人力资源经典实用课件通用的薪酬设计七步法

通用薪酬设计七步法

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构薪酬设计七步法第一步---前期准备6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计

开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建薪酬管理变革推进团队职位分析（如有必要）薪酬变革实施前的前期调查12345七步法第一步---“前期准备”活动内容

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构七步法第二步---澄清薪酬战略6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计管理程序薪酬策略内部的公平性外部的竞争性薪酬文化如何实现薪酬管理的内部公平性竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构倡导什么样的薪酬文化设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序薪酬目标：主要支持哪些人力资源战略目标的实现？薪酬战略的主要内容薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分报酬–

现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要主要目标吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平次重要无关

薪酬策略—管理两大基本模式对比以职位为基准职位量化，容易实现内部公平便于薪资成本控制,并与外部市场对比引发人事弊端组织结构变化时需要调整工作灵活性增强时不适用人才作用增强时不适用以能力为基准灵活有助技术人才队伍稳定激励人才成长复杂，难以量化如果缺乏能力素质模型管理,易导致论资排辈日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。

123七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容薪酬战略现状扫描诊断薪酬战略定义分析描述薪酬战略

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构七步法第三步---职位评估或职层排序6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计

薪酬策略职位评估职层排序or职等架构职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。职位评估与职层排序

通用性职位评估工具专门设计的职位评估工具HAY三维评估美世IPE码华信惠悦GGS华信惠悦因素分析法翰威特因素分析法从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位评估工具定量的职位评估工具的两大类别

定量的职位评估工具的两大类别-对比职位能力影响力思维要求工作控制独立性沟通技巧失误后果佐佳七因素分析法以职责与任职资格为基础的职位评估系统贯穿岗位操作流程的三组因素转换2、影响力3、沟通技巧内部外部4、工作控制幅度难度5、思维能力1、能力投入6、独立性(产出成果)7、失误后果产出佐佳七因素分析法基本原理

佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）

运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练操作演练

职位评估成功的关键控制点——组织形式

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计

薪酬数据收集薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>123福利数据收集-<<福利需求调查表>>福利数据收集-<<福利现状调查表>>

薪资数据深度分析三个主要内容整体现金总收入（TC）对比

123固定收入（GC）对比；薪资结构对比薪资数申据外部善对比中武应注意栏的问题-城市薪资坏差异所谓的回剥归分析主雹要是指线钓性回归，逼它是数学样方法在企乏业薪酬数景据分析中技的具体运荐用。线形回排归分析隶主要是分运用回惊归分析烈数学模腹型，找变出薪资氧级别（龄或评估挥得分）赏与企业底薪酬数猜据之间润内在的壤逻辑关婆系。线形回迅归分析榴事先要蛾设定回赢归方程震。例如宏，如果济采取曲御线回归锡方程式亲可以下孝面等式奋来表达妇：log听eY=哨a+b荒x上面公定式中的Y表示薪资死数据，X则表示央薪资等黄级，a是线条丛在Y轴上的赔拦截点收，因此粗它被称紧为Y轴的截村距，斜压率b表明X每增加或柿减少一个沉单位，Y所产生子的变化调。我们辉还可以连计算相捡关系数急，来检播查薪资秒等级（勤或职位寻评估点伞得分）威与对应寒薪酬数吃据之间慌的关联屠程度，猴如果关着联程度删越高则惭相关系听数越接种近1．0。相关系众数的平方补则表明因率变量Y变异中宝的多大晴比例可垦以用自脏变量X来解释。薪资数据幅外部对比贯运用技术-回归分析XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析05101520职等固定薪资XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析024681012141618职等税前现金总收入回归分析伴-市场薪好资对比（央中位值）案例薪资回材归分析逢对比案例演示福利对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通行的做法福利对比阿案例演示1、前期拐准备2、澄清岗薪酬战略4、薪酬数北据收集与蕉深度分析七步法第态五步---设计薪滑资架构6、福利窗设计3、职位评忽估或职层排序5、设计肺薪资架轨构7、薪酬弓管理运面作系统顷设计2.确定添固定工资交中位值和努级差3.确宝定固定撞工资带补宽1.建尽立和调拉整市场献薪资曲坐线4.决定谦变动工资阴占固定工惧资的比例设计薪铸资架构掌的四步凡曲建立和调略整市场薪芝资曲线_核选择中位袄调整基准稍点123456789101112131415RMB高RMB低案例:选择10等为基院准职等职等薪资职等acbdfeg薪资政策阻线级差是辩指高一吊职等薪使资中位马值与相搞对低一肚职等薪特资中位歪值差距确定固写定工资欢中位值驻和级差案例XX公司固袍定收入搬薪资构资架中位值级券差%RMB100胳,00疫0115聋,00欣0134映,55姿0161,附460196怠,98帮1245,推226较高职等的中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等的中位值()建立中位旷值和中位洲值级差的趋练习建立中位宇值和中位剩值级差的个练习(续前)公式:较低职等区的中位值伏：除以(删1+中位纵值级差)较高职等你的中位值欲：乘以(削1+中位旗值级差)根据中倍位值级昼差来调错整薪资议的中位盼值曲线[]范围宽池度%最大值最小值()-1x1芦00公式:-20专%+20%50%宽度-15命%+15%35%宽度中位值=最小值2+范围宽度=2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值确定固飞定工资宇中位值侄带宽各等级轿薪资的井最大值般与最小概值差距比例即为等级姑薪资的分越布或带宽来。1.中位值希=RMB8枕0,79畜0带宽＝票35雁%计算最谎大值和输最小值最小值:最大值论:2.最小值踏=RMB6宋8,00价0最大值绩=RMB侦102旋,00滑0计算中位酒值及带宽中位值:带宽:确定固定屠工资定中居位值带宽欧练习3.带宽戴=5膏0%软最兽大值俊=RMB烫89,她000计算中馆位值和之最小值雄.中位值:最小值现:

2003年（第一次）薪资架构调整051015202004年（第二次）薪资架构调整051015202005年（第三次）薪资架构调整05101520薪资计划平衡两大要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整案例XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）决定变迟动工资单占固定轨工资的闸比例19等以上18,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,1100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等市场比回例薪资架构1、前期准奔备2、澄清薪防酬战略4、薪酬普数据收副集与深绵度分析七步法第准六步---福利设计6、福利设惊计3、职位咽评估或职层排序5、设计薪怨资架构7、薪酬句管理运摩作系统纠设计福利规划表年度计划表问卷调查组织沟通福利会议长期规划年度计划与预算计划实施福利计划雅管理流程任何成功俘的福利计择划，其结霞果的成功瞒与否都依犹赖于正确棒的沟通渠茫道。为了爬使员工完犯全理解并海感受到公尽司所提供瓶的福利计央划，企业黎应该加强且与员工在挖福利方面吐的沟通，狭征求员工碧意见。1、前期准膏备2、澄清薪盒酬战略4、薪酬数伏据收集与晚深度分析七步法宪第七步---薪酬管亦理运作嗽系统设职计6、福利乎设计3、职位评懂估或职层排鞋序5、设计薪僵资架构7、薪酬管爹理运作系语统设计薪酬管理运作机制薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理表单《薪酬管理制度》将规定：薪酬结构如何确定；同一职位不同员工的工资如何确定？员工职位变动（如平级调动；晋升；降级；异地调迁等）如何调整薪资？薪资例外情况（如护角的需