企业项目预算管理存在的问题及对策

PAGE题目企业项目预算管理存在的问题及对策摘要进入20世纪80年代后，随着西方管理会计理论引入我国，预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到传播和应用；随后，项目预算管理逐步为中国的中大型企业所接受，部分企业开始推行项目预算管理。现在也有部分企业运用ERP来实现手工帐不能解决的预算问题。项目预算作为项目成本控制的一种工具。它除了在控制项目进度、成本和资源方面具有较强可操作性，对于建立公司的项目运营机制、提高资源使用效率，降低项目成本，提升项目执行力，实现项目价值最大化也具有显著成效。而项目预算管理和全面预算管理不同，全面预算管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行预算管理，而项目预算管理的系统较小，它是当前全面预算管理当中的一种新的预算管理模式。项目预算管理寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。它通过对各种可能的方案进行成本—效益分析，选取实现目标的最佳途径。成本—效益分析是对不同方案实现目标的效果与其所需要的成本进行综合的对比分析，然后根据一定的标准来选取最佳方案。在企业理论界，许多专家、学者对我国项目预算管理的运行模式、系统构架进行了开拓性的研究和论述；在企业实务界，广大企业纷纷推行项目预算管理，并结合企业管理实际情况进行了大胆探索和创新。关键词：项目预算管理；对策；分析；控制ABSTRACTInthe1980s,withthewesternmanagementaccountingtheoryintroducedintoChina,budgetmanagementtheoryandmethodinourcountryenterprisehavestartedtospreadandapplication;Then,projectbudgetmanagementisgraduallyacceptedmediumenterprisesofChina,begantointroducesomeenterpriseprojectbudgetmanagement.NowtherearesomeenterpriseswithERPtorealizethemanualaccountcannotsolvetheproblemofthebudget.Projectbudgetasaprojectcostcontrolofatool.Itexceptincontroltheprojectschedule,costandresourceswithstrongpractical,andtoestablishthecompanyprojectoperationmechanism,improvetheefficiencyofresourceuse,reduceprojectcost,improvingprojectimplementation,achieveprojectvaluemaximizationalsohasremarkableeffect.Andprojectbudgetmanagementandcomprehensivebudgetmanagementisdifferent,thescopeoftheoverallbudgetmanagementmorebig.Manyoftheenterprisecanbeviewedasthesub-projectofeachwork,accordingtotheprojectforbudgetmanagement,andprojectbudgetmanagementsystemissmall,itisthecomprehensivebudgetmanagementofakindofnewbudgetmanagementmode.Projectbudgetmanagementfortheeffectivedeploymentofresources,inordertorealizethegoalsystemmethod.Itthroughvariouspossiblesolutioncost-benefitanalysis,theselectionofthebestwaytoachievethegoal.Costbenefitanalysisofdifferent-isschemetorealizethegoalsandthecosttoeffectacomprehensivecontrastanalysis,andthenaccordingtocertainstandardstoselectthebestscheme.Thisarticlefromtheprojectbudgetmeaning,contenttotheprojectbudgetmanagementofoverallanalysis,andthenanalyzesthepresentintheimplementationofthebudgetmanagemententerpriseprojectintheprocessofexistingprominentproblems,forexample:theenterpriseprojectbudgetmanagement,inadequateunderstandingandpreparationofthemethodisnotscience,strategicdirectionisunknown,lackofeffectivecontrolandbudgetmanagementandperformanceevaluationdon'tclose,inviewoftheexistingproblems,thispaperputsforwardpersonneltraining,strengtheningtheprojectbudgetcontrol,theprojectbudgetmanagementandperformancesuchaslinkedthecountermeasures,andthroughtheactualcasetotheprojectbudgetdeeply,specificanalysis.Intheenterprisetheory,manyexpertsandscholarsinourcountrytoprojectbudgetmanagementoperationmodeofthesystemarchitecture,thepioneeringresearchanddiscuss;Practiceintheenterprise,theenterprisearepushingprojectbudgetmanagement,andcombinedwithactualsituationofenterprisemanagementtheboldexplorationandinnovation.Keywords：Projectbudgetmanagement;Countermeasures;Analysis;ControlPAGE18目录TOC\o"1-2"\h\z\u引言 1一、 项目预算管理概述 2（一）项目预算管理内容 2（二）项目预算管理的意义 2二、企业项目预算管理实施现状及存在的问题 4（一）企业对项目预算管理重视程度不够 4（二）项目预算编制流于形式 5（三）项目预算管理部门执行力不够 5（四）考核及激励机制不够完善 5三、企业项目预算管理中存在问题的对策 7（一）企业应提高对项目预算管理的认识 7（二）制定和实施项目预算要同企业的战略结合起来 7（三）加强预算过程控制，严格预算执行效力 8（四）将项目预算管理全过程与业绩评价相结合，达到理想的管理效果 8（五）建立有效的项目预算组织，加强预算人员培训 9四、案例分析——用友公司项目预算管理分析 10（一）实施预算管理的原因 10（二）完善项目预算管理前后的差异 10结论 16参考文献 17致谢 18引言面对中国入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业管理的核心问题是内部控制，所以推行项目预算管理是迫不及待的事情。项目预算管理是项目管理的重要组成部分，也是全面预算管理的重要模块。现在越来越多的企业开始重视项目预算管理，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，项目预算管理促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。项目预算管理作为重要的一环并没有受到应有的重视。在项目预算的编制、执行以及决算等环节中仍然存在许多问题,透过这些问题可以看到我国项目预算管理中存在的突出弊端。本文从项目预算的含义、内容等方面对项目预算管理进行整体的分析，然后分析了目前企业在实施项目预算管理过程中存在的突出问题,比如：对企业项目预算管理认识不足、预算流于形式、战略导向不明、缺乏有效控制以及项目预算管理与业绩评价结合不紧密等问题，最后针对存在的问题，提出人员培训、加强项目预算控制、将项目预算管理与业绩相挂钩等研究对策，并通过实际案例对项目预算管理进行深刻、具体的分析。项目预算管理概述（一）项目预算管理内容项目管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。项目成本管理是项目管理中的主要内容之一。项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情下，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。而项目预算是为了更好的实现对项目的成本控制。项目预算管理的基本原理内容如下，项目预算管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。上级经理通过预算的方式确定工作任务和业绩标准，有下级经理执行；为了保障下级经理的执行过程符合预算规定的目标和标准，上级经理必须安排专人对下级经理的预算执行过程和结果进行监督和计量；然后，将实际执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级经理；上级经理根据预算执行情况，决定是干预下级经理的预算执行过程，还是允许继续运行下去；最终达到促使下级经理完成预算目标的目的。例如：某公司成立项目预算管理办公室,专门负责公司的项目管理及项目预算。首先让项目经理编制该项目的预算表交给项目预算管理办公室，项目预算管理办公室看执行结果是不是与预算指标相符，如果相符，那就通过了；如果不相符，就要看是什么性质的差异，差异额是否能接受，如果可以接受就通过；如果差异不能接受，那可能有两种情况：一种是预算编制不准确，那就要需要重新修订预算；如果编制的准确无误，就要分析和确认造成差异的原因，项目管理办公室经理编制反馈报告送达上级经理，根据项目的实际情况，决定是否干预该项目。（二）项目预算管理的意义1、提高了项目管理水平和效率项目预算管理制度是以项目预算、项目执行、项目监督、项目验收、项目绩效考评为内容的科学的项目预算管理体系，强化了项目决策的科学化和民主化，推进项目管理的制度化、规范化，实现了项目管理的公正和公开。避免了旧的项目管理体制中项目管理混乱的状况，提高了项目支出预算的使用效益。2、项目预算管理使企业有效、高效、合理使用分配资源首先，项目预算管理集计划、考核、绩效、评比为一体，利用项目预算管理，不仅给员工完成工作的指标，还要利用指标考核员工，这就是预算管理的职能，它能使企业资源利用率最大化、利益最大化，从而提升企业的整体经营水平。有利于控制项目预算、降低成本。例如：在金融危机的冲击下，各企业都采取了积极的措施力图减小危机带来的负面影响，在各项措施中“降低管理成本，缩减开支”成为企业的主流选择，有67，8％的受访人群选择了该项，同时“裁员”、“降低员工薪酬”等短期的应对措施选择的比例也较高，相对来看，像“转变产品结构、提高产品附加值”这样长期的战略性调整则较少的被企业采用，同时“向政府部门寻求支持”也容易被企业所忽视。同时，要严密管控各种经营数据，最大限度的节省开支，减少浪费，调整策略，把有限的资源用在刀刃上。这是在经济危机中对企业提出的最好建议。而项目预算管理在公司的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最好的手段。

二、企业项目预算管理实施现状及存在的问题随着中国经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善及现代企业制度的逐步建立，加上中国加入WTO以后，企业的管理工作也逐步与国际接轨。企业的预算管理被越来越多的企业所接受。但是，中国尚有相当部分企业未设置专门的预算管理机构。尤其是项目预算管理机构。从企业差异看，规模越大的企业一般都会成立项目预算机构,对项目预算的要求也高;商业企业由于市场的竞争，建立专门的项目预算机构的企业比例达57.1%，较小的商业企业有75%的企业的预算负责机构是预算小组,还有一些企业有50%是设预算处,其他企业的项目预算管理机构大都设在财务部。所以虽然企业设立了项目预算管理机构或者项目预算小组等来做项目预算管理，由于我国企业对项目预算才刚刚起步，企业实施项目预算管理的现状不容乐观。出现了项目预算体制不健全，包括企业领导对项目预算的不重视、项目预算管理机构权利不大等因素，导致预算执行力度的不够，加上企业员工对项目预算认识不清，企业没有建立有效的考核机制等，使得项目预算预算管理不能在企业得到很好地发挥。从目前诸多企业项目预算管理实施的效果看，仍然存在以下问题尚待解决。企业对项目预算管理重视程度不够1、高层领导对项目预算管理重视不够许多企业领导认为，预算只要由财务部门确定一个数字就行了，那只不过是一个数字游戏而已。殊不知，这样的目标往往不能真实反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了企业长期发展的需要。同时在实际执行过程中，企业高层管理者往往对预算不够重视，企业资源得不到合理配置；部门配合不力，员工对项目预算认识不清，甚至有抵触情绪，导致项目预算管理的执行不力。造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对项目预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。2、员工对项目预算管理不够重视长期以来，企业都是用传统的预算模式，但是这已经不适应高速发展的现代中国企业。近年来，全面预算管理作为一种综合全面的管理体系在各个企业得到广泛应用，并发挥着巨大作用。而项目预算管理是全面预算管理中重要组成部分。员工只知道预算是财务部门的事，换成以前来说是这样的。但是现在各个部门都要进行预算，尤其是项目部门，因为项目把控好了，才能为一个企业赢得利润。所以很多企业的员工对项目预算管理认识不清。将项目预算管理与财务预算管理混为一谈。有时候甚至觉得项目预算是没必要干的事情；不管是领导还是员工都没有重视项目预算，技术人员只管自己盲目地投入到项目中去，到最后就只有事倍功半的效果。（二）项目预算编制流于形式很多企业使项目预算管理流于形式，企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，就出现了为预算而预算的现象。自下而上的编制耗时大，而自上而下的编制不够精确，导致自下而上的预算和自上而下的预算相差较大时，领导忙于事务，当出现实际超过预算时，也没有时间分析原因，没有对项目采取一定的措施。疏于监督，预算单位执行得怎么样，往往等到审计等部门查出问题了，再提整改意见，缺乏工作的主动性。目前，我国企业在项目预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。据调查，企业项目预算管理机构拥有预算调控权限也就只占7.14%，由于很多企业尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析项目预算执行情况时，仅将项目预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，事实上，项目预算管理作为全面预算管理其中的一个的过程，应对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视。（三）项目预算管理部门执行力不够由于项目预算管理涉及企业员工的利益，因此欲发挥项目预算管理的功效，必须有良好的协调机制，建立强有力的项目预算管理机构，全程参与预算管理各个环节。预算管理机构要发挥作用，必须有相应的权威性、代表性和专业性。但是现在企业项目预算管理部门的权威性不大，布置预算任务，员工不怎么去理会他，即使填了预算表，也是随便弄个数据敷衍了事。这样的预算对于一个企业来说没有什么实质性的作用。至于专业性，企业缺乏高水平的项目预算管理人员对预算进行控制和协调。无法使企业制定的项目预算方案得到科学的管理与执行。不重视业务培训,项目预算人员没有业务经验，有些企业都是让一个熟悉项目的老员工，这对于项目预算来说是件好事，但是项目预算管理是站在企业的角度，而并非是站在项目的角度去思考问题，对于项目的分析以及管理存在一定的质疑。这就造成预算难度的加大。（四）考核及激励机制不够完善缺乏有效的激励措施。项目预算管理是一种激励约束机制。如果缺乏预算控制、考核及激励机制，项目预算管理就流于形式。企业项目预算的完成对企业高层来说是业绩，对于员工来说，不仅意味着更多的付出，而且也意味着其业绩。企业在实施预算时没有建立健全相应的激励机制，不利于调动员工的工作积极性。企业员工的考核及激励应建立多样化的管理，员工的行为才会得到正面强化，这样的管理才有效。项目预算管理是以预算为工具的管理活动，它应既注重过程，又注重结果，而且把预算的过程管理和结果管理与绩效评价有机地结合起来，以实现预算管理与业绩评价的有效融合。然而实践中却往往是预算管理与业绩评价结合不紧密，预算管理与业绩评价相脱节，因而就很难达到理想的管理效果。

三、企业项目预算管理中存在问题的对策虽然我国企业项目预算管理存在许多不足，但是我们应该吸收其精华，改进其缺陷，使之更好地为企业的发展发挥作用。针对以上存在的种种问题，结合项目预算管理的新方法，提出以下应对策略：（一）企业应提高对项目预算管理的认识1、企业高层管理者亲自挂帅项目预算管理是企业的核心工程。企业高层管理者的认同和支持是其有效推行的重要保证。必须把项目预算管理作为企业一把手工程来抓，项目预算管理委员会由董事长、总经理亲自挂帅，承担起项目负责人的角色，把项目预算目标作为企业资源配置的主要依据，充分协调预算编制、执行过程中可能出现的各种问题，才能提高项目预算模型与发展战略、经营模型的吻合度，彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。无论国外还是国内的成功实施项目预算管理的案例无不显示出企业高层管理者重视与参与的重要性。这样,项目预算管理才有权威性,其顺利实施才有保障。2、树立员工参与意识员工参与项目预算管理,既是应享有的权利又是应承担的义务。员工是项目预算的执行者,最熟悉情况,最有发言权。另一方面,只有员工积极参与预算的制定,预算才易于被员工接受。因此,企业管理者应激励员工为项目预算管理献计献策,共同为项目预算管理的顺利实施而努力。比如加强员工对项目预算管理的意识、进行项目预算管理的培训等。（二）制定和实施项目预算要同企业的战略结合起来从企业发展的角度讲,项目预算应和战略挂钩,使其从属于战略管理,而不是简单的企业预测。没有战略指导的项目预算管理,只重视企业短期活动而忽视长期目标,这样的项目预算管理难以取得预期效果。同时,企业战略也只有通过项目预算管理的细化,才能得以顺利实施。因此,企业在实施预算管理前,应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略,并以此决定项目预算的模式,只有这样,预算管理才能避免盲目性,才有生命性。而且，企业只有结合分析外部环境和内部条件,制定适合自己的项目预算管理模式,才能真正发挥其效用。企业类型不同,项目预算管理的侧重点也不同,比如,IT企业的项目预算应侧重降低人员成本;服务业应侧重对成本的综合控制和增加收入等。（三）加强预算过程控制，严格预算执行效力首先，企业追求利润最大化是“天职”，现代企业的竞争很大程度上还是成本的竞争，项目预算作为一种成本控制的重要手段，发挥着很大的作用。但是很多企业没有结合好自身的企业特征和基础管理，没有找到合理有度的项目预算管理模式。其次，项目预算管理几个主要阶段就是事前有计划、事中可控制、事后能考评。在这几个阶段中，执行控制尤其重要。因为，如果执行控制不力，那么即使预算编制的再好，企业年度预算目标也不可能很好地实现。项目预算执行控制是企业整个内控体系的一部分，如果预算执行控制松懈，势必影响企业整个内控体系作用的发挥。第三，项目预算管理的实施，可强化项目预算主体对自身责任核算，而通过预算的执行过程，可做到按业务时时核算，使之前“财务替各责任单位核算”走向“责任单位为自己核算”，这是一种很大的进步，也是预算管理作为一种机制而存在的重要理由，达到了自我约束、自我激励、自我管理的目的。因此，企业提升内控，推行项目预算管理，必须把强化预算执行控制作为整个预算管理工作的重中之重。（四）将项目预算管理全过程与业绩评价相结合，达到理想的管理效果项目预算管理是企业重要的预算管理，项目预算管理全过程必须与员工业绩相结合，只有通过分工明确、奖罚分明、科学评价的考核机制，才能确保项目预算管理落实到位。项目预算考核要有精确性，对部门全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出项目预算的权威性和指导作用，从而部门员工共同为实现项目预算管理目标而努力的斗志。项目预算管理是企业项目管理的重要组成部分，在企业管理中起着举足轻重的作用。企业管理者对于项目预算管理思想的理解正确与否，决定了其是否能合理计划和控制企业的资本使用。项目预算管理则是涉及到部门、关系到企业的战略管理作业，如何处理有限的资源与无限的需求这一永恒的矛盾，实现利益最大化，才是项目预算管理的核心。所以企业要坚定不移地执行项目预算管理。此外，当前项目预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素。激励机制的落后等影响预算的评价和奖惩。因此，建立项目预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。项目预算管理考核时对各二级部门以及员工在实施项目预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施项目预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。（五）建立有效的项目预算组织，加强预算人员培训项目预算作为企业内部项目管理的重要方式，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的项目预算组织是有必要的。企业可以成立由高级管理者领导的预算管理委员会来负责项目预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设项目预算管理领导小组来负责企业日常预算事项的处理。项目预算管理需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体项目战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士，保证预算实施的顺利有效。管理人员业务水平以人为本关注预算道德是近年发展的新理念。企业要充分认识项目预算管理人员水平对预算管理的重要性以及工作的流动性加强培训工作,采取聘请专家、学者举办讲座、研讨会、送交专门机构培训,招聘的预算人员是要有业务经验的等方式。提高项目预算管理人员业务水平,及时从预算执行的差异中分析主观因素和客观因素的能力,提出纠正项目预算偏差的对策的能力,为企业决策层当好参谋。使企业项目预算管理的实施更加有效的执行顺畅。四、案例分析——用友公司项目预算管理分析（一）实施预算管理的原因用友公司是一家以研发及服务为一体IT公司，全国遍布60多家分公司，总部在北京，浙江分公司是以销售及技术支持为一体的软件公司，包括销售部、市场部、实施部等为主要部门的服务型公司，公司销售额逐年递增，2011年浙江区的销售额实现一个亿的突破，但是员工的工资、奖金却没有得到实质性的增长。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱，员工对于该公司的印象就是如此。但是，年终报告上的数据却让员工们震惊，虽然该公司的销售额相当高，但是成本也是水涨船高，所以项目的利润少的可怜。究其原因，是主要是由于项目预算管理存在着较大的问题。本文以用友公司浙江分公司的实施部为例，对于实施部的项目预算管理进行分析。（二）完善项目预算管理前后的差异1、待完善项目预算管理（1）公司领导及员工错误地认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，没有全员的参与意识。各部门没有专职负责预算的人员来跟进处理日常预算执行工作。有的部门是部门经理自己，有的部门是部门文员，随意性很大；在实施项目成本管理中，人是核心，制度和工具都是为人所用的。但是在实际的实施项目中大多数参与者基本上都是技术为主，有财务专业背景的很少，即使是项目管理者或者是部门经理人也大多数是技术出身，都是从技术人员被一步步提拔上来到项目经理、部门经理岗位的，他们所具备的成本管理思想大多来自书本，更确切的说来自于软件类的项目管理丛书，对于项目成本管理基本上是只知其然，不知其所以然。所以在具体的实施项目成本管理中，大多数都局限于进度、范围、人员工资和差旅费用等上面，对于项目成本的预算、成本的控制、成本相关指标阅读等就显得能力不够了，所以很难涉及成本预算管理的关键之处。（2）部门内部没有建立有效的监控，只有项目预算部门经理进行监控，由于权力不是很大，项目经理不是很自觉的在项目实施前认真地填写预算表，致使加大项目预算数据准确度不高的风险。（3）从项目管理的角度来说，公司的一个大项目的成本费用往往是很笼统的，顾问的报销只能记录整体一个大项目里，不能将报销成本记录到大项目中某个对应的模块，久而久之，项目经理不能很好的对一个大项目做出一个合理的预算。（4）没有将项目预算与考核相挂钩。一般项目经理交了预算表就算完事了，不用对自己填的数据负责。只要我完成了这个项目，公司就要按正常的比例绩效，往往导致顾问实施项目效率不高，项目整体时间的拖延。明明计划这个月是到上线切换阶段的，却还是系统测试阶段等问题。（5）有些项目一直处于亏损状态，并且超出预算很多时，项目经理和项目管理办公室没有积极采取有效的措施。同时，各项目组不把预算当一回事，觉得是可有可无的事情，宁愿把精力于投入工作中，也不愿花点时间填预算表或者敷衍了事。因此，顾问对与项目的成本以及利润都不是很清楚，这就导致了外包和集团支持等成本的加大，利润空间的减少。以下是完善项目预算前对其中三个项目预算数据的分析：表4—12010预算表（万）项目预算项目名称项目收入项目目标成本利润目标软件收入实施收入软件成本销售费用人员成本差旅费外包成本集团支持绿城3805602505025050100100140国贸332.99259.252006110060801081.24贝因美282.28141.31505080506020-26.42表4—22010预算执行表（万）项目名称绿城国贸贝因美项目预算执行项目实际成本软件成本250200150销售费用556250人员成本1506060差旅费254030外包成本1008060集团支持100100完工尚需估算成本人员成本1005010差旅费40520外包成本163010集团支持01020项目利润10445.2413.58项目预算执行分析超支金额3636-12.84超支原因外包成本、差旅费过大外包成本过大目标利润=项目收入-项目目标成本=（软件收入+实施收入）-（软件成本+销售费用+人员成本+差旅费+外包成本+集团支持）例如：绿城目标利润=（380+560）-（250+50+250+50+100+100）=140（万元）项目利润=项目收入-（项目实际成本+完工尚需估算成本）例如：绿城项目利润=（380+560）-(250+55+150+25+100+100+100+40+16)=104(万元)首先该表是项目经理填写的项目预算表，由于项目经理没有重视预算表的作用，存在数据与实际发生数据的准确性相差较大。虽然进行了项目的预算，但是只流于形式，项目的成本很大没有得到很好地控制，比如说：绿城、国贸、贝因美的差旅费、外包成本、集团支持等没有很好的得到控制；其次绩效过于宽松，导致顾问工作效率不高，没有按计划的进度实施项目，本来合同上写的是100人天（按天结算），结果到项目验收要多加20来天，这增加了项目的成本。最后，预算表交上来后虽然也分析了原因，但是由于执行力不够，没有得到很好的执行。2、完善后项目预算管理用友集团在每个省区成立项目预算管理部门，专门负责项目的预算，并且在2011年给每个分公司下达一个命令，每个公司的项目都要实行“三算”，即是概算、预算、结算。概算相当于销售预算，业务员在签合同之前要预算一下该项目的收入、成本、利润是多少，考虑是否可以接这个项目。预算就是业务员把合同交接给实施顾问的时候，项目经理要对该项目做一个预算。最后就是结算。公司以利润预算模式，分别编制预算表、预算执行表，进行反复对比、分析，找出超支原因并采取有效的措施。（1）加大项目预算管理办公室权利实施部接到项目之后，项目经理要对该项目做一个项目的预算；然后，把预算表交给预算管理办公室，项目管理办公室对该项目进行跟踪。如果在项目执行过程中，成本或者利润与预算时的有出入，那么，项目管理办公室就要分析原因，为什么会出现差异，是外包成本高还是实施顾问效率不高等问题，看外包或者集团支持是否可以不用等来分析原因，确保项目时有利润，而不是亏损的，有利于项目的管理。最后，项目管理办公室要及时把预算表以及分析的原因向上一级汇报，如果亏损的项目，看是否终止还是继续实施。如果在项目实施前，一个月内项目经理没有上交预算表，那么项目预算办公室可以向其催交，是在不交的话，会给与一定的出发措施。（2）领导支持2012年公司高层人员在预算管理工作中要支持项目预算这项工作。每个二级部门经理要对对自己部门的预算负责。确定各二级部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，费用开支是否必需，是否与公司的预算管理目标一致；协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。（3）对项目进行拆分对于公司的大项目要进行拆分，拆分成各子项目。一般一个大项目可以拆成人力资源、财务管理、OA、供应链等子项目，这样一来，项目的成本更能准确地记到个子项目中，使项目预算与项目执行时实际的差异更加准确。（4）将项目预算与绩效相挂钩由于项目经理对预算不够重视，敷衍了事，这影响了公司的整个项目预算，所以公司决定要以阶段利润的考核模式来绩效。同时设立项目节约奖。当实际成本小于预算的时候，就得到一定的奖励。反之，会扣除一定比例的绩效奖。这激发了项目经理必须要认认真真的做好项目预算这项工作。综上所述，将项目预算与绩效相挂钩提高高预算数据的准确性，加大预算管理办公室的权利、领导的支持，加强了预算控制与执行力。形成以经济效益为中心的项目管理，促进企业又好又快发展。以下数据是最好的说明。项目预算项目名称项目收入项目目标成本利润目标软件收入实施收入软件成本销售费用人员成本差旅费外包成本集团支持绿城40021018030150305010160国贸3002002006110060302029贝因美188.2100902080100088.2表4—32011预算表（万）表4—42011预算执行表（万）项目名称绿城国贸贝因美项目预算执行项目实际成本软件成本18020090销售费用306130人员成本1005040差旅费20305外包成本251510集团支持10100完工尚需估算成本人员成本506030差旅费20305外包成本23120集团支持0100项目利润1522278.2项目预算执行分析超支金额8710超支原因外包成本、差旅费过大外包成本过大纠偏措施限制顾问差旅费的额度加强顾问的实施能力虽然项目预算在执行的过程中有一定的难度，比如说预算编制周期比较长，需要的数据比较多，不仅需要项目经理提供的数据，还需要财务的数据，才能做好预算。刚开始执行的时候也比较难，但是在领导的监督以及预算体制完善的情况下，项目预算的准确度提高了，项目成本也得到了一定的控制，公司的收益也不断地在提高，顾问的收入也提高了。当然造成项目预算与实际的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如项目的外包、差旅费等是可控的，对于项目的二次开发来讲是不可控因素；但项目经理应熟悉客户方的整体业务需求，并体现在项目预算中，保证实施成本不高于项目的收入，这又是可控因素。分析2010年和2011年的外包和集团支持的数据，在一定程度上得到了控制。同时，项目经理提交上来的预算表的准确度提高了，在项目执行的时候严格按照项目预算表执行，虽然没有一模一样，但差异也在不断地缩小。例如：2010年绿城的超支额为36万元，到了2011年超支额只有8万元，两年超支额的对比说明完善后的项目预算与实际执行时的差异在缩小。这就是项目预算带来的实质性作用。总体上来说，没有完善项目预算管理前，公司业务员所接的的项目质量层次不齐，有些项目实施顾问实施起来很有难度，就导致外包，集团支持，人天成本等成本的增加，从而导致项目利润的减少，加上顾问对于项目的收入、成本并不是很清楚，所以一个项目也是迷迷糊糊的做下去，这不仅不利于公司受益，也不利于一个顾问的绩效。虽然销售额一直在持续在增长，但公司的利润却不是很可观。完善项目预算管理后，项目经理以及实施顾问对于一个项目的收入、成本、利润也有一个大概的印象，在领导的监督下以及所有部门的努力下，尤其是项目管理办公室的努力下，项目验收的质量有所上升，公司不仅在销售额上实现了增长，利润也得到了增长。这就是改善项目预算管理后所带来的好处。结论实施项目预算管理应注意两个关键问题：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。项目预算管理是一种涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，项目预算管理很难取得预期效果。二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。项目预算管理是一项复杂的工程，存在着不确定性的因素很多。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照项目预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。上文主要对企业项目预算管理的概述、现状、问题及其对策进行了描述，并且对用友公司的项目预算管理进行了一些具体介绍.并结合项目预算管理的问题及其对策，对用友公司的2010年和2011年的项目预算管理进行了分析。总体分析思路主要是集中在在项目预算管理存在人员对项目预算管理重视程度不够、没有完善的考核机制等方面入手进行分析，并结合用友公司存在完善项目预算管理前后对项目的数据进行对比分析，最后再提出相应的对策。从用友公司举得三个项目的数据当中，我们可以知道在完善项目预算管理前，项目经理提供的预算表的数据不准确，与实际相差较大，执行力度不够，项目预算不能得到很好的实行；在完善以后，项目预算准确性有很大的提高，与实际差异缩小，并得到了很好的贯彻实行。总而言之，项目预算管理是现代企业的一项重要管理工具，它的主要作用是在帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。加深对企业项目预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。随着现代企业制度的发展和完善。只有充分发挥项目预算管理的作用,才能使其成为实现企业战略目标与提高经营绩效的工具,全面提升企业的核心竞争力。参考文献[1]王卫星.深化项目预算管理的探讨[J].现代商业,2010,(26):48-50[2]张红兵.项目预算管理[M].北京.中国财政经济出版社.2008[3]张英丽.项目预算管理存在的问题和对策[J].现代管理,2010,(446):233-234[4]张新民.绩效管理[M].中信出版社.2008[5]王剑辉.论加强项目的管理对策[J].中国经贸导刊,2011,(17):51-54[6]李梦苏.\t"_blan