工程分包变更现状及后续合理化建议

工程分包变更现状及后续合理化建议摘要：文章主要针对工程分包变更现状及后续合理化提出自己一些建议，以供其他人员参考。关键词：工程分包；分包变更现状；变更管理；后续合理化建议1分包合同变更基本情况企业通过招标方式签订单价合同确定分包厂家，含年度合同、工程合同和合同变更。在分包合同管理过程中，相对于原合同中的技术要求、范围说明、工作量、环境、计划等初始条件，在工程渐进明细过程中，一个或多个，同时或不同时，发生了变化即为变更。变更主要分为两大种，一是由于国家法律法规的变更如营改增这种强制性变更，二是其他非法律强制性变更。从引起变更发生的原因分有业主引起变更和非业主引起变更两种，又细分为工作量增加/规格或类型新增、设计原因、材料原因、现场修改、现场交叉作业造成的变更、赶工变更和工程延期等七小类。分包合同变更管理是在满足合同规定和企业变更管理体系下，对变更事项、变更工作量等进行确认，并对变更费用进行核算，通过立项预算等审批流程签订合同变更单进行最终变更费用的支付。因工程的独特性，各工程各合同变更情况不尽相同；但从已有统计数据的工程合同中不同种类变更分布比例来看，业主引起变更占大多数，非业主引起变更占少数。2分包合同变更管理发展企业工程主要通过签订单价分包合同，借助分包协助厂家人力在企业场地内完成。分包合同管理是否成熟适用很大程度上决定了工程目标是否能够顺利完成，其中最重要部分是跟踪合同对应的输入输出状态、预防输入输出偏差、控制输入输出偏差、处理解决已发生偏差，进行全过程合同变更管理。一般来说，工程建造企业分包合同变更管理主要经历了以下四个阶段：完工后半年提交再处理T过程中少量提交、完工后集中提交再处理T过程中提交大量、完工后快速收尾提交再处理T过程中企业工程主动下发变更指令、分包商配合提交预估投入再处理。在上述四个阶段过程中企业与分包商都完成了重要的变更管理观念转变，即开始由原有的被动接受转变为主动管理。3分包合同变更管理合理化建议3.1分包合同变更管理框架在工程实施中，变更不可避免。在企业管理体系下使用成熟的工程变更管理办法，可以减少变更的数量。成功的变更管理可以提高工程绩效，如果管理得当，变更有利于提高创造力和价值。工程组解决变更的能力，往往在很大程度上决定其工程管理的成败，不同的工程可能采用不同的变更管理方法，影响变更管理方法的因素包括：①分包变更的来源，如业主原因、非业主原因两大种；②分包变更的类型，如工作量增加、现场修改、材料晚到等七小类；③分包变更的紧急程度；④分包变更合同双方的立场。通常有两种常用的变更管理方法，主动管理和被动接受，由于两种方法都有各自的地位和用途，需要选择使用。不同类型工程中的细项变更类型占比不同，代表着变更管理重点不同，因此在工程启动阶段根据不同工程制定针对性的变更管理办法十分必要。根据工程特点、背景信息、工程建造方案、潜在变更诱因和量级，在适应企业工程建设工程变更管理办法基础上进行适当的裁剪或添加，形成各工程定制化的变更管理办法。通过头脑风暴、专家判断、或会议等多种工具，邀请近期各工程变更管理人员、工程管理中心变更岗位高级管理人员、近期工程经理等专家对工程定制化变更管理方法进行审核、审查。工程定制化的变更管理部分需添加在工程实施策略中正式发布，作为工程变更管理的指导性文件，确立变更管理的基本原则和基础做法。变更事项是否已按要求执行、变更原因、变更工作量和变更投入核算是变更是否成立和变更费用核算的四大要素，四大要素应由专业人员确定，并通过变更管理办法明确相应角色和责任。生产部门管理人员应确认变更事项是否已按要求执行，设计工程师应确认可计量的变更工作量，合同费用工程师应根据定额和变更实际情况核算变更费用。变更三大要素责任方的明确和三大要素本体的明确对于变更管理至关重要，可以最大程度的避免由于权力过于集中造成权力失控等引起的一系列不利影响。合同责任人负责从分包申请开始一直到合同签订、执行、变更和收尾的全过程动态跟踪工作。3.2合同变更管理思路性建议根据上述国内外工程分包合同的变更种类和相应数据分析，在单价分包合同中业主引起的变更占大多数，并且业主引起的工作量增加/规格新增变更所占比例较高，从这两点出发提出以下建议。建议1：根据基础数据库修正图纸工作量一一根据各类产品已知工程的工作量信息，建立相应工作量数据库，在后续类似工程中参照使用，对不符合工程体量规模的图纸工作量适当修正，在工程整体责任制预算范围内进行招标，以促使招标工作量、分包合同工作量更接近实际工作量。建议2：根据基础数据库修正补全图纸规格一一根据上述基础工作量数据库，在后续类似工程中参照使用，将结构、配管、机械、材料、工艺通风等基础专业的类型、规格尽可能扩展，可通过区间分类或其他适合的方式在二维三维上覆盖全面，并按照基础数据库的工作量信息预估相应类别/规格的工作量信息，以促使在招标中和合同中将规格尽可能全覆盖。建议3：签订备用合同厂家应对业主突增工作一一为避免由于业主引起的工作量突增或新增委托造成原合同厂家不能很好应对，根据对工程各专业工作量及背景情况的预判，在实施策略、分包策略及招标过程中明确选择备用厂家，签订备用合同；并在出现业主引起的工作量突然新增或新增委托情况下，经过正式启动流程启用备用厂家。对于由于非业主引起的变更，如设计不当、现场施工管理不当等其他原因引起的变更，企业加强变更过程管理，做好应急应对，增加应急储备金。建议4：根据基础数据库以人工时方式预估变更工作量一一根据以往分包合同执行的合同额、变更金额、现场变更金额等历史信息，对预判将发生变更的各专业预估变更人工时，并且在工程整体责任制预算范围内进行招标，以促使招标变更人工时、合同变更人工时更接近工程实际变更人工时。在实际合同工作开展过程中，针对出现的变更按照规定流程审批启动进行最终结算。建议5：主动下发变更指令过程变更管理一一针对临时委托、设计技术文件，甲方下发变更通知单主动发起变更，明确通知分包商及相关管理部门开展变更工作和相应管理工作，明确变更工作中涉及到的所有杆件包括尺寸规格、重量/米数等可计量的变更工作量信息。分包商在限定时间内提报变更预估资源投入，工程组内部审核评估投入是否合理，变更完工后工作量确认是否与变更通知单要求一致，在变更发生前或过程中明确变更费用如何核算。对于变更四大要素中变更费用的核算，为尽可能减少甲乙双方即企业与合同签订的分包商之间的争辩，事先确立基本规则。建议6：建立变更定额库、定期扩充定额库根据企业内部定额确定变更定额。根据各工程各专业工作量及背景情况的预判，在工程实施策略、分包策略及招标过程中建立各类典型变更(如管线删除、修改、设备侧塞、组合梁删除、修改等)定额/单价。在工程变更实际审核中加以运用，并在工程实际施工过程中对于识别到的新变更类型分析评估扩大定额库。综上所述，通过对该工程建造企业分包合同变更现状进行梳理分析，提出了主动管理和提前管理的合理化建议。参考文献：曹旭.国际工程项目分包管理常见风险分析[J].中国管理信息化,2016,19(16):94-95.梁晋.工程项目承包模