作。８.职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同但工作性质充分相似的所有职位的集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等各属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。职位和工作的区别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如：一个组织可以有两个接待员来完成同一种工作，然而，他们占据两个不的职位。一组相似的工作形成一种职业。由于接待员这种工作在不同的组织中需要类似的技能、努力和责任，因此接待员可以被看成是一种职业。整理ppt图１－１工作分析的基本术语及其相互联系工作要素任务职责职位工作职业职务职权职系整理ppt

第1节工作分析的内涵四、工作分析的性质与内容

工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作描述（工作的内容是什么）和工作规范（招聘什么样的人来从事这一工作）的基础。因此，工作分析是人力资源基础。整理ppt

第1节工作分析的内涵工作分析的内容：１.工作活动。

２.工作中人的行为。

３.工作中所使用的机器、工具及设备。

４.工作的绩效标准。

５.工作背景。

６.工作对人的要求。

前５项内容形成工作描述，最后一项内容形成工作规范。工作描述与工作规范共同形成工作说明书。整理ppt

第1节工作分析的内涵五、工作分析的原则与动机工作分析的原则工作分析是人力资源的基石，它的好坏将会影响人力资源管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学合理。

１.系统原则２.动态原则

３.目的原则

４.经济原则

５.职位原则

６.应用原则

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第1节工作分析的内涵工作分析的动机：

１.企业新成立２.职位有变动

３.企业没有进行过工作分析４.企业跨入新的发展时期

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第1节工作分析的内涵案例某机械厂车工车间的正常工作时间为每天８小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为车100个零件，而车完１个零件大致需要4分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计。通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷不足，有约1个小时的时间为无价值消耗，应该对其每天的工作量进行调整。整理ppt

第1节工作分析的内涵六、工作分析的基本流程

1.准备阶段。在这一阶段，主要工作有如下几点：（1）明确工作分析的目的。（2）制定工作分析的实施计划。（3）组建工作分析小组。（4）收集、分析有关背景资料。（5）分析信息收集的类型（6）确定信息收集的方法2.实施阶段。这一阶段的主要工作有：（1）取得相关人员的理解（2）收集工作信息的实际操作。（3）审查确认工作信息。整理ppt

第1节工作分析的内涵

3.分析描述阶段。这一阶段不是出成果的阶段，具体工作如下：（1）实际工作信息的分析。（2）相关人员的意见反馈。（3）工作说明书的形成。4.应用阶段。这是工作分析的最后一个阶段，应该包含如下工作：（1）工作说明书的应用。（2）工作说明书的评价。（3）工作说明书的反馈与调整。整理ppt

学者工作分析程序

Dessler(1994)1．决定工作分析资料用途2．搜集背景资料3．选择具有代表性之工作分析4．搜集工作分析资料5．请在职者与其直属上司认可收集到的资料6．编写工作说明书与工作规范郭昆谟等（1990）1．决定分析计划2．选择分析人员3．收集背景资料4．搜集工作分析资料5．分析并撰写书面说明Ａnthony,Perrewe,1．确认工作分析目的Kacmar(1994)2．选择工作分析样本3．建立共识，决定员工参与程度4．决定资料收集方法和收集资料5．进行工作分析6．检讨与修正Ghorpade(1988)1．将工作分析目的具体化2．鉴定与目的相关的各种工作因素属性3．决定资料收集者与信息来源4．选择资料收集与分析的方法5．收集、分析与整合工作信息（五者关系如图1—2所示）

各学者工作分析流程图整理ppt

第1节工作分析的内涵七、工作分析的作用总的来说，工作分析的作用可以分为３个部分：１.组织决策（如组织结构开发）。２.工作和设备设计３.人力资源管理。整理ppt

第1节工作分析的内涵具体地说，工作分析有以下８个方面的作用：１.选拔和任用合格的人员；２.制定有效的人力资源预测方案和人力资源规划。

３.设计积极的人员培训和开发方案。

４.提供考核、升职和作业和标准。

５.提高工作和生产效率。

６.建立先进、合理的工作定额和报酬制度。

７.改善工作设计和工作环境。８.加强职业咨询和职业指导。

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第1节工作分析的内涵

工作分析的意义：１.为各项人事决策提供了坚实的基础。

２.通过对人员能力、个性等条件进行分析，做到人尽其才。

３.通过对工作职责、工作流程的分析，使“才尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率。４.通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好地协调，使“才尽其职、职尽其用”，以完成组织的目标。５.能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。

整理ppt第2节工作分析与其他人力资源管理工作一、工作分析与人力资源规划二、工作分析与工作预期设计整理ppt第2节工作分析与其他人力资源管理工作案例

派格苏斯电脑公司简·沃森：最近，我的销售部经理麦特·格雷尼和当地一所大学签订了一项利润丰厚的合同，这所大学同意从派格苏斯电脑公司购进其个人电脑所需要的所有软硬件。作为交换，派格苏斯电脑公司将为该大学的学生、教职工所使用的产品提供７-８折的优惠。我和销售部经理都认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的销售需要。但当我和服务部经理苏茜·莫拉尔交谈时，她认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要补充一位技术服务人员，而与大学签订的合同也足以负担得起新人员的费用。我们公司有３名技术服务人员，由服务部经理负责。他们都接受过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。我让苏茜准备一份工作说明书，以便开始招聘工作。苏茜认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有工作说明书，他们的工作是随着时间的发展自然而然形成的。她决定在起草工作说明书之前，先明确该项工作的具体内容以及对员工作具体要求。她首先与服务小组的成员们进行交谈，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成聘用过程的第一步——工作分析。整理ppt

第2节工作分析与其他人力资源管理工作

三、工作分析与员工招聘四、工作分析与员工培训

工作分析与员工培训的关系主要表现在以下几个方面：

便于培训需求的确定有利于培训计划的制定

有利于培训工作的开展整理ppt第2节工作分析与其他人力资源管理工作五、工作分析与绩效管理工作描述与工作规范是绩效管理的基础。整理ppt

工作分析与绩效管理工作分析：收集相关信息的系统性过程工作相关信息：工作目的、职责、任务、行为事件等人员素质（任职资格）：知识、技能、能力、个性特征选拔工具（预测指标）：测验、面试、知识技能考试、背景分析等关键绩效指标：绩效评估、绩效改进和提高整理ppt

第2章业务流程分析与设计整理ppt第１节流程概述一、流程概念流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列有序的活动的集合。

整理ppt第１节流程概述二、流程的价值流程决定了客户满意度通过优化流程可以提高企业竞争力整理ppt第１节流程概述三、流程描述的方法文本法表格法图形法等为了得到对流程的直观印象，人们常用图形来表示流程

整理ppt图２－１流程描述方法■文本销售部负责检查客户的信用度■表格

■图形功能组织单元关系检查信用度销售部负责检查信用度销售部负责整理ppt

第2节组织结构分析与设计

一、组织结构诊断组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。效能：做正确的事效率：正确地做事安全：持久地做事整理ppt第2节组织结构分析与设计二、组织管控模式的分析与选择管控模式：１．财务管控型。

２．战略管控型。

３．操作管控型。

整理ppt表２－２三种不同管控模式的对比财务管控型战略管控型操作管控型战略做出主要的收购、投资／撤资决定质询业务战略和技术／运作的可行性并分配资源领导开发和实施投资制定预算限制和现金流目标审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性启动和管理投资项目决策非常情况下才介入在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定进行批准质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性业绩监控按（利润）底线管理业务监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）人事管理招聘／解雇制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题融资下放给业务部门启动改革计划执行／管理计划协调无协调单元之间的联系，确保相互支持管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益资源共享要求会计上的基本统一性对主要的工作建立一致性的策略制定全面的功能性政策共享服务无只要有协同效应或经济效益就提供中央服务提供几乎所有的中央服务集权程度与下属关系低以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门中以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门高通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理管理目标投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战备协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部核心职能财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制／战略营销／销售网络／技术新业务开发人力资源整理ppt表２－３某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系职责董事会总经理分管副总其他副总市场部策略议题1．中长期市场发展规划决定权复核权审核权建议权２．品牌发展战略决定权复核权建议权３．本部门年度财务预算决定权复核权审核权建议权营运议题１．本部门一般员工的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动决定权２．市场部内部中层干部的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动决定权３．对各分公司市场开发工作的日常支持和管理决定权４．基础及专项市场调研制度和报告决定权建议权建议权５．品牌管理决定权建议权６．部门业务指标的设计、评估及考核决定权建议权整理ppt第2节组织结构分析与设计三、组织结构设计的基础及方法成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：１．有明确的组织疆界。

２．集权与分权的统一。

３．注意对影响组织结构要素的分析。

４．有适合的部门组合。

５．有迅速有效的执行能力。

整理ppt第2节组织结构分析与设计组织结构设计的方法：１．确定组织的工作内容。２．确定组织报告关系。３．选择部门的组合方式。（１）职能组合（２）事业部组合

（３）区域组合（４）混合式组合

整理ppt第2节组织结构分析与设计

四、常用的几种组织结构及设计第一种：职能式组织结构职能式组织结构又称为Ｕ型结构，中文意义为统一结构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。职能式组织结构的设计要做到以下几点：１．认识职能式组织结构的模型（如图2-5、2-6、2-7）。２．明确其适用背景。

３．了解职能式结构组织的优缺点（如图2-4）。

整理ppt图２－５职能式组织结构的基本模型总经理职能部门B职能部门A职能部门C整理ppt图２－６某公司的职能结构组织图总裁销售副总裁工程副总裁制造副总裁财务副总裁人力资源副总裁信息技术副总裁营销部门工程部门制造部门财务部门人力资源部门信息技术部门市场研究档案销售运输和接收生产质量保证研究小组销售队伍文档秘书工厂一工厂二工厂三班组长生产线１班组长生产线２班组长生产线３班组长生产线４流水线上的工人整理ppt图２－７直线职能参谋模式总经理参谋部门Ａ参谋部门Ｂ职能部门b职能部门a职能部门c图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权整理ppt表２－４职能式组织结构的特征项目内容适用背景规模：中小型企业环境：较低的不确定性，稳定技术：例行性，相互依存性低内部系统部门联系：不需要太多的横向联系计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本正式权力：来自职能经理优点有利于发展规模经济，提高内部效率有利于提高员工的专业持能有利于加强管理，提高工作效率缺点不能适应外部环境的快速变化不利于部门间的横向沟通员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局不利于全能式人才的培养整理ppt第2节组织结构分析与设计第二种：事业部式组织结构

事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或Ｍ型结构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部。事业部式组织结构设计的要点如下：１．认识事业部式组织结构的模型（如图2-8至2-11）。

２．掌握事来部式组织结构的设计方法。

３．事业部式组织结构实行分权化管理。

４．了解事业部式组织结构的使用背景。

５．明确事业部式组织结构的优缺点。（如图2-5）６．加强事业部之间的横向沟通和资源共享。

整理ppt图２－８事业部式组织结构的基本模型总经理事业部A事业部B事业部C研发生产财务市场研发生产财务市场研发生产财务市场整理ppt图２－９事业部式组织结构：产品结构董事会总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁公司行政副总裁航空事业副总裁公司财务副总裁家庭用具副总裁家用电器事业部公司办公事业部航空事业部公司财务事业部家庭用品事业部汽车事业部销售汽车事业部人力资源汽车事业部制造汽车事业部工程整理ppt图２－10事业部式组织结构：地域型结构首席运营官CEO东南地区经理西南地区经理东北地区经理西北地区经理太平洋地区经理总经理：罗利亚特兰大奥兰多总经理：纽约费城波士顿总经理：克利夫兰芝加哥圣路易斯总经理：达拉斯休斯敦阿乐伯克基总经理：西雅图旧金山洛杉矶整理ppt图2－11事业部式组织结构：顾客结构总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务服务副总裁军事合同副总裁消费产品副总裁整理ppt表２－５事业部式组织结构的特征项目内容适用背景规模：多种经营的大型企业环境：中、高度的不确定性，变化技术：非例行性，相互依存内部系统部门联系：事业部之间需要加强横向联系与协调计划与预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：来自产品事业部经理优点具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的产品和服务，能够提供外部效益事业部内部各部门之间的协调沟通增强了能够适应环境的高速变化由于决策分权，能够提高管理效率有利于培养全能人才缺点机构设置重复，资源浪费事业部之间的沟通效果差，横向协调困难缺乏技术专门化整理ppt第2节组织结构分析与设计第三种：矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵，故而叫矩阵式组织结构。矩阵式组织结构的设计要点如下：１．认识矩阵式组织结构的基本模型（如图2-13）。２．掌握矩阵式组织结构的设计要点。３．了解矩阵式组织结构的适用背景。４．明确矩阵式组织结构的优缺点。（图2-7）５．权力的偏重与协调。

整理ppt图２－13矩阵式组织结构的基本模型总经理研发部生产部财务部销售部产品经理Ａ产品经理Ｂ产品经理Ｃ整理ppt表２－７矩阵式组织结构的特征项目内容适用背景规模：少量生产线的中型企业环境：高度的不确定性技术：非例行性，相互依存内部系统部门联系：职能部门与产品部门纵横交织，需要加强协调计划与预算：基于职能和产品线正式权力：产品经理和职能经理的联合优点能够适应高度不确定性的环境能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的需求资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新缺点员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性需要在员工的人际关系技能方面加强培训领导者需要花费大量的时间来开会形成决策或解决矛盾冲突会造成资源和效率的极大浪费在协调平衡方面的管理费用很高整理ppt第2节组织结构分析与设计第四种：以客户为中心的混合型组织形式

如何在组织结构设计时就很好地体现以客户为中心的理念呢？１．确立以客户为中心的战略思想。

２．调查客户的满意度。

３．对组织结构的整体设计。

４．建立质量小组。

５．权力下放。

以客户为中心进行组织设计是当今的发展趋势。记住，客户的满意度就是企业最大的成功！整理ppt第３节业务流程分析与重组一、业务流程分析业务流程分析是对企业原有的流程进行全面的功能和效率分析，以发现其存在问题。业务流程图（简称ＴＦＤ）的绘制就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务的处理过程。

整理ppt第３节业务流程分析与重组二、业务流程重组概述业务流程重组的定义：业务流程重组是以关心客户的需求和满意度为指标，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在时间、成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应电子时代的变化。整理ppt第３节业务流程分析与重组业务流程重组包括的内容：１．以顾客为中心，全体员工建立以顾客而不是以“上司”为中心的原则。２．企业的业务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门为中心。３．重思考与再设计。４．大幅度提高组织绩效。５．充分运用信息技术手段。整理ppt第３节业务流程分析与重组业务流程重组的类型：根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下三类：１．功能内的业务流程重组。

２．功能间的业务流程重组。

３．组织间的业务流程重组。

业务流程重组的原则：１．实现从职能管理到流程管理的转变。

２．着眼于整体流程最优。

３．实施业务流程重组伴随着组织的调整。

４．员工的评价体系是使流程高效的保障。

５．流程应涵盖客户和供应商。

６．重视IT/IS支持。

整理ppt第３节业务流程分析与重组三、业务流程重组的步骤１．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题，也就是进行业务流程分析。２．设计新的流程改进方案，并进行评估。３．制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。４．组织实施与持续改善。

整理ppt第３节业务流程分析与重组四、业务流程重组的操作要点面向企业流程面向顾客考虑运作风险（图2-14）运用信息技术

整理ppt图２－14企业进行业务流程重组时通常所面临的风险概览

竞争者、敏感者、股东关系、资金充足性、金融市场、灾难性损失、独立／政治、法律、行政管理、行业环境风险营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商品或产品名侵权授权风险领导力权力沟通限制表现激励货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉财务风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确管理报告财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告

战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期流程风险决策信息风险整理ppt第3章定岗定编整理ppt第１节定岗一、定岗的概念岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，定岗的过程就是岗位设计的过程。

岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。（图3-1）

整理ppt图３－１岗位的构成岗位角色角色活动活动活动任务任务任务任务任务任务任务任务任务技巧、知识、能力技巧、知识、能力技巧、知识、能力信息、界面与设备信息、界面与设备信息、界面与设备整理ppt第１节定岗二、工作设计的原则１．岗位设计的数目应符合最低数量的原则。（图3-2）２．所有岗位要求实现最有效的配合的原则。

３．每个岗位要在企业组织中发挥最积极的作用的原则。

４．每个岗位与其他岗位的关系保持协调的原则。

５．符合经济、科学和系统化的原则。

整理ppt图３—２岗位责任确定流程设定部门职责设定部门职责设定部门职责员工是否最大程度承担职责是否整理ppt第１节定岗三、工作设计的形式１．基于任务的工作设计。

２．基于能力的工作设计。

３．基于团队的工作设计。

整理ppt第１节定岗四、工作设计的驱动因素工作设计的驱动因素可以分为３个方面，分别是技术、竞争与成本压力。如图３－３所示。整理ppt图３－３工作设计的驱动因素技术竞争成本压力技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力，能在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；能使过去手工的流程自动化；能增加相关的数据信息量竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化成本与效益的压力会使公司的营运更有效率，并最大限度地利用资源，尤其是人力资源整理ppt第１节定岗五、工作设计与工作分析及企业绩效的关系1、工作设计与工作分析的关系2、工作设计与企业绩效的关系促使企业进行定岗定编的一个主要原因是企业绩效不佳。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面，见图３－４。整理ppt图３－４工作设计与企业绩效的关系不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计通过流程再造对工作过程再设计通过定岗定编对岗位再设计满意的绩效整理ppt第１节定岗六、影响工作设计的基本要素

战略（图3-5）流程

组织结构工作设计以组织结构设计为前提和基础，组织设计也最终要反映和落实到工用设计上来。（图3-6）整理ppt图３－５影响战略的基本要素企业远景和使命战略自己的核心能力市场目标企业环境整理ppt图３－６组织设计和工作设计的关系组织策略总公司管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能汇报关系子公司子公司市场营销网络客服新产品岗位设置岗位职责市场策划员市场调研员网络管理员组织结构设计工作设计工作设计则以组织结构为基础和前提组织结构设计最终反映和落实到工作设计整理ppt第１节定岗七、工作设计的理论基础工作扩大化工作轮换法

工作专业化

工作丰富化

整理ppt第１节定岗八、工作设计的内容1．工作内容。

2．工作职责。

3．工作关系。

4．工作结果。

5．工作结果的反馈。

6．任职者的反应。

整理ppt第１节定岗九、工作设计的步骤与方法工作设计的步骤

工作设计分为以下３个阶段（如图３－７所示）：１．第一阶段：说明工作任务。包括说明必须完成什么不同的任务、完成这项任务必须经过的流程是什么、这项任务涉及的心理和身理的哪些方面等。２．第二阶段：确定使用哪种工作设计方法。在了解工作特性以后，就要确定采用何种工作设计方法。３．第三阶段：应用与反馈。即把个别任务合并成具体工作以分配给个人。整理ppt图３－７工作设计程序说明工作任务确定使用哪种工作设计方法应用与反馈整理ppt第１节定岗工作设计的方法1．组织分析法。（图3-8）

2．关键使命法。（图3-9、3-4）3．流程优化法。4．标杆对照法。

整理ppt图３－８某移动通信公司市场部的岗位设计总公司子公司子公司市场营销网络客服新产品市场策划员市场调研员品牌管理员促销管理员整理ppt图３－９某银行公司业务部的岗位设计１．组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展客户关系管理客户风险分析客户行业分析营销策划行业１客户经理行业２客户经理行业３客户经理行业４客户经理２．负责公司业务新项目的开发推广，为营销提供后台保障３．负责本级经营业务的贷款审核及发放工作信贷资产转让项目开发及推广现金管理项目开发及推广贸易融资项目开发及推广信贷资产转让经理现金管理经理贸易融资经理贷款审查贷后风险管理放款操作经理贷后管理经理部门的关键职责关键职责细分关键岗位整理ppt表３－４某银行岗位设计和主要职责示例关键岗位角色主要职责电力行业客户经理项目经理放款经理营销项目放款及贷后管理１．组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险；对目标客户进行全面的营销２．针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高３．对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理４．组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新１．整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求2．对公司业务的新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析3．根据项目开发方案，及时开发新项目，进行项目测试验收，报监管部门批准4．通过各种形式将新的公司业务项目向全行进行推广5．进行项目风险分析,参与资产负债项目的定价6．对新项目的销售情况如客户满意情况、市场占有情况、效益风险情况进行调查评价，评估新项目是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场7．参与客户营销活动1．制定、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务2．负责对公司业务的放款操作3．进行贷后管理,及时发现并控制风险整理ppt表３－５四种工作设计方法比较方法优点缺点适用范围要求组织分析法能深入解决许多细节问题，尤其适合一个大型传统组织在变革之前对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标的大型企业。而现实情况往往不是这样。同时，设计方法往往会过于复杂和具体，需要客户的大力支持通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织结构设计和工作设计占整个项目的大部分工作必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工关键使命法注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；可以比较灵活地用于不同的组织中不是一个综合的方法（不求面面俱到），有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深地专业知识，需要对客户的需求有较深入了解通常适用由于时间和预算的限制而不能对整个组织的岗位进行全面设计的情况对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本方法流程优化法注重新的管理信息系统对在岗者的影响；服从系统的要求，根据新的信息系统进行调整并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见标杆对照法简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解适用于不太精确的项目范围需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限整理ppt第１节定岗十、定岗操作实务定岗流程定岗流程如图3—10所示整理ppt图３－10定岗操作流程明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标明确企业的管控模式，界定总部和下级部门的权力划分明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程根据上述流程设计组织结构依据工作环境、流程变化对岗位设计时行再调整依据关键岗位设置辅助和支持岗位界定各部门关键职责分工及其相互联系依据关键职责设置关键岗位整理ppt第１节定岗操作实务（以某商业银行为例）1．明确公司长期战略和年度业务目标。

2．明确主要的工作流程。（图3-11、12、13）3．设计组织结构。（图3-14）4．明确企业管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分。

5．明确了战略目标与业务流程、确定了企业的组织结构与管控模式后，就可以对企业各部门的使命与关键职责进行分析界定了。（图3-6）

6．根据关键职责设计关键岗位。（图3-15）7．根据关键岗位设计辅助和支持岗位。

8．根据环境及流程的变化，对岗位设计进行再调整。

整理ppt图3—13商业银行A的业务流程与管理支持流程战略规划和调整(市场信息收集、分析，新的方案拟定）企业文化的建立和宣传预算管理和财务核算人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）信息系统建立和维护（网络、设备、人员）公共关系管理（政府、媒体、客户）综合行政事务管理（秘书、文档）安全保卫（安全设备、人员）审计稽查业务流程管理支持流程新项目设计开发业务流程设计市场营销客户服务资产保全风险管理整理ppt图3—11价值链分析方法企业的基础设施人力资源管理产品开发财务管理市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务客户服务主要活动辅助活动毛利整理ppt图3—12业务流程层次示例主要流程A主要流程B

主要流程C子流程A1子流程A2子流程B1子流程B2辅助流程1辅助流程2整理ppt图3—13商业银行A的业务流程与管理支持流程战略规划和调整(市场信息收集、分析，新的方案拟定）企业文化的建立和宣传预算管理和财务核算人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）信息系统建立和维护（网络、设备、人员）公共关系管理（政府、媒体、客户）综合行政事务管理（秘书、文档）安全保卫（安全设备、人员）审计稽查业务流程管理支持流程新项目设计开发业务流程设计市场营销客户服务资产保全风险管理整理ppt图3—14商业银行A的组织结构图股东大会董事会行长副行长监事会个人业务部信贷管理部公司业务部人事部国际业务部会计部资产保全部办公室研究发展部科技部稽核部营业部保卫部计划财务部支行整理ppt表3—6商业银行A业务部的关键职责决策流程与汇报关系职责董事会总经理分管副总其他副总市场部策略议题1．中长期市场发展规划决定权复核权审核权建议权2．品牌发展战略决定权复核权建议权3．本部门年度财务预算决定权审核权建议权营运议题1．编制年度综合经营计划,组织对各支行的经营考核工作决定权参议权建议权2．新产品的研发和宣传工作决定权参议权建议权3．组织重点客户的营销,开发优质行业的优质客户决定权4．具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等决定权参议权建议权5．组织公司业务的培训决定权6．针对总行本级客户进行营销并协助支行进行行业营销决定权整理ppt图３—15商业银行A的岗位确定顺序行长副行长副行长公司业务部个人业务部国际业务部科技部行业2行业1行业3市场营销岗信贷审核岗客户服务岗内勤岗整理ppt第2节基于人性的工作设计一、设计工作以提高员工绩效员工授权（图3-7）

员工参与小组（图3-16）员工团队（图3-8、17）整理ppt表3—7管理者和授权没有权利时有权力时对招聘我的下属，我却不能参与决策过程；我甚至未能同应聘者谈话当我作报告时，有人打断我；项目的领导者对我也不支持我被告知不能提问，因为我缺乏适当的学历水平我被当成蘑菇放在暗处我面试了应聘者，而最终却未得到对结果的任何反馈我在一个紧急的项目中夜以继日努力工作，最终我的头儿却得到全部荣誉我的建议，无认是好是坏，都未被征求过，更糟的是有时甚至被置之不理在不考虑我的知识和付出的情况下，项目就被重新分配了我不能得到问题的答案我能对一个很大的财务决策做主，我可以毫无疑问地签一张20万美元的支票我被任命从事一个我从未有过任何经验的项目，并被告知“我知道你一定会成功”在收到一张写有“削减差旅费”的备忘录后，由于我清楚因工作原因出差是必要的，所以被准许继续干我5岁时，我父亲对我说：你将来有一天会成为一个了不起的技工。他播下了种子，现在我是一名工程师我打算执行一个新项目，但由于资金的限制我的项目被否决了，我与董事长会面并请他看一下我的项目，他看完后转头对副总裁说：“给他钱”我得到许多对我有帮助和有价值的建议，而不是批评我能分享所有的财务资料整理ppt图3—16员工参与的过程小组成员头脑风暴法、收集数据、并建立因果关系管理者考虑员工参与小组的建议并做了员工参与小组被管理者认可，并且如果建议得以实现，其结果将反馈给员工参与小组员工参与小组过程小组成员准备解决方案与建议整理ppt表3—8员工团队的形式团队形式具体内容交叉职责型团队项目团队自我指导型团队任务推动型团队过程完善型团队小组配置了一个专家综合小组（如市场营销专家、生产专家和工程专家），一起努力来完成一个特定的目标。交叉职责团队的建立基于所分配的任务而不是基于成员间的自发的关系专门建立一个小组来设计新产品或新的服务。管理者根据成员对成功所做的贡献来安排成员。通常情况下，完成任务之后小组就解散在一个自然工作单位中，小组成员是由经过严格培训过的个人组成的，共同完成一整套相互独立的工作任务。团队成员采用一致的决策来承担起工作的责任，并解决问题，或应付内部或外部的消费者管理者建立起一个任务推动力来及时解决一个主要的问题。这个小组负责完善一个长期计划来解决存在的问题，而这一解决方案可能还包括完善提出的解决方案的费用问题小组是由来自不同部门或承担不同职责的有经验的人员组成的，他们负责提高质量、减少浪费，或提高生产流程的生产率，而这一过程会影响所涉及及的所有部门或所承担的所有职责。通常情况下，管理者负责选择和组织团队成员整理ppt图3—17自我指导型团队的管理内容工作日程安排73%直接与客户交易59%培训56%卖主/供应商的交易52%设备生产配额/绩效目标50%预算49%购买设备或服务45%绩效评估39%聘用35%辞退15%整理ppt第2节基于人性的工作设计二、工作日程的调整远程办公

工作分担紧缩工作周

弹性办公时间（如图3-18）

整理ppt图3—18某保险公司的上下班时间某保险公司灵活的上下班时间678910111212:301:302:303:304:305:30早上6:00上班的员工可以在下午2:30离开早上9:00上班的员工可以在下午5:30离开整理ppt第3节定编一、定编的概念定编在这里包括定员。所谓定编定员，就是采用一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员以及配备多少人员。定编定员与定岗是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。整理ppt第3节定编

定编的特征定编定员的主要特征在于：必须在企业的业务规模已形成的基础上进行，必须在企业业务发展方向已确定的基础上进行，具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。整理ppt第3节定编岗位分类1．生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护以及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。2．执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作的岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。3．专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计师或者软件设计等。4．监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门、或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。5．管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一个单位的负责人。他们的职责是管理一个小的单位。6．决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业和总监等。整理ppt第3节定编岗位与人员的关系及区别：岗位与人员是两个不同的概念。一个岗位不一定只有一个人，可能有几个人。

另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。

整理ppt第3节定编二、定编的原则1．以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编。

2．企业各类人员的比例关系要协调。

3．进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路。

整理ppt第3节定编三、定编的方法1、劳动效率定编法

劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。1．产量定额的计算公式为：定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额﹡出勤率）。举例来说，某企业每年需生产某零件4651200个，每个车工每天的产量定额为16个，年平均出勤率为95%，则车工定编人数=4651200（个）/[16（个）*（365—2*52—10）（天）*95%]=1219（人）。2．时间定额的计算公式为：定编人数=生产任务*时间定额/（工作时间*出勤率）。以上例来说，如果单位产品的时间定额为0.5小时,则定编人数=4651200(个)*0.5(小时)/[8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95]=1219(人)。整理ppt第3节定编2、业务数据分析法业务数据分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人历程成本等。根据企业的历史数据（业务数据/每人）及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。根据企业的历史数据，对员工数与业务数据进行回归分析，行到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。整理ppt第3节定编3、本行业比例法本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1︰100。计算公司为：M=T*R。其中，M为某类人员总数；T为服务对象人员总数；R为定员比例。整理ppt第3节定编4、预算控制法预算控制法是西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算来控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设计和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩充有着严格约束。（图3-19）整理ppt图3—19人工费用组成图5000元/月6000元/月5000元/月6000元/月5000元/月5000元/月6000元/月业务量（月）人工费用人工费用合计：2万/月（4人）合计：1.8万/月（3人）整理ppt第3节定编四、定编操作流程定编操作流程如图3—20所示。整理ppt图3—20定编操作流程明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考公司历史数据，确定本公司职能人员的人数依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考公司历史数据，确定本公司管理人员的人数在企业内进行试运行，对运行结果进行调整根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配对照其他因素，如员工流动性、人工成本等，对预测员工人数和结构进行再调整将业务、职能和管理三类人员的人数相加，得出员工总数整理ppt第3节定编定编操作实务1．员工人数设计的前提条件。（图3-21）（1）与员工数量有关的历史数据。

（2）对将来业务发展情况的预测数据。（3）员工劳动生产率或工作模式的假设。2．员工总数设计的基本原则。（图3-22）

3．选择计算业务人员数量的关键指标。通常在计算业务人员数量的时候，我们会用到两个指标，即价值量指标和工作量指标。

整理ppt图3—21定编模型历史数据预测数据假设条件未来人员数量整理ppt图3—22员工总数设计原则1．确定业务人员数量2．确定职能人员数量3．确定管理人员数量业务人员数量主要按价值量指标确定职能人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定注：这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员整理ppt定编案例A贸易公司2002年的经营利润为52060万元，2002年的业务人数为1189人，公司2002年职能人员与业务人员的数量比例为1﹕1.94；业务人员中，管理人员与非管理人员的数量比例为1﹕3.9。我们要为A贸易公司预测2005年的员工总数及员工的构成。1．员工总数计算公式如下：员工总数=业务人员总数+职能人员总数；业务人员总数=管理人员总数（业务类）+非管理人员总数（业务类）；职能人员总数=业务人员总数*P。这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员。P为一可变的数字，根据企业具体情况与市场要求而定。管理人员同非管理人员之间成一定的比例关系，这个比例依企业具体情况而定。业务人员数量预测方案如图3—23所示，假设条件解释说明如下：（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41%。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业人员人均经营利润80万元（资料来源：美国萨拉托加学院数据调查。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照），目标是到2005年达到两者的平均值62万元。。整理ppt（2）如果平均增长率。年平均增长率是指相邻年度按照同等比例的增长速度。如果2005年人均经营利润比2002年提高41%，2003~2005年的年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44*（1+p）3=44*（1+41%），所以p=12.2%2．2005年A贸易公司贸易类员工结构预测见图3—24。解释说明如下：（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，A贸易公司职能人员与业务人员之比约为1﹕1.94,二是市场上的参照数据,市场上的参照数据约为1﹕4.85(数据来自萨拉托加学院),取两者的平均值,2005年职能人员与业务人员比例为1﹕3.4.(2)业务人员中管理人员与非管理人员的比例.我们采用同样的方法得出2005年目标比例为1﹕5.6.这里管理人员指二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员的比例。我们采用同样的方法得出2005年目标比例为1﹕5.5.这里管理人员指二级经营机构内非业务部门的经理、副经理整理ppt图3—23A贸易公司业务人员数量预测方案假设条件2005年人均经营利润比例2002年提高41%已知条件2002年经营利润（万元）520602002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）644612004年预测经营利润（万元）725252005年预测经营利润（万元）80063预测结果2002年2003年2004年2005年总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562人数(人)1189131213151294按照相同的年增长率12.2%人员数量预测整理ppt图3—24A贸易公司贸易类员工结构预测流程图

（2005年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人，这里的业务人员总数为1537人）共1989人贸易类业务人员总数=1537非管理人员数=1304（2）管理人员：非管理人员=1﹕5.6管理人员数量=233贸易类职能人员总数=452非管理人员数量=382管理人员数量=70(3)管理人员：非管理人员=1：5.5(1)职能人员：业务人员=1：3.4为假设条件整理ppt第4节岗位设置表的编制一、部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表称为部门职位设置表。（如图3-9）

整理ppt表3—9管理部的部门职位设置表部门名称企业管理部本部门职位设置总数（个）5本部门总人数5职位名称职位人数主要职责分工部长1全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理企划专员1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等企管专员1组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理网络信息专员1网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理合同法律专员1处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及员工法制教育和其他法律事务备注整理ppt第4节岗位设置表的编制二、公司岗位设置总表公司岗位设置总表，即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称，而不写岗位职责。总表包括3个栏目：1．岗位编号。

2．岗位部门。

3．岗位部门。

如图3-10整理ppt表3—10某科技集团有限公司岗位设置总表部门岗位编号岗位名称职位人数（人）公司总部HT－G－ⅠHT－G－ⅡHT－G－ⅢHT－G－ⅣHT－G－ⅤHT－G－ⅥHT－G－Ⅶ董事长总裁运营总监市场总监财务总监行政总监技术总监1111111董事长不计，合计：6人总裁办HT－G－1001HT－G－1002HT－G－1003主任秘书司机111合计：3人企业管理部HT－G－2001HT－G－2002HT－G－2003HT－G－2004HT－G－2005部长企划专员企管专员网络专员法律专员11111合计：5人生产部HT－G－3001HT－G－3002HT－G－3003HT－G－3004HT－G－3005部长计划统计专员生产调度专员设备管理专员安全管理专员11111合计：5人资产管理部HT－G－4001HT－G－4002部长资产管理专员11合计：2人技术发展部HT－G－5001HT－G－5002HT－G－5003部长技术管理专员技术研发工程师113合计：5人续表下：整理ppt续上表部门岗位编号岗位名称职位人数（人）质量管理部HT－G－6001HT－G－6002HT－G－6003HT－G－6004部长质控工程师认证工程师质检工程师1111合计：4人财务部HT－G－7001HT－G－7002HT－G－7003HT－G－7004HT－G－7005部长资金管理专员成本管理专员会计师出纳师11111合计：５人审计部HT－G－8001HT－G－8002部长审计师１１合计：２人融投资管理部HT－G－9001HT－G－9002部长融投资管理专员１１合计：２人人力资源部HT－G－10001HT－G－10002HT－G－10003部长人事培训专员薪酬福利专员１１１合计：３人行政部HT－G－11001HT－G－11002HT－G－11003HT－G－11004部长行政管理专员基建管理专员基建管理员１２１３合计：７人职能部门总计49人整理ppt第4章工作分析方法与工具整理ppt第1节工作分析的方法一、工作分析的项目１．工作名称。

２．雇用人员数目。

３．工作单位。

４．职责。

５．工作知识。

６．智力要求。

７．熟练及精确度。

８．装备、器材及补给品。

９．经验。

10.教育与训练。11.身体要求。

12.工作环境。

13.与其他工作的关系。

14．工作时间与轮班。

15．工作人员特性。

16．选任方法。

整理ppt第1节工作分析的方法二、工作分析涉及的3W工作分析涉及的“3W”指“分析什么”（what）、“何时分析”（when）及“由谁来参与分析”（who）。分析什么通过工作分析，我们要获得以下五个方面的信息：1．工作的关系。2．工作职责。

3．岗位的发展路线。

4．工作环境与条件。

5．工作对任职人员的要求。

整理ppt第1节工作分析的方法

何时分析由谁参与分析

1．总经理的职责：（1）确认工作分析需求。（2）提出工作分析的原则、方向以及召开中层管理和咨询人员的碰头会。（3）确认时间计划。（4）解决工作分析过程中出现的一些冲突。（5）提供资金及管理上的支持。（6）验收最后的项目结果。2．中层管理人员的职责：（1）贯彻工作分析计划。（2）参与工作分析。（3）与其下属就工作分析进行沟通。（4）检查所辖部门内工作岗位的分析结果。整理ppt第1节工作分析的方法3．工作分析员的职责：（1）开发、选用资料收集的方法。（2）收集所需资料，并分析结果。（3）撰写工作说明书。4．咨询师的职责。在工作分析中，咨询师可能扮演工作分析员的角色，其工作内容如前。他们还有可能需要：（1）向高层领导提出做工作分析的建议，与他们就关心的问题进行沟通。（2）监督整个工作分析过程。（3）与工作分析员一起工作或对他们的工作提出建议。（4）收集和分析数据。（5）撰写工作说明书。（6）建立系统性的工作流程。5．普通员工的职责：（1）提供工作信息。（2）参与撰写工作说明书的初稿（部门岗位）。整理ppt第1节工作分析的方法三、工作分析的主要方法整理ppt表４－１工作分析方法与其他人力资源管理活动的适应性目的方法工作说明考核面试工作评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划观察法●●问卷法●●●●●●●工作日志法●●●●●面谈法●●●●关键事件法●●●●职业测定制度●●●功能性工作分析法●●●注：“●”代表方法与目的的相适应整理ppt第1节工作分析的方法观察法观察法是工作分析人员到现场去实地查看员工的实际操作情况，予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。

整理ppt第1节工作分析的方法1．优点。通过对工作的直接观察和工作者的介绍，分析人员能理多、更深刻地了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。但是另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。2．缺点：（1）不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。（2）不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。3．注意事项：（1）要注意工作行为样本的代表性。（2）观察人员在观察时，尽量不要影响被观察者的